1.16: Планування управління ризиками

Навіть самий ретельно спланований проект може зіткнутися з неприємностями. Незалежно від того, наскільки добре ви плануєте, ваш проект завжди може зіткнутися з несподіваними проблемами. Члени команди хворіють або кидають, ресурси, від яких ви були залежними, виявляються недоступними, навіть погода може кинути вас на петлю (наприклад, хуртовина). Так чи означає це, що ви безпорадні проти невідомих проблем? Ні! Ви можете використовувати планування ризиків, щоб визначити потенційні проблеми, які можуть спричинити проблеми для вашого проекту, проаналізувати, наскільки ймовірні вони виникнуть, вжити заходів, щоб запобігти ризикам, яких ви можете уникнути, і мінімізувати ті, які ви не можете.

Ризик - це будь-яка невизначена подія або умова, яка може вплинути на ваш проект. Не всі ризики негативні. Деякі події (наприклад, пошук простішого способу здійснення діяльності) або умови (наприклад, зниження цін на певні матеріали) можуть допомогти вашому проекту. Коли це відбувається, ми називаємо це можливістю; але це все ще обробляється так само, як ризик.

Ніяких гарантій на будь-який проект немає. Навіть найпростіша діяльність може обернутися несподіваними проблемами. Все, що може статися, щоб змінити результат проектної діяльності, ми називаємо це ризиком. Ризик може бути подією (як хуртовина) або умовою (як важлива частина недоступна). У будь-якому випадку, це те, що може статися, а може і не статися... але якщо це станеться, то це змусить вас змінити спосіб роботи ви та вашої команди над проектом.

Якщо ваш проект вимагає, щоб ви стояли на краю скелі, то є ризик, що ви можете впасти. Якщо дуже вітряно або якщо земля слизька і нерівна, то випадання швидше (рис. 16.1).

Малюнок 16.1 Варіанти управління ризиками

Коли ви плануєте свій проект, ризики все ще невизначені: їх ще не сталося. Але врешті-решт, деякі ризики, які ви плануєте, трапляються, і саме тоді вам доведеться мати справу з ними. Існує чотири основні способи впоратися з ризиком.

1. Уникайте: Найкраще, що ви можете зробити з ризиком, - це уникати цього. Якщо ви можете запобігти цьому, це, безумовно, не зашкодить вашому проекту. Найпростіший спосіб уникнути цього ризику - піти від скелі, але це може бути не варіантом у цьому проекті.
2. Пом'якшення: Якщо ви не можете уникнути ризику, ви можете його пом'якшити. Це означає вжити якихось дій, які призведуть до того, що він завдасть якомога меншої шкоди вашому проекту.
3. Трансфер: Одним з ефективних способів боротьби з ризиком є заплатити комусь іншому, щоб прийняти його за вас. Найпоширеніший спосіб зробити це - купити страховку.
4. Прийміть: Коли ви не можете уникнути, пом'якшити або передати ризик, тоді ви повинні прийняти його. Але навіть коли ви приймаєте ризик, принаймні ви подивилися на альтернативи і знаєте, що станеться, якщо це станеться. Якщо ви не можете уникнути ризику, і ви нічого не можете зробити, щоб зменшити його вплив, то прийняти його - ваш єдиний вибір.

До того часу, коли ризик насправді виникає у вашому проекті, вже занадто пізно щось робити з цим. Ось чому вам потрібно планувати ризики з самого початку і продовжувати повертатися, щоб зробити більше планування протягом усього проекту.

План управління ризиками розповідає вам, як ви збираєтеся обробляти ризики у вашому проекті. Він документує, як ви будете оцінювати ризик, хто відповідає за це, і як часто ви будете робити планування ризиків (оскільки вам доведеться зустрітися з плануванням ризиків з вашою командою протягом усього проекту).

Деякі ризики є технічними, як компонент, який може виявитися складним у використанні. Інші зовнішні, як зміни на ринку або навіть проблеми з погодою.

Важливо придумати керівні принципи, які допоможуть вам зрозуміти, наскільки великим може бути потенційний вплив ризику. Вплив говорить вам, скільки шкоди ризик завдасть вашому проекту. Багато проектів класифікують вплив за масштабом від мінімального до важкого, або від дуже низького до дуже високого. Ваш план управління ризиками повинен дати вам шкалу, яка допоможе з'ясувати ймовірність ризику. Деякі ризики дуже вірогідні; інші - ні.

Процес управління ризиками

Управління ризиками на проектах - це процес, який включає оцінку ризиків та стратегію зменшення цих ризиків. Оцінка ризику включає в себе як виявлення потенційного ризику, так і оцінку потенційного впливу ризику. План зменшення ризиків призначений для усунення або мінімізації впливу ризикових подій - випадків, які негативно впливають на проект. Виявлення ризику - це як творчий, так і дисциплінований процес. Творчий процес включає сеанси мозкового штурму, де команду просять створити список всього, що може піти не так. Всі ідеї вітаються на цьому етапі з оцінкою ідей, що надходять пізніше.

Ідентифікація ризиків

Більш дисциплінований процес передбачає використання контрольних списків потенційних ризиків та оцінку ймовірності того, що ці події можуть статися на проекті. Деякі компанії та галузі розробляють контрольні списки ризиків на основі досвіду минулих проектів. Ці контрольні списки можуть бути корисними для керівника проекту та проектної команди у визначенні як конкретних ризиків у контрольному списку, так і для розширення мислення команди. Минулий досвід проектної команди, досвід проекту всередині компанії, експерти в галузі можуть стати цінними ресурсами для виявлення потенційного ризику на проекті.

Визначення джерел ризику за категоріями є ще одним методом дослідження потенційного ризику на проекті. Деякі приклади категорій потенційних ризиків включають наступне:

• Технічні
• Вартість
• Графік роботи
• Клієнт
• Договірні
• Погода
• Фінансові
• Політичні
• Екологічні
• Люди

Ви можете використовувати ту саму структуру, що і структура розбивки робіт (WBS) для розробки структури розбиття ризиків (RBS). Структура розподілу ризиків організовує ризики, які були ідентифіковані за категоріями, використовуючи таблицю зі збільшенням рівня деталізації праворуч. Категорія людей може бути поділена на різні види ризиків, пов'язаних з людьми. Приклади ризиків людей включають ризик не знайти людей з навичками, необхідними для виконання проекту, або раптова недоступність ключових людей на проекті.

Приклад: Ризики в русі Джона

У ході Джона, Джон складає список речей, які можуть піти не так з його проектом і використовує його структуру розбивки роботи як керівництво. Частковий список для планувальної частини РБС наведено в таблиці 16.1.

Таблиця 16.1 Структура розриву ризиків (RBS)

Завдання	Ризик
Зв'яжіться з Діоном та Карлітою	Діон відступає Карліта відступає Немає спільної дати
Ведучий планування обіду	Ресторан повний або закритий Неправильний вибір етнічної їжі Діон або Карліта мають особливі харчові алергії або переваги
Розробити і розподілити графік	У принтері закінчився тонер З паперу

Результатом є більш чітке розуміння того, де ризики найбільш зосереджені. Такий підхід допомагає проектній команді ідентифікувати відомі ризики, але може бути обмежувальним та менш креативним у виявленні невідомих ризиків та ризиків, які не легко знайти всередині СБС.

Оцінка ризиків

Після виявлення потенційних ризиків команда проекту оцінює кожен ризик на основі ймовірності виникнення ризикової події та пов'язаних з ним потенційних втрат. Не всі ризики рівні. Деякі ризикові події трапляються частіше, ніж інші, і вартість ризику може сильно відрізнятися. Оцінювання ризику ймовірності виникнення та тяжкості або потенційних збитків для проекту є наступним кроком у процесі управління ризиками.

Наявність критеріїв для визначення ризиків високого впливу може допомогти звузити фокус на кількох критичних ризиках, які потребують зменшення. Наприклад, припустимо, що ризики з високим впливом - це ті, які можуть збільшити витрати проекту на 5% від концептуального бюджету або 2% від детального бюджету. Лише кілька потенційних ризикових подій відповідають цим критеріям. Це найважливіші деякі потенційні ризикові події, на які команда управління проектами повинна зосередитися при розробці плану зменшення ризиків проекту або управління. Оцінка ризиків полягає в розробці розуміння того, які потенційні ризики мають найбільшу ймовірність виникнення і можуть мати найбільший негативний вплив на проект (рис. 16.2). Вони стають критичними нечисленними.

Малюнок 16.2 Ризик і вплив

Існує позитивна кореляція - як збільшення, так і зменшення разом - між ризиком проекту і складністю проекту. Проект з новими та новими технологіями матиме високий рейтинг складності та відповідно високий ризик. Команда управління проектом виділить відповідні ресурси менеджерам технологій для забезпечення досягнення цілей проекту. Чим складніша технологія, тим більше ресурсів технологічному менеджеру зазвичай потрібно для досягнення цілей проекту, і кожен з цих ресурсів може зіткнутися з несподіваними проблемами.

Оцінка ризику часто відбувається в умовах майстерні. Спираючись на ідентифікацію ризиків, кожна подія ризику аналізується, щоб визначити ймовірність виникнення та потенційну вартість, якщо вона все-таки відбулася. Імовірність і вплив оцінюються як високі, середні або низькі. План зменшення ризиків стосується елементів, які мають високі рейтинги за обома факторами - ймовірністю та впливом.

Приклад: Аналіз ризиків доставки обладнання

Проектна група проаналізувала ризик того, що деяке важливе обладнання не надійшло на проект вчасно. Команда визначила три одиниці обладнання, які мали вирішальне значення для проекту і значно збільшили б витрати, якби вони запізнилися з прибуттям. Один з постачальників, який був обраний для доставки важливого обладнання, мав історію запізнення на інших проектах. Постачальник був хорошим і часто брав на себе більше роботи, ніж він міг доставити вчасно. Ця подія ризику (виявлене обладнання, яке прибуває пізно) було оцінено як висока ймовірність з високим впливом. Інші дві одиниці обладнання потенційно мали великий вплив на проект, але з низькою ймовірністю виникнення.

Не всі керівники проектів проводять офіційну оцінку ризиків на проекті. Однією з причин, як виявили Девід Паркер і Елісон Мобі в їх феноменологічному дослідженні керівників проектів, було низьке розуміння інструментів і переваг структурованого аналізу проектних ризиків (2004). Відсутність формальних інструментів управління ризиками також розглядалася як бар'єр для реалізації програми управління ризиками. Крім того, особистість керівника проекту та стиль управління відіграють рівень підготовки до ризику. Деякі керівники проектів більш ініціативні та розробляють розроблені програми управління ризиками для своїх проектів. Інші менеджери реагують і більш впевнені у своїй здатності обробляти несподівані події, коли вони відбуваються. Однак інші не схильні до ризику, і вважають за краще бути оптимістичними і не враховувати ризики або уникати ризиків, коли це можливо.

На проектах з низьким профілем складності керівник проекту може неофіційно відстежувати елементи, які можуть вважатися об'єктами ризику. На більш складних проектах команда управління проектами може розробити список елементів, які сприймаються як більш високий ризик, і відстежувати їх під час перевірки проектів. На проектах ще більшої складності процес оцінки ризику є більш формальним із зустріччю з оцінкою ризиків або серією зустрічей протягом життя проекту для оцінки ризиків на різних етапах проекту. На високо складних проектах в процес оцінки ризиків може бути включений сторонній експерт, а план оцінки ризиків може зайняти більш помітне місце в плані реалізації проекту.

На складних проектах статистичні моделі іноді використовуються для оцінки ризику, оскільки існує занадто багато різних можливих комбінацій ризиків, щоб обчислити їх по одному. Одним із прикладів статистичної моделі, що використовується в проектах, є моделювання Монте-Карло, яке імітує можливий діапазон результатів, намагаючись багато різних комбінацій ризиків на основі їх ймовірності. Результат моделювання Монте-Карло надає команді проекту ймовірність події, що відбувається в межах діапазону, і для комбінацій подій. Наприклад, типовий результат моделювання Монте-Карло може вказувати на 10% ймовірність того, що одна з трьох важливих одиниць обладнання запізниться і що погода також буде надзвичайно поганою після прибуття обладнання.

Пом'якшення ризиків

Після виявлення та оцінки ризику команда проекту розробляє план пом'якшення ризиків, який є планом зменшення впливу несподіваної події. Команда проекту пом'якшує ризики різними способами:

• Уникнення ризиків
• Розподіл ризиків
• Зниження ризиків
• Передача ризиків

Кожен з цих методів пом'якшення може бути ефективним інструментом зниження індивідуальних ризиків та профілю ризику проекту. План зменшення ризиків відображає підхід до зменшення ризиків для кожної виявленої події ризику та дії, які команда з управління проектом вживатиме для зменшення або усунення ризику.

Уникнення ризиків зазвичай передбачає розробку альтернативної стратегії, яка має більшу ймовірність успіху, але зазвичай з більш високими витратами, пов'язаними з виконанням завдання проекту. Загальною методикою уникнення ризиків є використання перевірених та існуючих технологій, а не впровадження нових методів, хоча нові методи можуть показати обіцянку кращої продуктивності або зниження витрат. Команда проекту може вибрати постачальника з перевіреним досвідом роботи над новим постачальником, який надає значні цінові стимули, щоб уникнути ризику роботи з новим постачальником. Команда проекту, яка потребує тестування на наркотики для членів команди, практикує уникнення ризику, уникаючи шкоди, нанесеної кимось під впливом наркотиків.

Розподіл ризиків передбачає партнерство з іншими особами, щоб розділити відповідальність за ризиковану діяльність. Багато організацій, які працюють над міжнародними проектами, зменшать політичні, юридичні, трудові та інші типи ризиків, пов'язаних з міжнародними проектами, шляхом розробки спільного підприємства з компанією, розташованою в цій країні. Партнерство з іншою компанією, щоб розділити ризик, пов'язаний з частиною проекту, є вигідним, коли інша компанія має досвід та досвід, якого не має проектна команда. Якщо подія ризику все ж відбувається, то партнерська компанія поглинає частину або весь негативний вплив події. Компанія також отримає частину прибутку або вигоди, отриманої успішним проектом.

Зниження ризиків - це вкладення коштів для зниження ризику на проекті. На міжнародних проектах компанії часто купують гарантію валютного курсу, щоб знизити ризик, пов'язаний з коливаннями курсу валюти. Менеджер проекту може найняти експерта для перегляду технічних планів або кошторису витрат на проект, щоб підвищити довіру до цього плану та зменшити ризик проекту. Призначення висококваліфікованого персоналу проекту для управління діяльністю з високим ризиком - ще один метод зниження ризику. Фахівці, які керують діяльністю з високим ризиком, часто можуть передбачити проблеми і знаходити рішення, які перешкоджають негативному впливу діяльності на проект. Деякі компанії знижують ризик, забороняючи ключовим керівникам або технічним експертам їздити на одному літаку.

Передача ризиків - це метод зниження ризику, який зміщує ризик з проекту на іншу сторону. Придбання страховки за певними предметами є методом переказу ризиків. Ризик передається від проекту до страхової компанії. Проект будівництва в Карибському басейні може придбати страховку від урагану, яка покриє вартість урагану, що завдає шкоди будівельному майданчику. Придбання страховки зазвичай відбувається в районах, що не підконтрольні проектній команді. Погода, політичні заворушення та трудові страйки є прикладами подій, які можуть суттєво вплинути на проект і які знаходяться поза контролем проектної команди.

План на випадок надзвичайних ситуацій

План ризиків проекту врівноважує інвестиції пом'якшення з вигодою для проекту. Команда проекту часто розробляє альтернативний метод досягнення мети проекту, коли виявлено подію ризику, яка може перешкодити досягненню цієї мети. Ці плани називаються планами на випадок непередбачених ситуацій. Ризик страйку водіїв вантажівок може бути пом'якшений за допомогою плану надзвичайних ситуацій, який використовує поїзд для транспортування необхідного обладнання для проекту. Якщо критична частина обладнання запізнюється, вплив на графік можна пом'якшити шляхом внесення змін до графіка для розміщення пізньої доставки обладнання.

Резервні фонди - це кошти, виділені проектною групою для вирішення непередбачених подій, які спричиняють збільшення витрат на проект. Проекти з високим ризиком, як правило, мають великий бюджет на випадок непередбачених ситуацій. Незважаючи на те, що сума надзвичайних ситуацій, виділених у бюджеті проекту, є функцією ризиків, визначених в процесі аналізу ризиків, надзвичайних ситуацій, як правило, управляється як одна стаття в бюджеті проекту.

Деякі керівники проектів розподіляють резервний бюджет на статті бюджету, які мають високий ризик, а не розробляють одну позицію в бюджеті на випадок непередбачених ситуацій. Такий підхід дозволяє проектній команді відстежувати використання надзвичайних ситуацій проти плану ризиків. Цей підхід також розподіляє відповідальність за управління бюджетом ризиків на менеджерів, відповідальних за ці напрямки. Наявність резервних коштів у бюджеті статті статті може також збільшити використання резервних фондів для вирішення проблем, а не пошуку альтернативних, менш витратних рішень. Більшість керівників проектів, особливо на більш складних проектах, управляють резервними коштами на рівні проекту, з затвердженням керівника проекту, необхідного до того, як можуть бути використані резервні кошти.

Ризик проекту за фазами

Ризик проекту розглядається по-різному в залежності від фази проекту.

Ініціація

Ризик пов'язаний з речами, які невідомі. Більше речей невідомо на початку проекту, але ризик слід враховувати на етапі ініціації та зважувати потенційну користь від успіху проекту, щоб вирішити, чи слід вибирати проект.

Приклад: Ризики за фазою в русі Джона

У фазі ініціації свого переїзду Джон розглядає ризик подій, які можуть вплинути на весь проект. Припустимо, що хід Джона - це не тільки зміна роботи, а й зміна міст. Це, безумовно, спричинить більше ризиків для проекту. Він визначає наступні ризики під час фази ініціації, які можуть мати високий вплив, і оцінює ймовірність їх виникнення від низького до високого.

1. Його новий роботодавець може змінити свою думку і повернути пропозицію про роботу після того, як він повідомив про свою стару роботу: Низький.
2. Нинішні мешканці своєї квартири можуть не з'їхати вчасно, щоб він заїхав до першого дня роботи на новій роботі: Medium.
3. Вантажники можуть втратити свої меблі: Низький.
4. Вантажники можуть запізнюватися більше ніж на тиждень, доставляючи свої меблі: Medium.
5. Він може потрапити в аварію за кермом з Чикаго до Атланти і пропустити початок своєї роботи: Низький.

Джон розглядає, як пом'якшити кожен з ризиків.

1. Під час полювання на роботу Джон мав не одну пропозицію, і він впевнений, що зможе отримати іншу роботу, але він може втратити гроші на депозит на квартиру і вантажника. Він також втратить заробітну плату протягом часу, необхідного для пошуку іншої роботи. Щоб пом'якшити ризик того, що його новий роботодавець змінив свою думку, Джон переконується, що він зберігає свої стосунки зі своїми альтернативними роботодавцями сердечно і пише кожному з них, дякуючи за їх розгляд у своїх недавніх інтерв'ю.
2. Джон перевіряє ринок в Атланті, щоб визначити щотижневу вартість та наявність мотелів тривалого перебування.
3. Джон перевіряє договір вантажника, щоб підтвердити, що вони несуть страховку від втрачених предметів, але вони вимагають від власника надати детальний список з оцінками вартості, і вони обмежують максимальну загальну вартість. Джон вирішує пройти через свою квартиру зі своєю цифровою камерою і сфотографувати всі його майно, які будуть відправлені вантажівкою, і тримати камеру з ним під час переїзду, щоб він мав візуальний запис і не доведеться покладатися на його пам'ять, щоб скласти список. Він запечатує та нумерує коробки, щоб він міг сказати, чи відсутня коробка.
4. Якщо вантажники запізнилися, Джон може використовувати свої дослідження мотелів тривалого перебування, щоб підрахувати, скільки це буде коштувати. Він перевіряє контракт транспортної компанії, щоб перевірити, чи компенсують вони власнику несвоєчасну доставку, і він виявляє, що вони цього не роблять.
5. Джон перевіряє орієнтовний час їзди від Чикаго до Атланти за допомогою сервісу інтернет-картографування та отримує оцінку 11 годин часу водіння. Він вирішує, що було б занадто ризиковано спробувати зробити диск самостійно за один день, особливо якщо він не поїхав до того, як вантажівка була упакована. Джон планує провести одну ніч на дорозі в мотелі, щоб зменшити ризик аварії, спричиненої водінням, будучи занадто втомленим.

Джон робить висновок, що середні ризики можуть бути пом'якшені, а витрати від пом'якшення будуть прийнятними для того, щоб отримати нову роботу.

Етап планування

Після того, як проект затверджений і він переходить на стадію планування, ризики визначаються з кожною основною групою заходів. Структура розриву ризиків (RBS) може бути використана для виявлення зростаючих рівнів детального аналізу ризиків.

Приклад: Структура розриву ризиків для переміщення Джона

Джон вирішує попросити Діона та Карліту про допомогу під час їхньої першої зустрічі з планування, щоб визначити ризики, оцінити їх вплив та ймовірність, а також запропонувати плани пом'якшення наслідків. Вони концентруються на фазі упаковки ходу. Вони заповнюють таблицю ризиків, як показано в таблиці 16.2.

Легенда:

• RA: Уникнення ризиків
• RS: Розподіл ризиків
• RR: Зниження ризиків
• RT: Передача ризиків

Таблиця 16.2: Структура розриву ризику (RBS) для упаковки квартири Джона

Завдання	Ризики	Пом'якшення наслідків
Пакет для кухні	Порізи від обробки гострих ножів	Купити невеликі коробки для упаковки ножів (RR)
	Порізи від тріснутих стекол, які ламаються під час упаковки	Відмовтеся від тріснутих стекол (РА)
	Перевезення алкогольних напоїв	Дайте відкриті пляшки Діону або Карліті (РА)
Упаковка вітальні	Пошкодження антикварних меблів	Контролюйте упаковку та завантаження особисто (RR) та вимагайте, щоб вантажники застрахувалися від пошкоджень (RT)
	Втратити частини під час розмови окремо розважальний центр	Купити коробку великих морозильних мішків з маркером для мішка та етикетки деталей (RR)
	Розбийте найціннішу електроніку - телевізор, DVD, тюнер, динаміки	Купуйте коробки потрібного розміру з достатньою бульбашковою плівкою (RR)
Пакет для спальні	Розбийте велике дзеркало	Купуйте або орендуйте дзеркальну коробку з пінополістирольними блоками на кожному розі (РР)
	Втратити ліки за рецептом або упакувати їх там, де їх неможливо знайти швидко	Окремі рецептурні препарати для перевезення в автомобілі (РА)
Упакувати решту предметів	Пошкодження кімнатних рослин	Попросіть Карліту доглядати за ними і принести їх з собою у своєму фургоні, коли вона відвідує в обмін на половину з них (РС)
	Транспортування легкозаймистих рідин з деревного гриля	Віддайте Діону або Карліті (РА)

Етап впровадження

У міру просування проекту і більше інформації стає доступною команді проекту, загальний ризик проекту, як правило, зменшується, оскільки заходи виконуються без втрат. План ризиків повинен бути оновлений новою інформацією та перевіреними ризиками, які пов'язані з виконаною діяльністю.

Розуміння того, де ризики виникають на проекті, є важливою інформацією для управління бюджетом надзвичайних ситуацій та управління грошовими резервами. Більшість організацій розробляють план фінансування проекту з наявних організаційних ресурсів, включаючи фінансування проекту за допомогою різноманітних фінансових інструментів. У більшості випадків існує вартість організації, щоб зберегти ці кошти доступними для проекту, включаючи бюджет на випадок надзвичайних ситуацій. У міру зменшення ризиків по тривалості проекту, якщо непередбачений випадок не буде використаний, то кошти, відведені організацією, можуть бути використані на інші цілі.

Щоб визначити суму надзвичайних ситуацій, які можуть бути звільнені, команда проекту проведе ще одну оцінку ризику та визначить суму ризику, що залишився на проекті. Якщо профіль ризику нижчий, команда проекту може вивільнити кошти на випадок непередбачених ситуацій назад материнській організації. У разі виявлення додаткових ризиків розробляється новий план пом'якшення наслідків, що включає можливе додавання коштів на випадок надзвичайних ситуацій.

Фаза закриття

Під час фази закриття необхідно укладати угоди про розподіл ризиків та передачу ризиків та дослідити структуру руйнування ризиків, щоб переконатися, що всі ризикові події були уникнені або пом'якшені. Остаточний кошторис збитків через ризик може бути складена і записана в складі проектної документації. Якщо було зроблено моделювання Монте-Карло, результат можна порівняти з прогнозованим результатом.

Приклад: Ризик закриття на ходу Джона

Щоб закрити план зменшення ризиків для свого переїзду, Джон вивчає структуру руйнування ризиків та план зменшення ризиків для елементів, які потребують доопрацювання. Він складає контрольний список, щоб переконатися, що всі плани зменшення ризиків завершені, як показано в таблиці 16.3. Ризик розподіляється не рівномірно протягом терміну експлуатації проекту. На проектах з високим ступенем нової технології більшість ризиків може бути на ранніх етапах проекту. На проектах з великим бюджетом обладнання найбільша сума ризику може бути під час закупівлі обладнання. На глобальних проектах з великою кількістю політичного ризику найбільша частина ризику може бути ближче до кінця проекту.

Таблиця 16.3 Закриття плану зменшення ризиків для переміщення Джона

Ризик	Пом'якшення наслідків	Розпродаж
Предмети, втрачені вантажниками	Страхування Mover плюс цифровий інвентар зображень	Підтвердіть, що всі пронумеровані коробки присутні і все ще запечатані.
Пошкоджені антикварні меблі	Страхування вантажника плюс особистий нагляд за накруткою та завантаженням	Контролюйте розвантаження та розгортання; візуально огляньте кожен шматок.
Домашні рослини	Попросіть Карліту принести половину з них у своєму фургоні, коли вона відвідує.	Підтвердьте, що рослини здорові і що Карліта принесла близько половини з них.

Посилання

Паркер, Д., і Мобі, А. (2004). Дослідження дій для вивчення сприйняття ризику в управлінні проектами. Міжнародний журнал управління продуктивністю та ефективністю 53 (1), 18—32.

Атрибуція

Цей розділ управління проектами є похідною від наступного тексту:

• Управління проектами для навчальних дизайнерів Wiley та ін. © CC BY-NC-SA (Зазначення Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах

Атрибуції ЗМІ

• Варіанти управління ризиками від Barron & Barron Управління проектами для вчених та інженерів © CC BY (Attribution)
• Ризик та вплив Wiley та ін. © CC BY-NC-SA (Із Зазначенням Авторства — Некомерційна Поширення На Тих Самих Умовах)