11.2: Розуміння прийняття рішень

Цілі навчання

1. Визначте прийняття рішень.
2. Розуміти різні типи рішень.

Прийняття рішень стосується вибору серед альтернативних дій, які також можуть включати бездіяльність. Хоча можна стверджувати, що управління приймає рішення, половина рішень, прийнятих менеджерами в організаціях, в кінцевому рахунку зазнають невдачі (Ireland & Miller, 2004; Nutt, 2002; Nutt, 1999). Тому підвищення ефективності в прийнятті рішень є важливою частиною максимізації вашої ефективності на роботі. Цей розділ допоможе вам зрозуміти, як приймати рішення самостійно або в групі, уникаючи загальних підводних каменів прийняття рішень.

Особи в усіх організаціях використовують інформацію, яку вони збирають, для прийняття широкого кола рішень. Ці рішення можуть вплинути на життя інших людей і змінити хід організації. Наприклад, рішення, прийняті керівниками та консалтинговими фірмами для компанії «Енрон», в кінцевому підсумку призвели до збитків у розмірі 60 мільярдів доларів для інвесторів, тисяч працівників без робочих місць та втрати всіх пенсійних фондів працівників. Але Шеррон Уоткінс, колишній співробітник Enron і нині відомий інформатор, розкрив проблеми з бухгалтерським обліком і спробував ввести зміни. Аналогічним чином, рішення фірм про торгівлю цінними паперами, забезпеченими іпотекою, має негативні наслідки для всієї економіки США. Усі сторони, залучені до таких результатів, прийняли рішення, і всі зараз живуть з наслідками цих рішень.

Види рішень

Більшість обговорень прийняття рішень припускають, що рішення приймають лише вищі керівники або що рішення мають значення лише вищі керівники. Це небезпечна помилка.

Пітер Друкер

Незважаючи на далекосяжний характер рішень у попередньому прикладі, не всі рішення мають серйозні наслідки або навіть вимагають багато роздумів. Наприклад, перш ніж прийти на заняття, ви приймаєте прості та звичні рішення, такі як, що одягнути, що їсти та який маршрут проїхати, коли йдете додому та зі школи. Ви , напевно, не витрачаєте багато часу на ці мирські рішення. Ці типи простих рішень називаються запрограмованими рішеннями або рішеннями, які відбуваються досить часто, щоб ми розробляли автоматизовану відповідь на них. Автоматизоване реагування, яке ми використовуємо для прийняття цих рішень, називається правилом прийняття рішень. Наприклад, багато ресторанів стикаються зі скаргами клієнтів як рутинна частина ведення бізнесу. Оскільки скарги є періодичною проблемою, відповідь на них може стати запрограмованим рішенням. Ресторан може прийняти політику, в якій зазначено, що кожен раз, коли вони отримують дійсну скаргу клієнта, клієнт повинен отримати безкоштовний десерт, який є правилом рішення.

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Для того, щоб забезпечити узгодженість по всьому світу, наприклад, в цьому Санкт-Петербурзі, Росія, розташування, McDonald's Corporation навчає всіх менеджерів ресторанів в Гамбургерському університеті, де вони беруть еквівалент 2 років курсів коледжу і навчитися приймати рішення на робота. Навчальний план викладається на 28 мовах. Вікісховище — публічне надбання.

З іншого боку, унікальні та важливі рішення вимагають свідомого мислення, збору інформації та ретельного розгляду альтернатив. Вони називаються непрограмованими рішеннями. Наприклад, у 2005 році McDonald's Corporation стало відомо про необхідність реагувати на зростаючі занепокоєння клієнтів щодо нездорових аспектів (з високим вмістом жиру та калорій) їжі, яку вони продають. Це непрограмоване рішення, адже протягом декількох десятиліть клієнти ресторанів швидкого харчування були більше стурбовані смаком і ціною їжі, ніж її здоровістю. У відповідь на цю проблему McDonald's вирішив запропонувати здоровіші альтернативи, такі як вибір замінити картоплю фрі в Happy Meals шматочками яблук, а в 2007 році вони заборонили використання транс-жирів у своїх ресторанах.

Кризова ситуація також є непрограмованим рішенням для компаній. Наприклад, перед керівництвом Нутроріма стояло жорстке рішення. Нещодавно вони представили новий продукт, ChargeUp з Lipitrene, вдосконалену версію їх популярного спортивного порошку напою ChargeUp. У якийсь момент від державного департаменту охорони здоров'я надійшов телефонний дзвінок, щоб повідомити їм про 11 випадків шлунково-кишкового розладу, які можуть бути пов'язані з їх продуктом, що призвело до рішення про відкликання ChargeUp. Рішення було прийнято без розслідування інформації. Хоча це рішення було консервативним, воно було прийнято без процесу, який зважував інформацію. Через два тижні стало зрозуміло, що повідомлені проблеми зі здоров'ям не пов'язані з продуктом Nutrorim. Фактично, всі випадки були простежені до забрудненого оздоровчого клубу сокового бару. Однак збиток бренду і балансам вже був нанесений. Це прикре рішення змусило Nutrorim переосмислити спосіб прийняття рішень під тиском. Зараз компанія збирає інформацію, щоб зробити усвідомлений вибір, навіть коли час має значення (Garvin, 2006).

Рішення можна класифікувати на три категорії залежно від рівня, на якому вони відбуваються. Стратегічні рішення задають курс організації. Тактичні рішення - це рішення про те, як все буде зроблено. Нарешті, оперативні рішення стосуються рішень , які працівники приймають щодня, щоб змусити організацію працювати. Наприклад, подумайте про ресторан, який зазвичай пропонує безкоштовний десерт, коли надходить скарга клієнта. Власник ресторану прийняв стратегічне рішення мати відмінне обслуговування клієнтів. Менеджер ресторану реалізував політику безкоштовного десерту як спосіб обробки скарг клієнтів, що є тактичним рішенням. Нарешті, сервери в ресторані щодня приймають індивідуальні рішення, оцінюючи, чи є кожна отримана скарга клієнта законною і гарантує безкоштовний десерт.

Малюнок 11.4 Приклади рішень, які зазвичай приймаються в організаціях

Рівень прийняття рішень	Приклади рішення	Хто зазвичай приймає рішення
Стратегічні рішення	Чи варто зливатися з іншою компанією? Чи варто переслідувати нову лінійку продуктів? Чи варто скорочувати нашу організацію?	Команди топ-менеджменту, керівники та ради директорів
Тактичні рішення	Що ми повинні зробити, щоб допомогти співробітникам двох компаній, які працюють разом? Як ми повинні продавати нову лінійку продуктів? Кого слід відпустити, коли ми зменшуємо розмір?	Менеджери
Операційні рішення	Як часто я повинен спілкуватися зі своїми новими колегами? Що я повинен сказати клієнтам про наш новий продукт? Як я збалансую свої нові вимоги до роботи?	Співробітники всієї організації

У цьому розділі ми обговоримо різні моделі прийняття рішень, призначені для розуміння та оцінки ефективності непрограмованих рішень. Ми розглянемо чотири підходи до прийняття рішень, починаючи з моделі раціонального прийняття рішень, переходячи до моделі прийняття рішень з обмеженою раціональністю, інтуїтивної моделі прийняття рішень і закінчуючи креативною моделлю прийняття рішень.

Прийняття раціональних рішень

Модель раціонального прийняття рішень описує низку кроків, які повинні розглянути особи, які приймають рішення, якщо їх метою є максимізація якості своїх результатів. Іншими словами, якщо ви хочете переконатися, що ви робите найкращий вибір, пройти формальні кроки раціональної моделі прийняття рішень може мати сенс.

Уявімо, що ваш старий, незграбний автомобіль зламався, і у вас є достатньо зекономлених грошей для істотного початкового внеску на новий автомобіль. Це буде перша велика покупка у вашому житті, і ви хочете зробити правильний вибір. Отже, перший крок вже завершено — ми знаємо, що ви хочете придбати новий автомобіль. Далі, на кроці 2, вам потрібно буде вирішити, які фактори важливі для вас. Скільки пасажирів ви хочете розмістити? Наскільки для вас важлива економія палива? Чи є безпека серйозною проблемою? У вас є лише певна сума зекономлених грошей, і ви не хочете брати на себе занадто багато боргу, тому ціновий діапазон також є важливим фактором. Якщо ви знаєте, що хочете мати місце принаймні для п'яти дорослих, отримати принаймні 20 миль на галон, водити автомобіль з сильним рейтингом безпеки, не витрачати більше $22,000 на покупку, і, як це виглядає, ви визначили критерії прийняття рішення. Всі потенційні варіанти придбання вашого автомобіля будуть оцінені за цими критеріями. Перш ніж ми зможемо рухатися занадто багато далі, вам потрібно вирішити, наскільки важливий кожен фактор для вашого рішення на кроці 3. Якщо кожен з них однаково важливий, то немає необхідності їх зважувати, але якщо ви знаєте, що ціна та миль/год є ключовими факторами, ви можете їх сильно зважити і зберегти інші критерії середньої важливості. Крок 4 вимагає генерувати всі альтернативи щодо ваших варіантів. Потім, на кроці 5, вам потрібно використовувати цю інформацію для оцінки кожної альтернативи відповідно до встановлених вами критеріїв. Ви вибираєте найкращу альтернативу (крок 6), а потім виходите і купуєте новий автомобіль (крок 7).

Звичайно, результат цього рішення вплине на наступне прийняте рішення. Саме тут приходить крок 8. Наприклад, якщо ви купуєте автомобіль і не маєте нічого, крім проблем з ним, ви будете рідше розглядати ту ж марку і модель при покупці автомобіля наступного разу.

Рисунок\(\PageIndex{5}\): Кроки в моделі раціонального прийняття рішень

Хоча особи, що приймають рішення, можуть вийти з колії під час будь-якого з цих кроків, дослідження показують, що пошук альтернатив на четвертому кроці може бути найскладнішим і часто призводить до невдачі. Насправді один дослідник виявив, що жодне альтернативне покоління не відбулося в 85% рішень, які він вивчав (Nutt, 1994). І навпаки, успішні менеджери знають, чого вони хочуть на початку процесу прийняття рішень, ставлять цілі для інших, на які слід реагувати, здійснювати необмежений пошук рішень, залучати ключових людей до участі та уникати використання своєї сили для просування своєї точки зору (Nutt, 1998).

Модель раціонального прийняття рішень має важливі уроки для осіб, які приймають рішення. По-перше, приймаючи рішення, ви можете переконатися, що ви встановлюєте свої критерії рішення, перш ніж шукати альтернативи. Це завадить вам занадто сильно сподобатися одному варіанту і встановлювати критерії відповідно. Наприклад, припустимо, ви почали переглядати автомобілі в Інтернеті, перш ніж сформувати критерії прийняття рішення. Ви можете зіткнутися з автомобілем, який ви відчуваєте відображає ваше почуття стилю, і ви розвиваєте емоційний зв'язок з автомобілем. Тоді, через свою любов до конкретного автомобіля, ви можете сказати собі, що економія палива автомобіля і інноваційна гальмівна система є найважливішими критеріями. Після придбання ви можете зрозуміти, що автомобіль занадто малий для ваших друзів, щоб їздити на задньому сидінні, про що ви повинні були подумати. Встановлення критеріїв перед пошуком альтернатив може перешкодити вам робити такі помилки. Ще однією перевагою раціональної моделі є те, що вона закликає осіб, що приймають рішення, генерувати всі альтернативи, а не лише декілька. Генеруючи велику кількість альтернатив, що охоплюють широкий спектр можливостей, ви навряд чи приймете більш ефективне рішення, яке не вимагає жертви одним критерієм заради іншого.

Незважаючи на всі його переваги, ви, можливо, помітили, що ця модель прийняття рішень також включає ряд нереальних припущень. Він передбачає, що люди повністю розуміють рішення, яке потрібно прийняти, що вони знають всі доступні варіанти, що у них немає упереджень сприйняття і що вони хочуть приймати оптимальні рішення. Економіст, лауреат Нобелівської премії Герберт Саймон зауважив, що, хоча раціональна модель прийняття рішень може бути корисним пристроєм для допомоги особам, які приймають рішення при роботі над проблемами, вона не відображає, як часто приймаються рішення в організаціях. Насправді Саймон стверджував, що він навіть не наблизився.

Подумайте про те, як ви приймаєте важливі рішення у своєму житті. Цілком ймовірно, що ви рідко сідаєте і виконуєте всі 8 кроків в раціональній моделі прийняття рішень. Наприклад, ця модель запропонувала нам шукати всі можливі альтернативи, перш ніж приймати рішення, але цей процес займає багато часу, і люди часто відчувають тиск часу для прийняття рішень. Більше того, навіть якби ми мали доступ до всієї доступної інформації, було б складно порівняти плюси і мінуси кожної альтернативи та ранжувати їх відповідно до наших уподобань. Той , хто нещодавно придбав новий портативний комп'ютер або мобільний телефон, може засвідчити проблему сортування різних сильних сторін та обмежень кожної марки та моделі та прийти до рішення, яке найкраще відповідає конкретним потребам. Насправді наявність занадто великої кількості інформації може призвести до паралічу аналізу, при якому все більше часу витрачається на збір інформації та роздуми про неї, але ніяких рішень насправді не приймається. Старший виконавчий директор компанії Hewlett-Packard Development Company LP визнає, що його компанія страждала від цієї спіралі аналізу речей занадто довго до того, що збір даних призвів до «не прийняття рішень, а не прийняття рішень» (Zell, Glassman, & Duron, 2007). Більш того, ви не завжди можете бути зацікавлені в досягненні оптимального рішення. Наприклад, якщо ви хочете придбати будинок, ви можете бути готові і в змозі вкласти багато часу та енергії, щоб знайти будинок своєї мрії, але якщо ви шукаєте квартиру для оренди лише на навчальний рік, ви можете бути готові взяти перший, який відповідає вашим критеріям бути чистим, близько до кампусу, і в межах вашого цінового діапазону.

Прийняття «досить хороших» рішень

Модель обмеженої раціональності прийняття рішень визнає обмеження наших процесів прийняття рішень. Відповідно до цієї моделі, люди свідомо обмежують свої варіанти керованим набором і вибирають першу прийнятну альтернативу, не проводячи вичерпного пошуку альтернатив. Важливою частиною підходу обмеженої раціональності є тенденція до задоволення (термін, придуманий Гербертом Саймоном від задовольнити і вистачити), що стосується прийняття першої альтернативи, яка відповідає вашим мінімальним критеріям. Наприклад, багато випускників коледжів не проводять національний або міжнародний пошук потенційних вакансій. Натомість вони зосереджують свій пошук на обмеженій географічній зоні, і вони, як правило, приймають першу пропозицію в обраному ними районі, навіть якщо це може бути не ідеальною ситуацією з роботою. Задоволення схоже на раціональне прийняття рішень. Основна відмінність полягає в тому, що замість вибору найкращого варіанту та максимізації потенційного результату, особа, яка приймає рішення, економить пізнавальний час і зусилля, приймаючи першу альтернативу, яка відповідає мінімальному порогу.

Прийняття інтуїтивних рішень

Інтуїтивна модель прийняття рішень виникла як альтернатива іншим процесам прийняття рішень. Ця модель стосується прийняття рішень без свідомих міркувань. Загалом 89% опитаних менеджерів зізналися, що принаймні іноді використовують інтуїцію для прийняття рішень, а 59% сказали, що часто використовують інтуїцію (Burke & Miller, 1999). Менеджери приймають рішення за складних обставин, включаючи часовий тиск, обмеження, велику невизначеність, зміну умов, а також добре помітні результати та високі ставки. Таким чином, має сенс, що вони не мали б часу використовувати раціональну модель прийняття рішень. Але коли генеральних директорів, фінансових аналітиків та працівників охорони здоров'я запитують про критичні рішення, які вони приймають, рідко вони приписують успіх удачі. Сторонньому спостерігачеві може здатися, що вони здогадуються щодо курсу дій, які слід вжити, але виявляється, що експерти систематично приймають рішення, використовуючи іншу модель, ніж підозрювалося раніше. Дослідження рішень про життя чи смерть, прийняті начальниками пожеж, пілотами та медсестрами, виявляють, що експерти не вибирають серед списку добре продуманих альтернатив. Вони не вирішують між двома-трьома варіантами і вибирають найкращий. Замість цього вони розглядають лише один варіант за раз. Інтуїтивна модель прийняття рішень стверджує, що в певній ситуації експерти, які приймають рішення, сканують середовище на предмет підказки для розпізнавання закономірностей (Breen, 2000; Klein, 2003; Salas & Klein, 2001). Після того, як модель буде визнана, вони можуть грати потенційний курс дій до його результату на основі свого попереднього досвіду. Завдяки навчанню, досвіду та знанням, ці особи, що приймають рішення, мають уявлення про те, наскільки добре може працювати дане рішення. Якщо вони пробігають ментальну модель і виявляють, що рішення не спрацює, вони змінюють рішення, перш ніж вводити його в дію. Якщо він все ще не вважається працездатним рішенням, він відкидається як варіант, і нова ідея тестується до тих пір, поки не буде знайдено працездатне рішення. Після визначення життєздатного курсу дій особа, яка приймає рішення, приводить рішення в рух. Ключовим моментом є те, що одночасно розглядається тільки один вибір. Новачки не в змозі приймати ефективні рішення таким чином, тому що вони не мають достатнього попереднього досвіду, щоб спиратися.

Прийняття творчих рішень

Окрім раціонального прийняття рішень, обмеженої раціональності та інтуїтивних моделей прийняття рішень, креативне прийняття рішень є життєво важливою частиною ефективного прийняття рішень. Творчість - це покоління нових, образних ідей. З згладжуванням організацій та інтенсивною конкуренцією між компаніями, приватні особи та організації змушені бути творчими у рішеннях, починаючи від скорочення витрат до створення нових способів ведення бізнесу. Зверніть увагу, що, хоча творчість є першим кроком в інноваційному процесі, творчість та інновації - це не одне і те ж. Інновації починаються з креативних ідей, але це також передбачає реалістичне планування та подальші дії. Інновації, такі як тонування вікон Clearview від 3M, виростають із творчого процесу прийняття рішень про те, що може чи не може працювати для вирішення реальних проблем.

П'ять кроків до прийняття креативних рішень схожі на попередні моделі прийняття рішень деякими ключовими способами. Всі моделі включають ідентифікацію проблеми, яка є кроком, на якому стає очевидною необхідність вирішення проблеми. Якщо ви не визнаєте, що у вас є проблема, вирішити її неможливо. Занурення - це крок, на якому особа, яка приймає рішення, свідомо думає про проблему і збирає інформацію. Ключем до успіху в творчому прийнятті рішень є наявність або придбання досвіду в області, що вивчається. Потім відбувається інкубація. Під час інкубації індивід відкладає проблему в сторону і деякий час не замислюється про неї. В цей час мозок фактично працює над проблемою несвідомо. Потім настає освітлення, або момент проникливості, коли рішення проблеми стає очевидним для людини, іноді, коли його найменше очікують. Це раптове проникливість - момент «еврики», схожий на те, що сталося з давньогрецьким винахідником Архімедом, який знайшов рішення проблеми, над якою працював під час прийняття ванни. Нарешті, етап верифікації та застосування відбувається, коли особа, яка приймає рішення, свідомо перевіряє доцільність рішення та реалізує рішення.

Малюнок\(\PageIndex{6}\): Творчий процес прийняття рішень

Вчений NASA описує свій процес прийняття рішень, що призводить до творчого результату, наступним чином: Він намагався з'ясувати кращий спосіб зняття льоду літаків, щоб зробити процес швидшим та безпечнішим. Визнавши проблему, він занурився в літературу, щоб зрозуміти всі варіанти, і він місяцями працював над проблемою, намагаючись знайти рішення. До тих пір, поки він не сидів біля ресторану «Макдональдс» зі своїми онуками, це осіяло його. Золоті арки логотипу М Макдональдса надихнули його рішення - він спроектував би протильодової як серію пані ^[1] Це представляло сцену освітлення. Після того, як він перевірив і перевірив своє творче рішення, він закінчив з цією проблемою, крім того, щоб задуматися про результат і процес.

Як ви знаєте, чи ваш процес прийняття рішень є творчим?

Дослідники зосереджуються на трьох факторах для оцінки рівня креативності в процесі прийняття рішень. Вільне володіння відноситься до кількості ідей, які людина здатна генерувати. Гнучкість стосується того, наскільки ідеї відрізняються один від одного. Якщо ви можете створити кілька різних рішень проблеми, ваш процес прийняття рішень відрізняється високою гнучкістю. Оригінальність відноситься до того, наскільки унікальні ідеї людини. Можна сказати, що Рід Гастінгс, засновник і генеральний директор Netflix Inc. є досить творчою людиною. Його процес прийняття рішень показує як мінімум два елементи творчості. Ми точно не знаємо, скільки ідей у нього було за всю кар'єру, але його ідеї досить сильно відрізняються один від одного. Після викладання математики в Африці в Корпусі Миру Гастінгс був прийнятий в Стенфорді, де він отримав ступінь магістра з інформатики. Незабаром після початку роботи в софтверній компанії він винайшов успішний інструмент налагодження, що призвело до його заснування компанії з усунення несправностей комп'ютерів Pure Software LLC в 1991 році. Після злиття та подальшого продажу отриманої компанії в 1997 році Гастінгс заснував Netflix, який здійснив революцію в бізнесі оренди DVD з онлайн-орендою, доставленою поштою без затримки плати. У 2007 році Гастінгс був обраний до ради директорів Microsoft. Як бачите, його ідеї відрізняються високою оригінальністю і гнучкістю (Conlin, 2007).

Малюнок\(\PageIndex{7}\): Розміри творчості

Деякі експерти запропонували, що творчість виникає як взаємодія між трьома факторами: особистісними рисами людей (відкритість до досвіду, ризиком), їх атрибутами (експертиза, уява, мотивація) та ситуативним контекстом (заохочення з боку інших, тиск часу, фізичний структури) (Амабіле, 1988; Амабіле та співавт., 1996; Форд & Джоя, 2000; Тірні, Фермер, & Грін, 1999; Вудмен, Сойєр, і Гріффін, 1993). Наприклад, дослідження показують, що люди, відкриті до досвіду, менш сумлінні, більш самоприймаючі та більш імпульсивні, як правило, більш творчі (Feist, 1998).

OB Toolbox: Ідеї для підвищення організаційної творчості

• Склад команди
  • Урізноманітніть свою команду, щоб дати їм більше можливостей для побудови та більше можливостей для створення функціонального конфлікту, уникаючи особистого конфлікту.
  • Змінюйте членство в групі, щоб стимулювати нові ідеї та нові моделі взаємодії.
  • Команди без лідерів можуть дозволити командам свободу створювати, не намагаючись догодити нікому вперед.
• Командний процес
  • Займіться мозковим штурмом, щоб генерувати ідеї. Не забудьте поставити високу мету для кількості ідей, які група повинна придумати, заохочувати дикі ідеї та робити перерви з написання мозку.
  • Використовуйте техніку номінальної групи (див. Інструменти та методи для прийняття кращих рішень нижче) особисто або в електронному вигляді, щоб уникнути деяких загальних підводних каменів групового процесу. Розглянемо анонімні відгуки, а також.
  • Використовуйте аналогії, щоб уявити проблеми та рішення.
• Лідерство
  • Киньте виклик командам так, щоб вони були зайняті, але не перевантажені.
  • Нехай люди вирішують, як досягти цілей, а не розповідати їм, яких цілей досягти.
  • Підтримуйте і відзначайте творчість навіть тоді, коли це призводить до помилки. Обов'язково налаштуйте процеси, щоб вчитися на помилках, а також.
  • Рольова модель творчої поведінки.
• Культура
  • Інститут організаційної пам'яті так , щоб індивіди не витрачали час на рутинні завдання.
  • Створіть фізичний простір, що сприяє творчості, який є грайливим та гумористичним - це місце, де ідеї можуть процвітати.
  • Включити творчу поведінку в процес атестації.

Джерела: Адаптовано з ідей в Amabile, Т.М. (1998). Як вбити творчість. Гарвардський бізнес-огляд, 76, 76—87; Гандрі, Л.К., Кікул, Дж. Р., & Пратер, К.В. (1994). Побудова творчої організації. Організаційна динаміка, 22, 22—37; Кіт, Н., & Фрез, М. (2008). Ефективність навчання з управління помилками: Мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 93, 59—69. Пірсолл, М.Дж., Елліс, А.П., і Еванс, Дж. М. (2008). Розблокування впливу гендерних несправностей на творчість команди: чи активація є ключем? Журнал прикладної психології, 93, 225—234. Томпсон, Л. Підвищення креативності організаційних робочих груп. Академія менеджменту виконавчого, 17, 96—109.

Існує багато методів, які покращують та покращують творчість. Лінус Паулінг, лауреат Нобелівської премії, який популяризував ідею про те, що вітамін С може допомогти зміцнити імунну систему, сказав: «Найкращий спосіб мати гарну ідею - мати багато ідей». ^[2] Одним з популярних методів генерації ідей є використання мозкового штурму. Мозковий штурм - це груповий процес генерації ідей, які дотримуються набору керівних принципів, включаючи відсутність критики ідей під час мозкового штурму, думка про те, що жодна пропозиція не є надто божевільною, і спираючись на інші ідеї (piggybacking). Дослідження показують, що кількість ідей насправді призводить до кращої якості ідеї в кінцевому підсумку, тому рекомендується встановлювати високі квоти ідеї, в яких група повинна досягти певної кількості ідей, перш ніж вони будуть зроблені, рекомендується, щоб уникнути втрати процесу і максимізувати ефективність мозковий штурм. Ще одним унікальним аспектом мозкового штурму є те, що, оскільки різноманітність фонів та підходів дає групі більше спиратися, чим більше людей включено до процесу, тим кращим буде результат рішення. Варіація мозкового штурму - це дикий штурм, в якому група зосереджується на неможливих ідеях, а потім уявляє, що повинно статися, щоб зробити їх можливими (Scott, Leritz, & Mumford, 2004).

Малюнок 11.8

Модель прийняття рішень	Використовуйте цю модель, коли:
Раціональний	Інформація про альтернативи може бути зібрана і кількісно оцінена. Рішення має важливе значення. Ви намагаєтеся максимізувати свій результат.
Обмежена раціональність	Мінімальні критерії зрозумілі. У вас немає або ви не готові вкладати багато часу, щоб прийняти рішення. Ви не намагаєтеся максимізувати свій результат.
Інтуїтивний	Цілі незрозумілі. Існує час тиску, і аналіз параліч буде дорогим. У вас є досвід роботи з проблемою.
Креативний	Рішення проблеми не зрозумілі. Потрібно генерувати нові рішення. У вас є час зануритися в питання.

Яку модель прийняття рішень слід використовувати?

Ключові виноси

Прийняття рішень - вибір серед альтернативних курсів дій, включаючи бездіяльність. Існують різні типи рішень, починаючи від автоматичних, запрограмованих рішень до більш інтенсивних непрограмованих рішень. Структуровані процеси прийняття рішень включають раціональну, обмежену раціональність, інтуїтивне та креативне прийняття рішень. Кожен з них може бути корисним, в залежності від обставин і проблеми, яку потрібно вирішити.

Вправи

1. У чому ви бачите головну відмінність успішного від невдалого рішення? Скільки удача проти майстерності має відношення до цього? Скільки часу потрібно пройти, щоб дізнатися, успішне рішення чи ні?
2. Дослідження показали, що більше половини рішень, прийнятих всередині організацій, зазнають невдачі. Це вас дивує? Чому чи чому ні?
3. Чи використовували ви модель раціонального прийняття рішень для прийняття рішення? Яким був контекст? Наскільки добре працювала модель?
4. Поділіться прикладом рішення, в якому ви використовували задовольняючий. Ви були задоволені результатом? Чому чи чому ні? Коли ви, швидше за все, будете займатися задоволенням?
5. Як ви вважаєте, інтуїція поважається як стиль прийняття рішень? Як ви думаєте, так і повинно бути? Чому чи чому ні?

Посилання

Амабіле, Т.М. (1988). Модель креативності та інновацій в організаціях. У Б.М. Стау та Л. Каммінгс (ред.) , Дослідження в організаційній поведінці, вип. 10 (с. 123—167) Грінвіч, Коннектикут: JAI Прес.

Амабіле, Т.М., Конті, Р., Кун, Х., Лазенбі, Дж., і Херрон, М. (1996). Оцінка робочого середовища для творчості. Журнал Академії Менеджменту, 39, 1154—1184.

Брін, Б. (2000, серпень). Яка у вас інтуїція? Швидка компанія, 290.

Берк, Л.А., Міллер, М.К. (1999). Виймаючи таємницю з інтуїтивного прийняття рішень. Академія менеджменту виконавчого, 13, 91—98.

Конлін, М. (2007, 14 вересня). Netflix: Набір та збереження найкращих талантів. Бізнес-тиждень онлайн. Отримано 1 березня 2008 року з http://www.businessweek.com/managing/content/sep2007/ca20070913_564868.htm?campaign_id=rss_null.

Фейст, Г.Дж. (1998). Метааналіз особистості в науковій та художній творчості. Огляд особистості та соціальної психології, 2, 290—309.

Форд, К.М., & Джоя, Д.А. (2000). Фактори впливу на креативність у сфері прийняття управлінських рішень. Журнал менеджменту, 26, 705—732.

Гарвін, Д.А. (2006, січень). Всі неправильні ходи. Гарвардський бізнес-огляд, 84, 18—23.

Ірландія, Р.Д., & Міллер, К.К. (2004). Прийняття рішень та твердий успіх. Академія менеджменту виконавчого, 18, 8—12.

Кляйн, Г. Інтуїція на роботі. Нью-Йорк: Даблдей.

Натт, П.К. (1994). Види організаційних процесів прийняття рішень. Адміністративна наука щоквартально, 29, 414—550.

Натт, П.К. (1998). Дивно, але правда: половина рішень в організаціях зазнає невдачі. Академія менеджменту виконавчого, 13, 75—90.

Натт, П.К. (1999). Дивно, але правда: половина рішень в організаціях зазнає невдачі. Академія менеджменту виконавчого, 13, 75—90.

Натт, П.К. (2002). Чому рішення провалюються. Сан-Франциско: Берретт-Кёлер.

Салас, Е., і Кляйн, Г. (2001). Поєднання експертизи та прийняття натуралістичних рішень. Махава, Нью-Джерсі: Лоуренс Ерльбаум Associates.

Скотт, Г., Леріц, Л.Е., і Мамфорд, М.Д. (2004). Ефективність навчання творчості: кількісний огляд. Журнал «Творчість», 16, 361—388.

Тірні, П., Фермер, С.М., і Гран, Г.Б. (1999). Експертиза лідерства та творчості працівників: актуальність рис та стосунків. Психологія персоналу, 52, 591—620.

Вудман, Р.В., Сойєр, Дж. Е., і Гріффін, Р.В. (1993). До теорії організаційної творчості. Огляд Академії управління, 18, 293—321.

Целл, Д.М., Глассман А.М., Дюрон С.А. (2007). Стратегічне управління в бурхливі часи: коротка і славна історія прискореного прийняття рішень в Hewlett-Packard. Організаційна динаміка.

---

1. Особисте інтерв'ю, проведене автором в дослідницькому центрі Еймса, Маунтін-В'ю, Каліфорнія, 1990. ←
   
2. Цитата отримано 1 травня 2008 року з http://www.whatquote.com/quotes/linus-pauling/250801-the-best-way-to-have.htm. سا