Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

11.5: Роль етики та національної культури

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13774

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Розглянемо роль етичної поведінки при прийнятті рішень.
    2. Розглянемо роль національної культури в прийнятті рішень.

    Етика та прийняття рішень

    Оскільки багато рішень включають етичний компонент, одним з найважливіших міркувань в управлінні є те, чи є рішення, які ви приймаєте як працівник або менеджер, є етичними. Ось кілька основних питань, які ви можете задати собі, щоб оцінити етику рішення. [1]

    • Чи справедливе це рішення?
    • Чи буду я почувати себе краще чи гірше після того, як я прийму це рішення?
    • Чи порушує це рішення будь-які організаційні правила?
    • Чи порушує це рішення якісь закони?
    • Як би я почувався, якби це рішення транслювалося в новині?

    Нинішня економічна криза в США та багатьох інших куточках світу є прекрасним прикладом юридичних, але неетичних рішень, що призводять до катастрофи. Багато експертів сходяться на думці, що однією з рушійних сил ковзаючої економіки стала практика кредитування багатьох банків (з яких кілька вже не існує). У березні 2008 року, пам'ятка від JPMorgan Chase & Co. просочилася в газету Орегон під назвою «Zippy Коди & Tricks» (Zippy є автоматизована, комп'ютерна система затвердження кредиту Чейза). Хоча керівники Chase твердо заявили, що зміст пам'ятки не було політикою компанії, зміст чітко вказує на деякі сумнівні етики, пов'язані з ризикованими кредитами, які зараз засмічують фінансову систему.

    У пам'ятці було окреслено кілька кроків, щоб допомогти брокеру просунути схвалення клієнта через систему, включаючи: «У розділі доходів вашого 1003 переконайтеся, що ви ввели весь дохід у базовий дохід. НЕ розбивайте його понаднормовими, комісійними або бонусами. НІЯКИХ ПОДАРУНКОВИХ КОШТІВ! Якщо ваш позичальник отримує подарунок, додайте його на банківський рахунок разом з іншими активами. Обов'язково видаліть будь-які згадки про подарункові кошти на решту ваших 1003. Якщо ви не отримуєте заявлений/заявлений, спробуйте повторно подати з трохи більшим доходом. Inch це $500, щоб побачити, якщо ви можете отримати висновки, які ви хочете. Зробіть те ж саме для активів» (Меннінг, 2008).

    Хоча неможливо визначити, наскільки широко розповсюджувалася пам'ятка, менталітет, який він фіксує, був явно присутній під час кредитного буму, який спричинив поточний кризис. Хоча деякі дії в цей період були явно незаконними, багато людей добре працювали в рамках закону і просто приймали неетичні рішення. Уявіть собі агента з нерухомості, який знає дохід потенційного покупця. Покупець хоче придбати будинок за ціною $400,000, і агент знає, що людина не може дозволити собі здійснювати платежі по іпотеці такого розміру. Замість того, щоб консультувати покупця відповідно і втратити велику комісію, агент знаходить банк, готовий позичити гроші некваліфікованому позичальнику, збирає комісію за продаж і переходить до наступного клієнта. Зрозуміло, як ці типи неетичних, але законних рішень можуть мати драматичні наслідки.

    Припустимо, ви є генеральним директором невеликої компанії, якій потрібно скоротити операційні витрати або зіткнутися з банкрутством. Ви вирішили, що ви не будете видавати щорічний бонус, який співробітники прийшли очікувати. Перше, про що ви думаєте після того, як прийшли до цього рішення, - це справедливо чи ні. Вам здається логічним, що оскільки альтернативою буде провал компанії і всі втрачають роботу, не отримувати бонус краще , ніж без роботи. Додатково ви не будете збирати бонус самостійно, так що рішення вплине на всіх однаково. Вирішивши, що рішення здається справедливим, ви намагаєтеся оцінити, як ви будете почувати себе, повідомивши співробітникам, що бонусу в цьому році не буде. Хоча вам не подобається ідея не мати можливості видавати щорічний бонус, ви є генеральним директором, і генеральним директорам часто доводиться приймати жорсткі рішення. Оскільки ваш кінцевий пріоритет - врятувати компанію від банкрутства, ви вирішуєте, що краще утримувати бонуси, а не видавати їх, знаючи, що компанія не може собі це дозволити. Незважаючи на те, що бонуси видаються щороку з моменту заснування компанії, немає організаційної політики чи законів, які вимагають, щоб працівники отримували бонус; це просто традиція компанії. Останнє, про що ви думаєте, - це те, як би ви відчували, якби ваше рішення транслювалося в новині. Через жахливого характеру ситуації, і через те, що на кону доля бізнесу, ви відчуваєте впевненість, що такий курс дій краще, ніж звільнення лояльних співробітників. Поки факти ситуації були повідомлені правильно, ви відчуваєте, що громадськість зрозуміла б, чому було прийнято рішення.

    Прийняття рішень по всьому світу

    Стилі та підходи до прийняття рішень, як правило, відрізняються залежно від контексту, і одним важливим контекстуальним фактором, про який слід пам'ятати, є культура, в якій приймаються рішення. Дослідження японських та голландських осіб, які приймають рішення, показують, що хоча обидві культури орієнтовані на консенсус, японські менеджери, як правило, шукають консенсусу набагато більше, ніж голландські менеджери (Noorderhaven, 2007). Крім того, американські менеджери, як правило, цінують швидке прийняття рішень, тоді як китайські менеджери більш рефлексивні і витрачають свій час на прийняття важливих рішень, особливо коли вони пов'язані з якимось потенційним конфліктом.

    Іншим прикладом того, як стилі прийняття рішень можуть відрізнятися в різних культурах, є стиль, який використовується в Японії під назвою nemawashi. Немавасі посилається на формування консенсусу всередині групи до прийняття рішення. Японські особи, які приймають рішення, розмовляють зі сторонами, чия підтримка потрібна заздалегідь, пояснюють тему, вирішують їхні проблеми та підтримують їх. Використання цього методу явно вимагає часу і може призвести до уповільнення прийняття рішень. Однак, оскільки всі сторони, важливі для рішення, дадуть свій штамп схвалення до прийняття рішення, ця методика призводить до швидшого виконання остаточного рішення після його прийняття.

    Ключові виноси

    Задаючи собі деякі ключові питання, можуть допомогти вам визначити, чи є рішення, яке ви розглядаєте, є етичним. Рішення, яке є законним, автоматично не робить його етичним. Неетичні рішення можуть призвести до невдач бізнесу з різних причин. Різні культури мають різні стилі прийняття рішень. У країнах з колективістською орієнтацією високе значення приділяється побудові консенсусу. Деякі національні культури цінують швидке прийняття рішень, тоді як інші вважають, що потрібно вчасно прийняти рішення. Врахування національної культури має важливе значення для ефективної міжкультурної ділової взаємодії.

    Вправи

    1. Як ви можете оцінити, приймаєте ви етичні рішення чи ні?
    2. Ви бачили приклади прийняття етичних чи неетичних рішень? Опишіть те, що ви спостерігали.
    3. Чи бачили ви приклади національної культури, що впливають на прийняття рішень?
    4. Які поради щодо прийняття рішень ви б дали тому, хто буде керувати новим підрозділом компанії в іншій культурі?
    5. Що може піти не так, коли культурні фактори ігноруються?

    Посилання

    Меннінг, Дж. (2008, 27 березня). Чейз іпотечний пам'ятка штовхає «Коди & хитрощі». Орегонці. Отримано 1 листопада 2008 року з www.oregonlive.com/business/i... ushes_che.html.

    Немає притулку, Н.Г. (2007). Комплексність проти прагматизму: Консенсус на японсько-голландському інтерфейсі. Журнал досліджень управління, 44, 1349—1370.

    1. Адаптовано з ідей, що містяться в Кеннет Бланшард і Норман Вінсент Піл (1988). Сила етичного менеджменту. Нью-Йорк: Вільям Морроу. ←