3.3: Індивідуальні відмінності: цінності та особистість

Цілі навчання

1. Зрозумійте, що таке цінності.
2. Опишіть зв'язок між цінностями та індивідуальною поведінкою.
3. Визначте основні риси особистості, які мають відношення до організаційної поведінки.
4. Поясніть зв'язок між особистістю, робочою поведінкою та робочим ставленням.
5. Поясніть потенційні підводні камені тестування особистості.

Цінності

Цінності відносяться до стійких життєвих цілей, які мають люди, відображаючи те, що для них найважливіше. Цінності встановлюються протягом усього життя в результаті накопичення життєвого досвіду і, як правило, є відносно стабільними (Lusk & Oliver, 1974; Rokeach, 1973). Важливі для людей цінності, як правило, впливають на типи рішень, які вони приймають, як вони сприймають своє оточення та їх фактичну поведінку. Більше того, люди частіше приймають пропозиції про роботу, коли компанія володіє цінностями, про які піклуються люди (Judge & Bretz, 1992; Ravlin & Meglino, 1987). Отримання цінності є однією з причин, чому люди залишаються в компанії, і коли організація не допомагає їм досягти своїх цінностей, вони, швидше за все, вирішать піти, якщо вони незадоволені самою роботою (George & Jones, 1996).

Які цінності піклуються люди? Існує багато типологій цінностей. Одним з найбільш встановлених опитувань для оцінки індивідуальних значень є дослідження вартості Rokeach (Rokeach, 1973). Це опитування перераховує 18 термінальних та 18 інструментальних значень в алфавітному порядку. Термінальні цінності стосуються кінцевих станів, які бажають люди в житті, такі як ведення процвітаючого життя і світу в світі. Інструментальні цінності стосуються поглядів на прийнятні способи поведінки, такі як чесність та етичність та амбітність.

На думку Рокіча, цінності розташовані ієрархічно. Іншими словами, точний спосіб оцінки чиїсь цінностей - попросити їх ранжувати 36 значень у порядку важливості. Порівнюючи ці цінності, люди розвивають відчуття того, якою цінністю можна пожертвувати для досягнення іншого, і з'являється індивідуальний пріоритет кожної цінності.

Малюнок 3.2 Вибіркові елементи з огляду вартості Rokeach (1973)

Значення терміналу	Інструментальні цінності
Світ краси Захоплююче життя Сімейна безпека Внутрішня гармонія Повага до себе	Широкий однодумців Чистий Прощаючий образний Слухняний

Звідки беруться цінності? Дослідження показують, що вони формуються на початку життя і демонструють стабільність протягом усього життя. Ранні сімейні переживання є важливим впливом над домінуючими цінностями. Люди, які виховувалися в сім'ях з низьким соціально-економічним статусом, і ті, хто зазнав обмежувального виховання, часто демонструють цінності відповідності, коли вони дорослі, тоді як ті, кого виховували батьки, які були холодними по відношенню до своїх дітей, швидше за все, цінують і бажають безпеки (Кассер, Кестнер , & Лекс, 2002).

Цінності покоління також змінюються та розвиваються у відповідь на історичний контекст, в якому виростає покоління. Дослідження, що порівнюють цінності різних поколінь, призвели до цікавих знахідок. Наприклад, покоління Xers (ті, хто народився між серединою 1960-х і 1980-х років) є більш індивідуалістичними і зацікавлені в роботі над організаційними цілями до тих пір, поки вони збігаються з їх особистими цілями. Ця група, порівняно з бебі-бумерами (народженими між 1940-х та 1960-х роками), також рідше розглядає роботу як центральну у своєму житті та, швидше за все, бажає швидкого просування (Smola & Sutton, 2002).

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Цінності вплинуть на вибір, який роблять люди. Наприклад, хтось, хто має сильну спрямованість на стимуляцію, може займатися екстремальними видами спорту та залучатися до ризикованих ділових підприємств з високим потенціалом для виграшу. Г Б — ССК — 'Гункс' — CC BY-ND 2.0.

Цінності, які людина має, вплинуть на його або її зайнятість. Наприклад, хтось, хто має орієнтацію на сильну стимуляцію, може займатися екстремальними видами спорту та вибрати заняття, яке передбачає швидкі дії та високий ризик, наприклад, пожежник, поліцейський або лікар швидкої медичної допомоги. Той, хто має прагнення до досягнення, може більш охоче виступати в якості підприємця. Більше того, чи будуть люди задоволені на даній роботі, може залежати від того, чи дає робота спосіб задовольнити свої домінуючі цінності. Тому розуміння співробітників на роботі вимагає розуміння ціннісних орієнтацій співробітників.

Особистість

Особистість охоплює відносно стабільні почуття, думки та поведінкові моделі, які має людина. Наша особистість відрізняє нас від інших людей, і розуміння чиєїсь особистості дає нам підказки про те, як ця людина, ймовірно, буде діяти і відчувати себе в різних ситуаціях. Для ефективного управління організаційною поведінкою корисно розуміння особистостей різних співробітників. Наявність цих знань також корисно для розміщення людей на робочих місцях та організаціях.

Якщо особистість стабільна, чи означає це, що вона не змінюється? Ви, напевно, пам'ятаєте, як ви змінилися і еволюціонували в результаті власного життєвого досвіду, уваги, яку ви отримали в ранньому дитинстві, стилю виховання, якому ви піддавалися, успіхів і невдач, які ви мали в середній школі, та інших життєвих подій. Насправді наша особистість змінюється протягом тривалих періодів часу. Наприклад, ми, як правило, стаємо більш соціально домінуючими, більш сумлінними (організованими та надійними) та більш емоційно стабільними у віці від 20 до 40 років, тоді як відкритість до нового досвіду може почати знижуватися протягом цього ж часу (Roberts, Walton, & Viechtbauer, 2006). Іншими словами, незважаючи на те, що ми ставимося до особистості як відносно стабільною, відбуваються зміни. Більш того, навіть в дитинстві наша особистість формує те, ким ми є, і має для нас тривалі наслідки. Наприклад, дослідження показують, що частину нашого кар'єрного успіху та задоволеності роботою пізніше в житті можна пояснити нашою дитячою особистістю (Judge & Higgins, 1999; Staw, Bell, & Clausen, 1986).

Чи залежить наша поведінка в організаціях від нашої особистості? В якійсь мірі так, і в якійсь мірі ні. Поки ми будемо обговорювати наслідки особистості для поведінки співробітників, ви повинні пам'ятати, що відносини, які ми описуємо, є скромними кореляціями. Наприклад, наявність товариської та вихідної особистості може спонукати людей шукати друзів і віддавати перевагу соціальним ситуаціям. Це не означає, що їх особистість відразу ж вплине на їх робочу поведінку. На роботі у нас є робота і роль, яку потрібно виконувати. Тому на нашу поведінку може сильніше впливати те, що від нас очікують, на відміну від того, як ми хочемо вести себе. Коли люди мають багато свободи на роботі, їх особистість стане сильнішим впливом на їх поведінку (Barrick & Mount, 1993).

Велика п'ятірка риси особистості

Скільки існує рис особистості? Звідки ми взагалі знаємо? У кожній мові є багато слів, що описують особистість людини. Насправді в англійській мові виявлено понад 15 000 слів, що описують особистість. Коли дослідники аналізували терміни, що описують особливості особистості, вони зрозуміли, що існує багато слів, які вказують на кожен вимір особистості. Коли ці слова були згруповані, здавалося, з'явилися п'ять вимірів, які пояснюють багато варіацій наших особистостей (Goldberg, 1990). Майте на увазі, що ці п'ять не обов'язково є єдиними рисами. Є й інші, специфічні риси, які представляють розміри, не захоплені Великою п'ятіркою. Тим не менш, розуміння основних п'яти рис дає нам хороший початок для опису особистості. Короткий зміст рис «Великої п'ятірки» представлено на малюнку 3.4 «Велика п'ятірка рис особистості».

Малюнок 3.4 Велика п'ятірка рис особистості

риса	Опис
O відкритість	Бути допитливим, оригінальним, інтелектуальним, творчим і відкритим для нових ідей.
C сумлінність	Будучи організованим, систематичним, пунктуальним, орієнтованим на досягнення та надійним.
Е екстраверсія	Бути вихідним, балакучим, товариським та насолоджуючись соціальними ситуаціями.
A смачність	Бути привітним, толерантним, чутливим, довірливим, добрим і теплим.
П євротизм	Бути тривожним, дратівливим, темпераментним і примхливим.

Відкритість - це ступінь, до якої людина цікава, оригінальна, інтелектуальна, творча, відкрита для нових ідей. Люди з високою відкритістю, здається, процвітають у ситуаціях, які вимагають гнучкості та вивчення нових речей. Вони дуже мотивовані вивчати нові навички, і вони добре справляються в навчальних умовах (Barrick & Mount, 1991; Lievens et al., 2003). Вони також мають перевагу, коли вступають в нову організацію. Їх відкритість змушує їх шукати багато інформації та відгуків про те, як вони роблять, і будувати відносини, що призводить до швидшого пристосування до нової роботи (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). При підтримці вони, як правило, творчі (Baer & Oldham, 2006). Відкриті люди дуже пристосовані до змін, і команди, які зазнають непередбачених змін у своїх завданнях, добре справляються, якщо вони населені людьми з високою відкритістю (LePine, 2003). У порівнянні з людьми з низькою відкритістю, вони також частіше починають власний бізнес (Zhao & Seibert, 2006).

Сумлінність відноситься до ступеня, в якій людина організована, систематична, пунктуальна, орієнтована на досягнення та надійна. Сумлінність - це єдина риса особистості, яка рівномірно прогнозує, наскільки високою буде продуктивність людини в різних професіях і робочих місцях (Barrick & Mount, 1991). Насправді сумлінність є рисою, найбільш бажаною рекрутерами і призводить до найбільшого успіху в інтерв'ю (Dunn et al., 1995; Tay, Ang, & Van Dyne, 2006). Це не дивно, адже крім високої продуктивності, сумлінні люди мають більш високий рівень мотивації до виконання, нижчий рівень обороту, нижчий рівень прогулу та вищий рівень безпеки на роботі (Judge & Ilies, 2002; суддя, Martocchio, & Торесен, 1997; Уоллес і Чен, 2006; Циммерман, 2008). Добросовісність пов'язана з кар'єрним успіхом і задоволеністю кар'єрою з плином часу (Judge & Higgins, 1999). Нарешті, здається, що сумлінність - це хороша риса для підприємців. Високо сумлінні люди частіше починають власний бізнес порівняно з тими, хто не сумлінний, а їхні фірми мають більш тривалий рівень виживання (Certo & Certo, 2005; Zhao & Seibert, 2006).

Екстраверсія - це ступінь, до якої людина є вихідною, балакучою та товариською, і насолоджується перебуванням у соціальних ситуаціях. Одним із встановлених висновків є те, що вони, як правило, ефективні в робочих місцях, пов'язаних з продажами (Barrick & Mount, 1991; Vinchur et al., 1998). Більше того, вони, як правило, ефективні як менеджери і демонструють надихаючу лідерську поведінку (Bauer et al., 2006; Bono & Judge, 2004). Екстраверти добре справляються в соціальних ситуаціях, і в результаті вони, як правило, ефективні на співбесідах. Частина їхнього успіху походить від того, як вони готуються до співбесіди, оскільки вони, ймовірно, будуть використовувати свою соціальну мережу (Caldwell & Burger, 1998; Tay, Ang, & Van Dyne, 2006). Екстраверти мають простіший час, ніж інтроверти при налаштуванні на нову роботу. Вони активно шукають інформацію та зворотний зв'язок, а також будують ефективні відносини, що допомагає з їх коригуванням (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Цікаво, що екстраверти також виявляються щасливішими на роботі, що може бути пов'язано з відносинами, які вони будують з оточуючими людьми та їх відносною легкістю пристосовуватися до нової роботи (Judge et al., 2002). Однак вони не обов'язково добре працюють на всіх роботах, і робочі місця, що позбавляють їх соціальної взаємодії, можуть бути поганими. Більш того, вони не обов'язково є зразковими співробітниками. Наприклад, вони, як правило, мають більш високий рівень прогулів на роботі, потенційно тому, що вони можуть пропустити роботу, щоб поспілкуватися з або задовольняти потреби своїх друзів (Judge, Martocchio, & Thoresen, 1997).

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Дослідження показують, що існує взаємозв'язок між екстравертом та ефективністю як продавця. ріелтор — CC BY 2.0.

Приємність - це ступінь, в якій людина приємна, толерантна, чутлива, довірлива, добра і тепла. Іншими словами, люди, які мають високу приємність, - це симпатичні люди, які ладнають з іншими. Не дивно, що приємні люди постійно допомагають іншим на роботі, і така допомагаюча поведінка не залежить від того, щоб бути в гарному настрої (Ilies, Scott, & Judge, 2006). Вони також рідше помстять, коли інші люди ставляться до них несправедливо (Skarlicki, Folger, & Tesluk, 1999). Це може відображати їх здатність проявляти співпереживання та давати людям користь від сумнівів. Приємні люди можуть бути цінним доповненням до своїх команд і можуть бути ефективними лідерами, оскільки вони створюють справедливе середовище, коли вони перебувають на керівних посадах (Mayer et al., 2007). На іншому кінці спектру люди з низьким рівнем злагодженості рідше проявляють цю позитивну поведінку. Більше того, людям, які не є приємними, показано, що несподівано кинути роботу, можливо, у відповідь на конфлікт вони взаємодіють з начальником або однолітком (Zimmerman, 2008). Якщо приємні люди настільки приємні, чи означає це, що ми повинні шукати приємних людей лише при прийомі на роботу? Деякі робочі місця можуть бути краще підходять для тих, хто має низький рівень приємності. Подумайте: наймаючи адвоката, ви б віддали перевагу доброму і ніжному людині, або пітбулю? Крім того, висока приємність має і зворотний бік: Приємні люди рідше беруть участь у конструктивному та орієнтованому на зміни спілкуванні (LePine & Van Dyne, 2001). Незгода зі статус-кво може створити конфлікт, і приємні люди, швидше за все, уникатимуть створення такого конфлікту, втрачаючи можливість конструктивних змін.

Наскільки точно ви можете описати ваші великі п'ять факторів особистості?

Перейдіть на http://www.outofservice.com/bigfive/, щоб побачити, як ви оцінюєте ці фактори.

Невротизмом називають ступінь, до якої людина тривожний, дратівливий, агресивний, темпераментний і примхливий. Ці люди мають схильність до проблем емоційної перебудови і відчувають стрес і депресію на звичній основі. Люди, дуже високі в невротизмі, відчувають ряд проблем на роботі. Наприклад, вони рідше будуть до когось люди йдуть за порадою і дружбою (Klein et al., 2004). Іншими словами, вони можуть відчувати труднощі у стосунках. Вони, як правило, звично нещасні у своїх робочих місцях і повідомляють про високі наміри піти, але вони не обов'язково фактично залишають свої робочі місця (суддя, Хеллер, & Mount, 2002; Циммерман, 2008). Будучи високим у невротизмі, здається, шкідливо для кар'єри, оскільки вони мають нижчий рівень кар'єрного успіху (вимірюється доходом та професійним статусом, досягнутим у кар'єрі). Нарешті, якщо вони досягають управлінських робочих місць, вони, як правило, створюють несправедливий клімат на роботі (Mayer et al., 2007).

Індикатор типу Майерс-Бріггс

Окрім рис особистості «Великої п'ятірки», мабуть, найбільш відомою та найбільш часто використовуваною оцінкою особистості є індикатор типу Майерса-Бріггса (MBTI). На відміну від великої п'ятірки, яка оцінює риси, MBTI вимірює типи. Оцінки Великої п'ятірки не класифікують людей як невротичних або екстравертних: все це питання ступенів. MBTI, з іншого боку, класифікує людей як один з 16 типів (Carlyn, 1977; Myers, 1962). У MBTI люди групуються за допомогою чотирьох вимірів. Виходячи з того, як людина класифікується за цими чотирма вимірами, можна говорити про 16 унікальних типів особистості, таких як ESTJ та ISTP.

MBTI був розроблений в 1943 році матір'ю і дочкою команди, Ізабель Майєрс і Кетрін Кук Бріггс. Його мета на той час полягала в тому, щоб допомогти ветеранам Другої світової війни у визначенні окупації, яка б відповідала їхнім особистостям. З того часу MBTI став надзвичайно популярним, і, за однією оцінкою, близько 2,5 мільйонів людей щорічно проходять тест. Опитування критикується, оскільки воно спирається на типи на відміну від рис, але організації, які використовують опитування, вважають його дуже корисним для цілей навчання та побудови команди. Більше 80 компаній з Fortune 100 використовували тести Майерс-Бріггс в тій чи іншій формі. Однією з відмінних характеристик цього тесту є те, що він явно призначений для навчання, а не для цілей відбору працівників. Насправді Фонд Майєрса та Бріггса має суворі вказівки проти використання тесту для відбору працівників. Натомість тест використовується для забезпечення взаєморозуміння всередині команди та кращого розуміння стилів роботи членів команди (Leonard & Straus, 1997; Shuit, 2003).

Малюнок 3.6 Короткий опис типів MBTI

Вимір		Пояснення
EI	Екстраверсія: Ті, хто черпає свою енергію від інших людей і предметів.	Інтроверсія: Ті, хто черпає свою енергію зсередини.
SN	Чуття: Ті, хто покладаються на свої п'ять почуттів, щоб сприймати зовнішнє середовище.	Інтуїція: Ті, хто покладаються на свою інтуїцію і huches, щоб сприймати зовнішнє середовище.
TF	Мислення: Ті, хто використовує свою логіку, щоб прийти до рішень.	Відчуття: Ті, хто використовує свої цінності та уявлення про те, що правильно неправильно, щоб прийти до рішень.
JP	Судження: Ті, хто організований, систематичний і хотів би мати ясність і закритість.	Сприйняття: Ті, хто цікавий, відкритий і вважає за краще мати певну неоднозначність.

Позитивна та негативна афективність

Можливо, ви помітили, що поведінка також є функцією настроїв. Коли люди перебувають у гарному настрої, вони можуть бути більш кооперативними, більше посміхатися і діяти доброзичливо. Коли ці ж люди перебувають у поганому настрої, вони можуть мати тенденцію бути прискіпливими, дратівливими і менш терпимими до різних думок. Тим не менш, деякі люди, здається, перебувають у гарному настрої більшу частину часу, а інші, здається, перебувають у поганому настрої більшу частину часу незалежно від того, що насправді відбувається в їхньому житті. Це відмінність проявляється позитивними і негативними рисами афективності. Позитивні афективні люди частіше відчувають позитивні настрої, тоді як негативні афективні люди відчувають негативні настрої з більшою частотою. Негативні афективні люди зосереджуються на «склянці наполовину порожній» і відчувають більше тривоги та нервозності (Watson & Clark, 1984). Позитивні афективні люди, як правило, щасливіші на роботі (Ilies & Judge, 2003), і їх щастя поширюється на решту робочого середовища. Як і слід було очікувати, ця риса особистості задає тон в робочій атмосфері. Коли команда складається переважно з негативними афективними людьми , випадків допомоги та співпраці, як правило, менше. Команди, де переважають позитивні афективні люди, відчувають нижчий рівень прогулу (Джордж, 1989). Коли люди з великою владою також мають високу позитивну ефективність, на робоче середовище впливає позитивно і може призвести до більшого рівня співпраці та пошуку взаємно прийнятних рішень проблем (Anderson & Thompson, 2004).

OB Toolbox: допомогти, я працюю з негативною людиною!

Співробітники, які мають високий рівень невротизму або високий рівень негативної афективності, можуть діяти надмірно негативно на роботі, критикувати інших, скаржитися на тривіальні речі або створювати загальне негативне робоче середовище. Ось кілька порад, як ефективно працювати з ними.

• Зрозумійте, що ви навряд чи зміните чужу особистість. Особистість відносно стабільна, і критика чиєїсь особистості не призведе до змін. Якщо поведінка справді руйнівна, зосередьтеся на поведінці, а не на особистості.
• Тримайте відкритість. Просто тому, що людина постійно негативний, не означає, що вони часом не мають рації. Прислухайтеся до відгуків, які вони дають вам.
• Встановіть часовий ліміт. Якщо ви маєте справу з кимось, хто постійно скаржиться на речі, ви можете обмежити ці розмови, щоб вони не витрачали ваш час на роботі.
• Ви також можете надати їм можливість діяти на негативи, про які вони згадують. Наступного разу, коли надмірно негативний індивід скаржиться на щось, попросіть цю людину придумати способи змінити ситуацію і повернутися до вас.
• Попросіть конкретики. Якщо у когось взагалі негативний тон, можливо, ви захочете попросити конкретні приклади того, в чому проблема.

Джерела: Адаптовано з ідей в Фергюсон, Дж. (2006, 31 жовтня). Погляд експерта... на управління офісними монерами. Персонал Сьогодні, 29; Karcher, C. (2003, вересень), Робота з важкими людьми. Національний бухгалтер, 39—40; Мудор, К.Ф. (2001, лютий/березень). Робота з важкими людьми. Світ кар'єри, 29 (5), 16—18; Як керувати важкими людьми. Лідерство за лінії фронту, 3—4.

Самоконтроль

Самоконтроль відноситься до того , наскільки людина здатна контролювати свої дії та зовнішній вигляд у соціальних ситуаціях. Іншими словами, люди, які є соціальними моніторами, - це соціальні хамелеони, які розуміють, чого вимагає ситуація, і діють відповідно, тоді як низькі соціальні монітори, як правило, діють так, як вони себе почувають (Снайдер, 1974; Снайдер, 1987). Високі соціальні монітори чутливі до типів поведінки, яких очікує від них соціальне середовище. Їх більша здатність змінювати свою поведінку відповідно до вимог ситуації та ефективно керувати своїми враженнями є для них великою перевагою (Turnley & Bolino, 2001). Загалом, вони, як правило, більш успішні в кар'єрі. Вони частіше отримують рекламні акції між компаніями, і навіть коли вони залишаються з однією компанією, вони з більшою ймовірністю просунуться (Day & Schleicher; Kilduff & Day, 1994). Соціальні монітори також стають людиною «йти» у своїй компанії, і вони користуються центральними позиціями у своїх соціальних мережах (Mehra, Kilduff, & Brass, 2001). Вони оцінюються як вищі виконавці, і з'являються як лідери (Day et al., 2002). Хоча вони ефективно впливають на інших людей і роблять речі, керуючи своїми враженнями, ця риса особистості має деякі проблеми, які потрібно вирішити. По-перше, при оцінці ефективності роботи інших співробітників вони, як правило, менш точні. Здається, що намагаючись керувати своїми враженнями, вони можуть уникати точних відгуків своїм підлеглим, щоб уникнути конфронтацій (Jawahar, 2001). Ця тенденція може створити проблеми для них, якщо вони є менеджерами. По-друге, високі соціальні монітори, як правило, відчувають більш високий рівень стресу, ймовірно, спричинений поведінкою таким чином , що конфліктує з їхніми справжніми почуттями. У ситуаціях, які вимагають позитивних емоцій, вони можуть діяти щасливо, хоча вони не почуваються щасливими, що покладає на них емоційне навантаження. Нарешті, високі соціальні монітори, як правило, менш віддані своїм компаніям. Вони можуть розглядати свою роботу як крок для більших речей, що може перешкодити їм формувати сильні прихильності та лояльність до свого нинішнього роботодавця (Day et al., 2002).

Проактивна особистість

Проактивна особистість відноситься до схильності людини фіксувати те, що сприймається як неправильне, змінювати статус-кво та використовувати ініціативу для вирішення проблем. Замість того, щоб чекати, щоб їм сказали, що робити, ініціативні люди вживають заходів, щоб ініціювати змістовні зміни та усунути перешкоди, з якими вони стикаються на цьому шляху. Загалом, наявність ініціативної особистості має ряд переваг для цих людей. Наприклад, вони, як правило, більш успішні в пошуку роботи (Brown et al., 2006). Вони також є більш успішними протягом своєї кар'єри, оскільки вони використовують ініціативу та набувають більшого розуміння політики всередині організації (Seibert, 1999; Seibert, Kraimer, & Crant, 2001). Проактивні люди є цінними активами для своїх компаній, оскільки вони можуть мати більш високий рівень продуктивності (Crant, 1995). Вони швидко пристосовуються до своїх нових робочих місць, оскільки краще розуміють політичне середовище і часто швидше заводять друзів (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Thompson, 2005). Проактивні люди прагнуть вчитися і займатися багатьма розвиваючими заходами для вдосконалення своїх навичок (Major, Turner, & Fletcher, 2006). Незважаючи на весь свій потенціал, за деяких обставин ініціативна особистість може бути відповідальністю для фізичної особи або організації. Уявіть людину, яка є ініціативною, але сприймається як занадто наполеглива, намагається змінити речі, які інші люди не готові відпускати, або використовуючи свою ініціативу для прийняття рішень, які не відповідають найкращим інтересам компанії. Дослідження показують, що успіх ініціативних людей залежить від їх розуміння основних цінностей компанії, їх здатності та навичок виконувати свою роботу та їх здатності правильно оцінювати ситуаційні вимоги (Chan, 2006; Erdogan & Bauer, 2005).

Самооцінка

Самооцінка - це ступінь, до якої людина має загальні позитивні почуття щодо себе. Люди з високою самооцінкою розглядають себе в позитивному світлі, впевнені в собі, поважають себе. З іншого боку, люди з низькою самооцінкою відчувають високий рівень невпевненості в собі і ставлять під сумнів свою самооцінку. Висока самооцінка пов'язана з більш високим рівнем задоволеності роботою та більш високим рівнем працездатності на роботі (Judge & Bono, 2001). Людей з низькою самооцінкою приваблюють ситуації, в яких вони будуть відносно невидимими, наприклад, великі компанії (Turban & Keon, 1993). Управління працівниками з низькою самооцінкою може бути складним часом, оскільки негативні відгуки, надані з наміром покращити продуктивність, можуть розглядатися як судження про їх цінність як працівника. Тому ефективне управління співробітниками з відносно низькою самооцінкою вимагає тактовності та надання великої кількості позитивних відгуків при обговоренні інцидентів з продуктивністю.

Самоефективність

Самоефективність - це переконання, що можна успішно виконати конкретне завдання. Дослідження показують, що віра в те, що ми можемо щось зробити, є хорошим прогнозом того, чи можемо ми насправді це зробити. Самоефективність відрізняється від інших рис особистості тим, що вона специфічна для роботи. Ви можете мати високу самоефективність у успішному академічному плані, але низьку самоефективність по відношенню до вашої здатності виправити ваш автомобіль. У той же час люди мають певний рівень узагальненої самоефективності, і вони переконані, що будь-яке завдання чи хобі вони не займаються, вони, швидше за все, будуть успішними в цьому.

Дослідження показують, що самоефективність на роботі пов'язана з виконанням роботи (Bauer et al., 2007; Judge et al., 2007; Stajkovic & Luthans, 1998). Ці відносини, ймовірно, є результатом того, що люди з високою самоефективністю встановлюють більш високі цілі для себе і більш віддані цим цілям, тоді як люди з низькою самоефективністю схильні відкладати (Phillips & Gully, 1997; Steel, 2007; Wofford, Goodwin, & Premack, 1992). Академічна самоефективність є хорошим предиктором вашого GPA, незалежно від того, чи будете ви наполегливо навчатися, або кинути коледж (Robbins et al., 2004).

Чи існує спосіб підвищення самоефективності працівників? Наймання людей, здатних виконувати свої завдання, і навчання людей для підвищення їх самоефективності може бути ефективним. Деякі люди також можуть добре реагувати на словесне заохочення. Показуючи , що ви вважаєте, що вони можуть бути успішними та ефективно граючи роль вболівальника, ви можете збільшити самоефективність. Надання людям можливості перевірити свої навички, щоб вони могли бачити, що вони здатні робити (або розширювати їх можливості), також є хорошим способом підвищення самоефективності (Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005).

OB Toolbox: Способи побудувати свою впевненість у собі

Наявність високої самоефективності та самооцінки - блага для вашої кар'єри. Люди, які мають загальний позитивний погляд на себе і ті, хто позитивно ставиться до своїх здібностей, проектують ауру впевненості. Як ви досягаєте вищої впевненості в собі?

• Візьміть самостійну інвентаризацію. У яких сферах вам не вистачає впевненості? Тоді свідомо займіться цими напрямками. Візьміть участь у навчальних програмах; шукайте можливості практикувати ці навички. Зіткніться зі своїми страхами в лоб.
• Поставте керовані цілі. Успіх у складних цілях породить впевненість у собі, але не зробить ваші цілі неможливими для досягнення. Якщо завдання здається складним, розбийте його і поставте міні-цілі.
• Знайдіть наставника. Наставник може вказати на сфери, які потребують вдосконалення, забезпечити точний зворотний зв'язок та вказати на способи вдосконалення себе.
• Не судіть себе за своїми невдачами. У всіх виходить з ладу, а найуспішніші люди мають більше невдач в житті. Замість того, щоб оцінювати свою самооцінку своїми невдачами, вчіться на помилках і рухайтеся далі.
• Поки ви не зможете відчувати себе впевнено, обов'язково дійте впевнено. Діючи впевнено, вплине на те, як інші ставляться до вас, що підвищить рівень вашої впевненості. Зверніть увагу на те, як ви розмовляєте і поводитеся, і поводитеся, як той, хто має високу впевненість.
• Знайте, коли ігнорувати негативні поради. Якщо ви отримуєте негативні відгуки від того, хто зазвичай негативний, спробуйте ігнорувати його. Оточення себе прорицателями не є корисним для вашої самооцінки. Це не означає, що ви повинні ігнорувати всі негативні відгуки, але обов'язково подивіться на загальне ставлення людини, перш ніж приймати серйозні судження на основі цього зворотного зв'язку.

Джерела: Адаптовано з інформації в Beagrie, S. (2006, 26 вересня). Як... побудувати впевненість у собі. Персонал сьогодні, стор. 31; Бесте, Ф.Дж., III. (2007, листопад—грудень). Ви підприємець? У бізнесі, 29 (6), 22; Голдсміт, Б. (2006, жовтень). Побудова впевненості в собі. PA Times, Освіта додаток, стор. 30; Кеннетт, М. (2006, жовтень). Шкала довіри. Менеджмент сьогодні, с. 40—45; Парачин В.М. (березень 2003 р., жовтень). Розвиток динамічної впевненості в собі. Наглядовий, 64 (3), 13—15.

Локус контролю

Локус контролю стосується того, наскільки люди відчувають відповідальність за власну поведінку. Особи з високим внутрішнім локусом контролю вважають, що вони контролюють свою власну долю, і те, що з ними відбувається, - це їх власні дії, тоді як ті, хто має високий зовнішній локус контролю, відчувають, що з ними все відбувається через інших людей, удачі чи могутньої істоти. Внутрішні особи відчувають більший контроль над власним життям, і тому вони діють таким чином, що збільшить їхні шанси на успіх. Наприклад, вони беруть на себе ініціативу розпочати стосунки наставників-протеже. Вони більше займаються своїми робочими місцями. Вони демонструють більш високий рівень мотивації та мають більш позитивний досвід роботи (Ng, Soresen, & Eby, 2006; Reitz & Jewell, 1979; Turban & Dougherty, 1994). Цікаво, що внутрішній локус також пов'язаний з суб'єктивним благополуччям та щастям у житті, тоді як високий рівень зовнішнього локусу пов'язаний з більш високим рівнем депресії (Benassi, Sweeney, & Dufour, 1988; DeNeve & Cooper, 1998). Зв'язок між внутрішнім локусом контролю і здоров'ям цікава, але, можливо, і не дивно. Насправді одне дослідження показало, що наявність внутрішнього локусу контролю у віці 10 років було пов'язане з низкою наслідків для здоров'я, таких як зниження ожиріння та зниження артеріального тиску пізніше в житті (Гейл, Батті та Дірі, 2008). Цілком можливо, що внутрішні органи беруть на себе більше відповідальності за своє здоров'я та приймають здоровіші звички, тоді як зовнішні можуть бачити менше зв'язку між тим, як вони живуть, та їхнім здоров'ям. Внутрішні процвітають в контекстах, в яких вони мають здатність впливати на власну поведінку. Успішні підприємці, як правило, мають високий рівень внутрішнього локусу контролю (Certo & Certo, 2005).

Зрозумійте свій локус контролю, взявши опитування на наступному веб-сайті:

Відкриття для здоров'я. queendom.com/... c_short_1.html

Тестування особистості при відборі співробітників

Особистість є потенційно важливим предиктором трудової поведінки. Відповідність людей на робочі місця має значення, тому що коли люди не підходять до своєї роботи або компанії, вони, швидше за все, підуть, коштуючи компаніям стільки, скільки річна зарплата людини, щоб замінити їх. На співбесідах компанії намагаються оцінити особистість кандидата та потенціал для гарного матчу, але співбесіди настільки ж хороші, як люди, які їх проводять. Насправді інтерв'юери не особливо добре виявляють найкращу рису , яка прогнозує продуктивність: сумлінність (Barrick, Patton, & Haugland, 2000). Одним із методів, які деякі компанії використовують для покращення цього матчу та виявлення людей, які потенційно є хорошими кандидатами на роботу, є тестування особистості. Такі компанії, як Кронос і Hogan Assessment Systems, проводять тести особистості перед працевлаштуванням. Компанії, які їх використовують, вважають, що ці тести покращують ефективність їх відбору і знижують товарообіг. Наприклад, Overnight Transportation в Атланті виявили, що використання таких тестів зменшило їх прострочення на 50% — 100% (Emmet, 2004; Gale, 2002).

Тим не менш, чи є ці методи хорошими способами відбору співробітників? Експерти ще не досягли згоди з цього приводу і тема є вельми суперечливою. Деякі експерти вважають, виходячи з даних, що тести особистості прогнозують продуктивність та інші важливі критерії, такі як задоволеність роботою. Однак ми повинні розуміти, що те, як використовується тест особистості, впливає на його обґрунтованість. Уявіть, що ви заповнюєте тест на особистість на уроці. Можливо, ви, швидше за все, заповните його так чесно, як можете. Потім, якщо ваш інструктор корелює ваші показники особистості з результатами вашого класу, ми можемо сказати, що кореляція є значущою. При підборі співробітників одним ускладнюючим фактором є те, що люди, які заповнюють опитування, не мають сильного стимулу бути чесними. Насправді у них є більший стимул вгадати, що вимагає робота, і відповісти на запитання, щоб відповідати тому, що, на їхню думку, шукає компанія. В результаті на рейтинги кандидатів, які здають тест, може вплинути їх здатність підробляти. Деякі фахівці вважають, що це серйозна проблема (Morgeson et al., 2007; Morgeson et al., 2007). Інші зазначають, що навіть при підробці тести залишаються дійсними - оцінки все ще пов'язані з продуктивністю роботи (Barrick & Mount, 1996; Ones et al., 2007; Ones, Viswesvaran, & Reiss, 1996; Tell & Christiansen, 2007). Можливо навіть, що здатність підробляти пов'язана з рисою особистості, яка збільшує успіх на роботі, наприклад, соціальний моніторинг. Це питання викликає потенційні питання щодо того, чи є тести особистості найбільш ефективним способом вимірювання особистості кандидата.

Оцінки не тільки спотворюються через те, що деякі кандидати підробляють краще, ніж інші. Чи знаємо ми навіть власну особистість? Чи є ми найкращою людиною, щоб задати це питання? Як керівники, колеги та клієнти бачать, що наша особистість має значення більше, ніж те, як ми бачимо себе. Тому використання заходів самозвіту про ефективність може бути не найкращим способом вимірювання чиєїсь особистості (Mount, Barrick, & Strauss, 1994). У всіх нас є вимощення. Ми також можемо дати «прагненні» відповіді. Якщо вас запитають, чи чесні ви, ви можете подумати: «Так, я завжди маю намір бути чесним». Ця відповідь нічого не говорить про ваш фактичний рівень чесності.

Існує ще одна проблема з використанням цих тестів: наскільки хорошим предиктором продуктивності є особистість? Виходячи з досліджень, не особливо сильний. За однією оцінкою, особистість пояснює лише близько 10% - 15% варіацій у виконанні роботи. Наша продуктивність на роботі залежить від багатьох факторів, і особистість, здається, не є ключовим фактором для продуктивності. Насправді когнітивні здібності (ваш загальний розумовий інтелект) є набагато більш потужним впливом на працездатність, і замість особистісних тестів тести на когнітивні здібності можуть зробити кращу роботу з прогнозування того, хто буде хорошими виконавцями. Особистість є кращим прогнозом задоволеності роботою та інших поглядів, але відсіювання людей на припущення, що вони можуть бути нещасними на роботі, є складним аргументом, який слід зробити в контексті вибору працівників.

У будь-якому випадку, якщо ви вирішили використовувати ці тести для відбору, потрібно знати про їх обмеження. Покладатися лише на тести особистості для підбору працівника - погана ідея, але якщо вони використовуються разом з іншими тестами, такими як тести когнітивних здібностей, можуть бути прийняті кращі рішення. Компанія повинна переконатися , що тест відповідає роботі та фактично прогнозує продуктивність. Цей процес називається перевіркою тесту. Перш ніж дати тест заявникам, компанія могла дати його існуючим співробітникам, щоб з'ясувати риси, які є найбільш важливими для успіху в конкретній компанії та роботі. Тоді в контексті відбору компанія може звернути особливу увагу на ці риси. Компанія також повинна переконатися, що тест не дискримінує людей за статтю, раси, віку, інвалідності та інших захищених законом ознак. Rent-A-Center зазнав юридичних труднощів, коли тест, який вони використовували, був визнаний порушенням Закону про американців з інвалідністю (ADA). Тест, який вони використовували для відбору, багатофазний інвентар особистості Міннесоти, був розроблений для діагностики важких психічних захворювань і включав такі предмети, як «Я бачу речі або людей навколо мене інші не бачать». Фактично тест служив меті клінічної оцінки та дискримінував людей з психічними захворюваннями, що є захищеною категорією за ADA (Heller, 2005).

Ключові виноси

Цінності та риси особистості - це два виміри, за якими люди відрізняються. Цінності - це стабільні життєві цілі. При пошуку роботи працівники частіше приймають роботу, яка надає можливості для досягнення цінності, і вони, швидше за все, залишаться в ситуаціях, що задовольняють їх цінності. Особистість включає стабільні почуття, думки та поведінкові моделі, які мають люди. Особистісні риси «Великої п'ятірки» (відкритість, сумлінність, екстраверсія, приємність і невротизм) є важливими рисами, які здаються стабільними і можуть бути узагальнені для інших культур. Інші важливі риси поведінки на роботі включають самоефективність, самооцінку, соціальний моніторинг, проактивну особистість, позитивну та негативну афективність та локус контролю. Важливо пам'ятати, що поведінка людини залежить від відповідності людини і ситуації. Хоча особистість сильно впливає на ставлення до роботи, її відношення до працездатності слабше. Деякі компанії використовують тестування особистості для відсіювання кандидатів. Цей метод має певні обмеження, і компаніям, які використовують тести особистості, рекомендується перевірити свої тести та використовувати їх як доповнення до інших методів, які мають більшу валідність.

Вправи

1. Подумайте про риси особистості, висвітлені в цьому розділі. Чи можете ви придумати робочі місця чи професії, які, здається, особливо підходять для кожної риси? Які риси були б універсально бажаними для всіх робочих місць?
2. Які унікальні проблеми керують працівниками, які мають низьку самоефективність та низьку самооцінку? Як би ви впоралися з цією ситуацією?
3. Які методи можуть використовувати компанії для оцінки особистості співробітника?
4. Ви коли-небудь займалися роботою, де ваша особистість не відповідала вимогам роботи? Як ви відреагували на цю ситуацію? Як вплинули на ваше ставлення та поведінку?
5. Чи можете ви придумати будь-які обмеження щодо розробки профілю «ідеального працівника» та пошуку працівників, які відповідають цьому профілю під час найму?

Посилання

Ахірн, М., Матьє, Дж., & Рапп, А. (2005). Щоб розширити можливості чи не розширювати можливості вашої торгової сили? Емпірична експертиза впливу поведінки лідерства на задоволеність та ефективність роботи клієнтів. Журнал прикладної психології, 90, 945—955.

Андерсон, К., Томпсон Л. Впливають зверху вниз: Як позитивний вплив потужних людей формує переговори. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 95, 125—139.

Баер, М., і Олдхем, Г.Р. (2006). Криволінійний зв'язок між досвідченим тиском творчого часу та творчістю: Модерація ефектів відкритості до досвіду та підтримки творчості. Журнал прикладної психології, 91, 963—970.

Баррік, М.Р., і гора, М.К. (1993). Автономія як модератор відносин між особистісними вимірами «Великої п'ятірки» та продуктивністю роботи. Журнал прикладної психології, 78, 111—118.

Баррік, М.Р., і гора, М.К. (1991). Велика п'ятірка вимірів особистості та продуктивність роботи: Мета-аналіз. Психологія персоналу, 44, 1—26.

Баррік, М.Р., і гора, М.К. (1996). Вплив управління враженнями та самообману на прогнозну обґрунтованість конструктів особистості. Журнал прикладної психології, 81, 261—272.

Баррік, М.Р., Паттон, Г.К., & Хогланд, С.Н. (2000). Точність суджень інтерв'юера щодо особистісних рис здобувача. Психологія персоналу, 53, 925—951.

Бауер, Т.Н., Боднер, Т., Ердоган, Б., Труксілло, Д.М., і Такер, Дж. Коригування новачків під час організаційної соціалізації: метааналітичний огляд попередників, результатів та методів. Журнал прикладної психології, 92, 707—721.

Бауер, Т.Н., Ердоган, Б., Ліден, Р.К., і Уейн, С.Дж. (2006). Подовжнє дослідження модеруючої ролі екстраверсії: обмін лідерами, результативністю та оборотом під час нового розвитку виконавчої влади. Журнал прикладної психології, 91, 298—310.

Бенассі, В.А., Суїні, П.Д., і Дюфур, К.Л. (1988). Чи існує зв'язок між локусом контрольної орієнтації та депресією? Журнал аномальної психології, 97, 357—367.

Боно, Дж. Е., і суддя, Т.А. (2004). Особистість та трансформаційно-трансакційне лідерство: метааналіз. Журнал прикладної психології, 89, 901—910.

Браун, Дж., Кобер, Р. Т., Кейн, К., Леві, П. Е., & Shalhoop, J. (2006). Проактивна особистість та успішний пошук роботи: польове дослідження з випускниками коледжів. Журнал прикладної психології, 91, 717—726.

Колдуелл, Д.Ф., & Бургер, Дж. М. (1998). Особистісні характеристики здобувачів та успішність у скринінгу співбесід. Психологія персоналу, 51, 119—136.

Карлін, М. (1977). Оцінка індикатора типу Майерс-Бріггс. Журнал оцінки особистості, 41, 461—473.

Черто, С.Т., & Черто, С.К. (2005). Прожектор на підприємництво. Бізнес-горизонти, 48, 271—274.

Чан Д. Інтерактивні ефекти ефективності ситуаційного судження та ініціативної особистості на сприйняття роботи та результати роботи. Журнал прикладної психології, 91, 475—481.

Крант, М.Дж. (1995). Проактивна особистісна шкала та об'єктивна робота серед агентів з нерухомості. Журнал прикладної психології, 80, 532—537.

День, D.V., & Schleicher, DJ Самомоніторинг на роботі: перспектива, заснована на мотивах. Журнал особистості, 74, 685-714.

Дей, Д.В., Шлейхер, Дж., Unkless, А.Л., і Хіллер, Н.Дж. (2002). Самомоніторинг особистості на роботі: Метааналітичне дослідження обґрунтованості конструкту. Журнал прикладної психології, 87, 390—401.

Денева, К.М., & Купер, Х. (1998). Щаслива особистість: Метааналіз 137 особистісних рис та суб'єктивного добробуту. Психологічний вісник, 124, 197—229.

Данн, В.С., Маунт, М.К., Баррік, М.Р., & Ones, D.S. (1995). Відносне значення особистості та загальної розумової здатності у судженнях керівників про кваліфікацію заявника. Журнал прикладної психології, 80, 500—509.

Емметт, А. Зміїна олія чи наука? Це бурхливі дебати про тестування особистості. Управління трудовими ресурсами, 83, 90—92.

Ердоган, Б., Бауер Т.Н. (2005). Підвищення кар'єрних переваг працівника ініціативної особистості: Роль відповідності з робочими місцями та організаціями. Психологія персоналу, 58, 859—891.

Гейл, К.Р., Батті, Г.Д., & Дірі, І.Дж. (2008). Локус контролю у віці 10 років та результати здоров'я та поведінка у віці 30 років: Британське когортне дослідження 1970 року. Психосоматична медицина, 70, 397—403.

Гейл С.Ф. Три компанії скоротили товарообіг за допомогою тестів. Робоча сила, 81 (4), 66—69.

Джордж, Дж. М. (1989). Настрій і відсутність. Журнал прикладної психології, 74, 317—324.

Джордж, Дж. М., & Джонс, Г.Р. (1996). Досвід роботи та обороту намірів: Інтерактивні ефекти досягнення цінності, задоволеності роботою та позитивного настрою. Журнал прикладної психології, 81, 318—325.

Голдберг, Л.Р. (1990). Альтернативний «опис особистості»: Структура великої п'ятірки факторів. Журнал особистості та соціальної психології, 59, 1216—1229.

Хеллер М. Рішення суду про те, що перевірка доброчесності роботодавця порушила ADA, може відкрити двері для судових процесів. Управління трудовими ресурсами, 84 (9), 74—77.

Ілліс, Р., & суддя Т.А. (2003). Про спадковість задоволеності роботою: посередницька роль особистості. Журнал прикладної психології, 88, 750—759

Іліс, Р., Скотт, Б.А., і суддя, Т.А. (2006). Інтерактивний вплив особистісних рис і досвідчених станів на внутрішньоіндивідуальні моделі громадянської поведінки. Журнал Академії Менеджменту, 49, 561—575.

Джавахар І.М. Ставлення, самоконтроль та оціночна поведінка. Журнал прикладної психології, 86, 875—883.

Суддя, Т.А., Бретц, Р.Д. (1992). Вплив трудових цінностей на рішення щодо вибору роботи. Журнал прикладної психології, 77, 261—271.

Суддя, Т.А., & Боно, Дж. Е. (2001). Взаємозв'язок основних рис самооцінки - самооцінка, узагальнена самоефективність, локус контролю та емоційна стабільність - із задоволеністю роботою та продуктивністю роботи: Мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 86, 80—92.

Суддя, Т.А., Хеллер, Д., & Маунт, М.К. (2002). П'ятифакторна модель задоволеності особистості та роботою: Мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 87, 530—541.

Суддя, Т.А., і Хіггінс, С.А. (1999). Особистісні риси великої п'ятірки, загальні розумові здібності та успіх у кар'єрі протягом усього життя. Психологія персоналу, 52, 621—652.

Суддя Т.А., & Ілліс Р. (2002). Взаємозв'язок особистості до мотивації продуктивності: метааналітичний огляд. Журнал прикладної психології, 87, 797—807.

Суддя, Т.А., Джексон, К.Л., Шоу, Дж., Скотт, Б.А., і Річ, Б.Л. (2007). Самоефективність та продуктивність, пов'язана з роботою: Невід'ємна роль індивідуальних відмінностей. Журнал прикладної психології, 92, 107—127.

Суддя, Т.А., Мартоккіо, Дж., і Торесен, К.Дж. (1997). П'ятифакторна модель особистості та відсутності працівника. Журнал прикладної психології, 82, 745—755.

Каммайєр-Мюллер, Дж., і Ванберг, К.Р. (2003). Розгортання процесу організаційного вступу: Розплутування декількох попередників та їх шляхів до коригування. Журнал прикладної психології, 88, 779—794.

Кассер, Т., Кестнер, Р., & Лекес, Н. (2002). Ранній сімейний досвід та дорослі цінності: 26-річне перспективне поздовжнє дослідження. Вісник особистості та соціальної психології, 28, 826—835.

Кілдафф, М., & Дей, Д.В. (1994). Чи хамелеони випереджають? Вплив самомоніторингу на управлінську кар'єру. Журнал Академії Менеджменту, 37, 1047—1060.

Кляйн, К.Дж., Бенг-Чонг, Л., Сальц, Д.Л., і Майер, Д.М. (2004). Як вони туди потрапляють? Вивчення попередників центральності в командних мережах. Журнал Академії Менеджменту, 47, 952—963.

Леонард, Д., & Штраус, С. (1997). Визначення того, як ми думаємо: Індикатор типу Майерс-Бріггс та інструмент домінування мозку Германа. Гарвардський бізнес-огляд, 75 (4), 114—115.

Лепін, Дж. Адаптація команди та продуктивність після зміни: Вплив складу команди з точки зору пізнавальних здібностей та особистості членів. Журнал прикладної психології, 88, 27—39.

Лепін, Дж. А., і Ван Дайн Л. Голос та кооперативна поведінка як контрастні форми контекстної продуктивності: Доказ диференціальних зв'язків з особистісними характеристиками Великої П'ятірки та когнітивними здібностями. Журнал прикладної психології, 86, 326—336.

Лівенс, Ф., Харріс, М., Ван Кір, Е., & Біскерет, К. (2003). Прогнозування крос-культурних тренувань: Обґрунтованість особистості, когнітивних здібностей та вимірів, виміряних центром оцінки та інтерв'ю з описом поведінки. Журнал прикладної психології, 88, 476—489.

Ласк, Е.Дж., Олівер, Б.Л. (1974). Дослідницькі примітки. Системи особистих цінностей американського менеджера переглянуті. Журнал Академії Менеджменту, 17 (3), 549—554.

Майор, Д.А., Тернер, Дж., і Флетчер, Т.Д. (2006). Пов'язування ініціативної особистості та Великої П'ятірки з мотивацією до навчання та розвитку діяльності. Журнал прикладної психології, 91, 927—935.

Майєр, Д., Нішіі Л., Шнайдер Б., і Гольдштейн, Х. (2007). Попередники та продукти правосуддя клімат: попередники керівників групи та наслідки ставлення працівників. Психологія персоналу, 60, 929—963.

Мехра, А., Кілдафф, М., & Брасс, Дж. (2001). Соціальні мережі високого та низького самомоніторингу: наслідки для продуктивності на робочому місці. Адміністративна наука щоквартально, 46, 121—146.

Моргесон, Ф.П., Кемпіон, М.А., Діпбой, Р.Л., Холленбек, Дж . Р., Мерфі, К., & Шмітт, Н. (2007). Ми знову обманюємо? Примиритися з обмеженнями у використанні особистісних тестів для підбору персоналу. Психологія персоналу, 60, 1029—1049.

Моргесон, Ф.П., Кемпіон, М.А., Діпбой, Р.Л., Холленбек, Дж . Р., Мерфі, К., & Шмітт, Н. (2007). Переосмислення використання тестів особистості в контекстах відбору персоналу. Психологія персоналу, 60, 683—729.

Маунт, М.К., Баррік, М.Р., і Штраус, Дж. П. (1994). Обґрунтованість рейтингів спостерігачів факторів особистості «Великої п'ятірки». Журнал прикладної психології, 79, 272—280.

Майерс, І.Б. (1962). Індикатор типу Майерс-Бріггс. Прінстон, штат Нью-Джерсі: Преса Прінстонського університету.

Нг, Т.В., Соресен, К.Л., і Ебі, Л.Т. (2006). Локус контролю на роботі: Мета-аналіз. Журнал організаційної поведінки, 27, 1057—1087.

Онес, Д.С., Ділчерт, С., Вісваран, К., & Суддя, Т.А. (2007). На підтримку оцінки особистості в організаційних умовах. Психологія персоналу, 60, 995—1027.

Онес, Д.С., Вісваран, К., & Рейсс, А.Д. (1996). Роль соціальної бажаності в тестуванні особистості при відборі персоналу. Журнал прикладної психології, 81, 660—679.

Філліпс, Дж. М., і Галлі, С.М. (1997). Роль цільової орієнтації, здатності, потреби в досягненні та локусу контролю в процесі самоефективності та постановки цілей. Журнал прикладної психології, 82, 792—802.

Равлін Е.К., Мегліно Б.М. (1987). Вплив цінностей на сприйняття та прийняття рішень: Дослідження альтернативних заходів цінностей праці. Журнал прикладної психології, 72, 666—673.

Рейтц, Дж., і Джуелл, Л.Н. (1979). Секс, локус контролю та участь у роботі: Розслідування шести країн. Журнал Академії Менеджменту, 22, 72—80.

Роббінс, С.Б., Лаувер, К., Ле, Х., Девіс, Д., Ленглі, Р., і Карлстром, А. (2004). Чи прогнозують психосоціальні та навчальні фактори кваліфікації результати коледжу? Мета-аналіз. Психологічний вісник, 130, 261—288.

Робертс, Б.В., Уолтон, К.Е., і Віхтбауер, В. (2006). Закономірності зміни особистісних рис на середньому рівні протягом життя: Метааналіз поздовжніх досліджень. Психологічний вісник, 132, 1—25.

Рокіч, М. (1973). Природа людських цінностей. Нью-Йорк: Вільна преса.

Зайберт С.Е. (1999). Проактивна особистість і кар'єрний успіх. Журнал прикладної психології, 84, 416—427.

Зайберт С.Е., Краймер М.Л., і Крант, М.Дж. (2001). Що роблять ініціативні люди? Поздовжня модель, що пов'язує проактивну особистість і кар'єрний успіх. Психологія персоналу, 54, 845—874.

Шуіт, Д.П. У 60 років Майерс-Бріггс все ще розбирає і ідентифікує типи людей. Управління трудовими ресурсами, 82 (13), 72—74.

Скарлицький Д.П., Фолгер Р., Теслук П. Особистість як модератор у відносині між справедливістю і помстою. Журнал Академії Менеджменту, 42, 100—108.

Смола, К.В., & Саттон, К.Д. (2002). Відмінності поколінь: перегляд робочих цінностей поколінь для нового тисячоліття. Журнал організаційної поведінки, 23, 363—382.

Снайдер, М. (1974). Самоконтроль експресивної поведінки. Журнал особистості та соціальної психології, 30, 526—537.

Снайдер, М. Публічні яви/публічні реалії: Психологія самомоніторингу. Нью-Йорк: Фрімен.

Стайкович А.Д., Лютани Ф. (1998). Самоефективність та продуктивність, пов'язана з роботою: Мета-аналіз. Психологічний вісник, 124, 240—261.

Стау, Б.М., Белл, Н.Е., і Клаузен, Дж. Дипозиційний підхід до ставлення до роботи: довічний поздовжній тест. Адміністративна наука щоквартально, 31, 56—77.

Сталь, П. Характер зволікання: Метааналітичний та теоретичний огляд квінтесенціальної саморегулюючої недостатності. Психологічний вісник, 133, 65—94.

Тей, К., Анг, С., & Ван Дайн, Л. (2006). Особистість, біографічні характеристики та успіх співбесіди на роботі: Поздовжнє дослідження опосередкованих ефектів інтерв'ю самоефективності та помірних ефектів внутрішнього локусу контролю. Журнал прикладної психології, 91, 446—454.

Тетт, Р.П., і Крістіансен, Н.Д. (2007). Тести особистості на перехресті: Відповідь на Моргесон, Чемпіон, Діпбой, Холленбек, Мерфі та Шмітт (2007). Психологія персоналу, 60, 967—993.

Томпсон, Дж. Проактивна особистість та працездатність: перспектива соціального капіталу. Журнал прикладної психології, 90, 1011—1017.

Тюрбан, Д.Б., і Догерті, Т.В. (1994). Роль особистості протеже в отриманні наставництва та кар'єрного успіху. Журнал Академії Менеджменту, 37, 688—702.

Тюрбан, Д.Б., і Кеон, Т.Л. (1993). Організаційна привабливість: інтеракціоністська перспектива. Журнал прикладної психології, 78, 184—193.

Тернлі, В.Х., & Боліно, М.К. (2001). Досягнення бажаних зображень, уникаючи небажаних зображень: вивчення ролі самоконтролю в управлінні враженнями. Журнал прикладної психології, 86, 351—360.

Вінчур, А.Дж., Шиппманн, Дж., Світцер, Ф.С., & Рот, П.Л. (1998). Мета-аналітичний огляд предикторів продуктивності роботи для продавців. Журнал прикладної психології, 83, 586—597.

Уоллес, К., і Чен, Г. (2006). Багаторівнева інтеграція особистості, клімату, саморегуляції та продуктивності. Психологія персоналу, 59, 529—557.

Ванберг, К.Р., Каммайєр-Мюллер, Дж. Предиктори та результати проактивності в процесі соціалізації. Журнал прикладної психології, 85, 373—385.

Уотсон, Д., і Кларк, Л.А. (1984). Негативна афективність: схильність до переживання аверсивних емоційних станів. Психологічний вісник, 96, 465—490.

Уоффорд, Дж. С., Гудвін, В.Л., і Премак, С. (1992). Мета-аналіз попередників рівня особистої мети, а також попередників і наслідків цілеспрямованості. Журнал менеджменту, 18, 595—615.

Чжао, Х., і Зайберт С.Е. (2006). «Велика п'ятірка» особистісні виміри та підприємницький статус: метааналітичний огляд. Журнал прикладної психології, 91, 259—271.

Циммерман, Р.Д. (2008). Розуміння впливу особистісних рис на рішення щодо оборотності індивідів: метааналітична модель шляху. Психологія персоналу, 61, 309—348.