11.3: Несправне прийняття рішень

Цілі навчання

1. Зрозумійте упередженість надмірної впевненості та як цього уникнути.
2. Зрозумійте упередженість заднього огляду та як цього уникнути.
3. Зрозумійте кріплення і як цього уникнути.
4. Зрозумійте ухил обрамлення та як його уникнути.
5. Зрозумійте ескалацію зобов'язань і як цього уникнути.

Уникнення пасток прийняття рішень

Незалежно від того, яку модель ви використовуєте, важливо знати та уникати існуючих пасток для прийняття рішень. Даніель Канеманн (ще один лауреат Нобелівської премії) і Амос Тверський витратили десятиліття на вивчення того, як люди приймають рішення. Вони виявили, що на людей впливають упередженість надмірної впевненості, упередженість заднього огляду, упередженість закріплення, упередженість обрамлення та ескалація зобов'язань.

Надмірна упередженість виникає, коли люди переоцінюють свою здатність передбачати майбутні події. Багато людей проявляють ознаки надмірної впевненості. Наприклад, 82% опитаних водіїв вважають, що вони знаходяться в топ-30% безпечних водіїв, 86% студентів Гарвардської школи бізнесу кажуть, що вони виглядають краще, ніж їхні однолітки, а лікарі послідовно переоцінюють свою здатність виявляти проблеми (Tilson, 1999). Подібно до друзів, які на 100% впевнені, що можуть вибрати переможців футбольних ігор цього тижня, незважаючи на докази протилежного, ці люди страждають від надмірної упередженості. Аналогічно, у 2008 році французький банк Société Générale втратив понад 7 мільярдів доларів внаслідок шахрайських дій одного трейдера. Жером Кервіель, молодший трейдер банку, мав великі знання про механізми контролю банку і використовував ці знання, щоб перемогти систему. Цікаво, що він не заробляв на цих операціях сам, і єдиним його мотивом було бути успішним. Він таємно почав робити ризиковані ходи, приховуючи докази. Він отримав багато прибутку для компанії на ранньому етапі і став надмірно впевнений у своїх силах, щоб зробити ще більше. На захист він просто зміг сказати, що він «захопився» ( спростування шахраїв, 2008). Люди, які купують лотерейні квитки як спосіб заробити гроші, ймовірно, страждають від надмірної упередженості. Це втричі частіше для людини, яка проїжджає 10 миль, купує лотерейний квиток, щоб загинути в автомобільній аварії, ніж виграти джек-пот (Orkin, 1991). Крім того, дослідження показують, що надмірна впевненість призводить до менш успішних переговорів (Neale & Bazerman, 1985). Щоб уникнути цієї упередженості, знайдіть час, щоб зупинитися і запитати себе, чи реалістичні ви у своїх судженнях.

Зсув заднім числом є протилежним упередженню надмірної впевненості, оскільки це відбувається, коли дивиться назад у часі, і помилки здаються очевидними після того, як вони вже відбулися. Іншими словами, після того, як сталася дивовижна подія, багато людей, ймовірно , думають, що вони вже знали, що подія відбудеться. Ця упередженість може виникнути через те, що вони вибірково реконструюють події. Упередженість заднім числом, як правило, стає проблемою при судженні чужих рішень. Наприклад, припустимо, водій компанії чує, як двигун видає незвичайні звуки перед початком ранкової рутини. Знайомившись з цим автомобілем зокрема, водій може зробити висновок , що ймовірність виникнення серйозної проблеми невелика і продовжує керувати автомобілем. Протягом дня автомобіль виходить з ладу і зупиняється за милі від офісу. Було б легко критикувати рішення продовжувати керувати автомобілем, оскільки заднім числом звуки, почуті вранці, змусили б нас повірити, що водій повинен був знати, що щось не так і взяв машину на обслуговування. Однак водій, про який йде мова, можливо, чув подібні звуки раніше без наслідків, тому, виходячи з інформації, доступної в той час, продовження звичайної рутини, можливо, було розумним вибором. Тому особам, які приймають рішення, важливо пам'ятати про цю упередженість перед тим, як приймати судження щодо чужих дій.

Прив'язка відноситься до тенденції людей занадто сильно покладатися на одну частину інформації. Шукачі роботи часто потрапляють у цю пастку, зосереджуючись на бажаній зарплаті, ігноруючи інші аспекти пропозиції роботи, такі як додаткові переваги, пристосування до роботи та робоче середовище. Аналогічно, але більш різко, життя було втрачено в катастрофі Великої ведмедиці пустелі, коли коронер, протягом 5 хвилин після прибуття на місце аварії, оголосив всіх п'яти пасажирів невеликого літака мертвими, що зупинило пошуки потенційних вижили. На наступний день двоє вижили, яких оголосили мертвими, вийшли з лісу. Як могла бути допущена така помилка? Одна з теорій полягає в тому, що упередження рішень зіграли велику роль у цій серйозній помилці, і прив'язка до того, що літак був споживаний полум'ям, змусило коронера припинити пошук будь-яких можливих тих, хто вижив (Becker, 2007).

Упередженість обрамлення є ще однією проблемою для осіб, які приймають рішення. Упередженість обрамлення відноситься до тенденції осіб, які приймають рішення, піддаватися впливу способу представлення ситуації чи проблеми. Наприклад, при здійсненні покупки клієнтам легше відпустити знижку, на відміну від прийому доплати, навіть якщо вони обидва можуть коштувати людині однакову суму грошей. Так само клієнти, як правило, віддають перевагу такому твердженню, як «85% пісної яловичини» на відміну від «15% жиру» (Li, Sun & Wang, 2007). Важливо усвідомлювати цю тенденцію, тому що залежно від того, як нам представляється проблема, ми можемо вибрати альтернативу, яка є невигідною просто через те, як вона оформлена.

Ескалація зобов'язань відбувається, коли люди продовжують невдалий курс дій після того, як інформація виявляє, що це може бути поганим шляхом. Його іноді називають «помилкою затонулих витрат», оскільки продовження часто базується на ідеї, що людина вже інвестувала в курс дій. Наприклад, уявіть людину, яка купує вживаний автомобіль, якому, виявляється, потрібно щось ремонтувати кожні кілька тижнів. Ефективним способом боротьби з цією ситуацією може бути продаж автомобіля, не зазнаючи подальших втрат, подарувати автомобіль або використовувати його, поки він не розвалиться. Однак багато людей витрачають години свого часу і сотні, навіть тисячі доларів на ремонт автомобіля в надії, що вони можуть відновити свої початкові інвестиції. Таким чином, замість того, щоб скоротити свої втрати, вони витрачають час і сили, намагаючись виправдати свою покупку автомобіля.

Класичним прикладом ескалації зобов'язань з корпоративного світу є проект Motorola Inc. Iridium. У 1980-х роках покриття телефону по всьому світу було слабким. Наприклад, це може зайняти години роботи з ланцюгом телефонних операторів у кількох різних країнах, щоб отримати дзвінок через Клівленд до Калькутти. У бізнес-спільноті виникла реальна потреба у покращенні доступу до телефону по всьому світу. Motorola передбачала вирішення цієї проблеми за допомогою 66 низькоорбітальних супутників, що дозволяє користувачам здійснювати прямий дзвінок у будь-яке місце по всьому світу. На момент розробки ідеї проект був технологічно просунутим, витонченим і мав фінансовий сенс. Motorola випустила Iridium як окрему компанію в 1991 році. Дослідникам знадобилося в цілому 15 років, щоб розробити продукт від ідеї до виходу на ринок. Однак у 1990-х роках ландшафт технології стільникових телефонів різко відрізнявся від того, що в 1980-х роках, і широке покриття стільникових телефонів у всьому світі усунуло більшу частину прогнозованої клієнтської бази для Iridium. Якби вони звертали увагу на ці події, особи, які приймають рішення, могли б відмовитися від проекту в якийсь момент на початку 1990-х. Замість цього вони випустили телефон Iridium на ринок в 1998 році. Телефон коштував 3000 доларів, і він був буквально розміром з цеглу. Більш того, не було можливості використовувати телефон в рухомих автомобілями або всередині будівель. Не дивно, що запуск був невдалим, і Iridium подала заяву про банкрутство в 1999 році (Finkelstein & Sanford, 2000). Зрештою, компанія була придбана за 25 мільйонів доларів групою інвесторів (тоді як вона коштувала компанії 5 мільярдів доларів на розробку свого продукту), зменшила свою діяльність та модифікувала її для використання Міністерством оборони для підключення солдатів у віддалених районах, які не обслуговуються наземними лініями або осередками телефони.

Чому відбувається ескалація зобов'язань? Причин може бути багато, але дві особливо важливі. По-перше, особи, які приймають рішення, можуть не захотіти визнати, що вони помилялися. Це може бути через особисту гордість або побоювання наслідків такого допуску. По-друге, особи, які приймають рішення, можуть неправильно вважати, що витрачати більше часу та енергії може якось допомогти їм відновити свої втрати. Ефективні особи, що приймають рішення, уникають ескалації зобов'язань, розрізняючи, коли наполегливість може фактично окупитися, а також коли це може означати ескалацію зобов'язань. Щоб уникнути ескалації зобов'язань, ви можете розглянути можливість суворого повороту назад. Наприклад, ви можете визначити заздалегідь, що ви не витратите більше 500 доларів, намагаючись відремонтувати автомобіль, і продасте його, коли досягнете цієї точки. Ви також можете розглянути можливість призначення окремих осіб, які приймають рішення для початкових рішень щодо купівлі та подальшого продажу. Періодичні оцінки спочатку обґрунтованого рішення, щоб побачити, чи все ще має сенс рішення, також є ще одним способом запобігання ескалації зобов'язань. Цей тип огляду стає особливо важливим у таких проектах, як телефон Iridium, в яких початкове рішення не відразу реалізується, а натомість потребує тривалого процесу розробки. У таких випадках стає важливим періодично оцінювати обгрунтованість початкового рішення в умовах зміни ринкової кон'юнктури. Нарешті, створення організаційного клімату, в якому люди не бояться визнати, що їх початкове рішення більше не має економічного сенсу, пройде довгий шлях у запобіганні ескалації зобов'язань, оскільки це може знизити жаль, який може випробувати особа, яка приймає рішення (Wong & Kwong, 2007) .

Малюнок\(\PageIndex{10}\): Motorola випустила на ринок телефон Iridium в 1998 році. Телефон коштував 3000 доларів, і він був буквально розміром з цеглу. Вікісховище — публічне надбання.

Поки ми зосередилися на тому, як люди приймають рішення та як уникнути пасток для прийняття рішень. Далі ми перекладаємо наш фокус на рівень групи. Існує багато подібностей, а також багато відмінностей між індивідуальним та груповим прийняттям рішень. Існує багато факторів, які впливають на динаміку групи, а також впливають на процес прийняття групових рішень. Деякі з них ми обговоримо в наступному розділі.

Ключові виноси

Розуміння пасток прийняття рішень може допомогти вам уникнути їх та керувати ними. Надмірна упередженість може змусити вас ігнорувати очевидну інформацію. Упередженість заднім числом аналогічним чином може змусити людину неправильно повірити в свою здатність передбачати події. Закріплення та обрамлення упередженості показують важливість того, як проблеми або альтернативи представлені у впливі на своє рішення. Ескалація зобов'язань демонструє, як бажання людей бути послідовними або уникати визнання помилки може змусити їх продовжувати інвестувати в рішення, яке більше не є розумним.

Вправи

1. Опишіть час, коли ви потрапили в одну з пасток прийняття рішень. Як ви зрозуміли, що прийняли погане рішення?
2. Як можна уникнути ескалації зобов'язань?
3. Поділіться прикладом анкерного кріплення.
4. Яка з пасток здається найнебезпечнішою для тих, хто приймає рішення, і чому?

Посилання

Беккер, В.С. (2007). Пропущені можливості: катастрофа «Велика ведмідь пустелі». Організаційна динаміка.

Фінкельштейн, С., & Санфорд, С.Х. (2000, листопад). Навчання на корпоративних помилках: Зліт і падіння Iridium. Організаційна динаміка, 29 (2), 138—148.

Li, S., Sun, Y, & Wang, Y. (2007). 50% знижки або купити один отримати один безкоштовно? Перевага кадру як функція витратного характеру в молочних продуктах. Журнал соціальної психології, 147, 413—421.

Ніл, М.А., і Базерман, М.Х. (1985). Вплив формування та надмірної впевненості учасників переговорів на поведінку та результати переговорів. Журнал Академії Менеджменту, 28, 34—49.

Оркін, М. Чи можете ви виграти? Реальні шанси на азартні ігри в казино, ставки на спорт і лотереї. Нью-Йорк: Фрімен.

Заперечення шахраїв. (2008, 9 лютого). Економіст, 386, 82.

Тілсон, В. (1999, 20 вересня). Небезпеки інвестора надмірної довіри. Отримано 1 березня 2008 року з www.fool.com/boringport/1999/... Port990920.htm.

Вонг, К.Ф., & Квонг, Дж. Ю. (2007). Роль очікуваного жалю в ескалації зобов'язань. Журнал прикладної психології, 92, 545—554.