1.5: Управління зацікавленими сторонами

Проект є успішним, коли він досягає своїх цілей і відповідає або перевершує очікування зацікавлених сторін. Але хто є зацікавленими сторонами? Зацікавлені сторони - це особи, які піклуються або мають зацікавлені у вашому проекті. Це ті люди, які активно залучаються до роботи проекту або мають що або виграти, або втратити в результаті проекту. Коли ви керуєте проектом додавання смуг руху до шосе, автомобілісти є зацікавленими сторонами, які позитивно впливають. Однак ви негативно впливаєте на жителів, які живуть біля шосе під час вашого проекту (з будівельним шумом) та після вашого проекту з далекосяжними наслідками (підвищений шум руху та забруднення).

ПРИМІТКА: Ключові зацікавлені сторони можуть зробити або порушити успіх проекту. Навіть якщо всі результати досягнуті і цілі задоволені, якщо ваші ключові зацікавлені сторони не задоволені, ніхто не щасливий.

Спонсор проекту, як правило, виконавчий директор в організації, що має повноваження призначати ресурси та виконувати рішення щодо проекту, є зацікавленою стороною. Зацікавленими сторонами є замовник, субпідрядники, постачальники, а іноді навіть уряд. Менеджер проекту, члени проектної команди та менеджери з інших підрозділів організації також є зацікавленими сторонами. Важливо заздалегідь визначити всіх зацікавлених сторін у вашому проекті. Залишення важливих зацікавлених сторін або функції їх відділу і не виявлення помилки, поки в проект може бути вбивцею проекту.

На малюнку 5.1 показаний зразок середовища проекту з різними типами зацікавлених сторін, залучених до типового проекту. Вивчення цієї діаграми наштовхує нас з парою цікавих фактів.

По-перше, кількість зацікавлених сторін, з якими повинні мати справу керівники проектів, гарантує, що вони матимуть складну роботу, яка керує своїм проектом протягом життєвого циклу. Проблеми з будь-яким з цих учасників можуть зірвати проект.

По-друге, діаграма показує, що керівники проектів повинні мати справу з людьми, що не стосуються організації, а також з внутрішнім середовищем, безумовно, більш складним, ніж те, з чим стикається менеджер у внутрішньому середовищі. Наприклад, постачальники, які запізнюються з поставкою важливих деталей, можуть підірвати графік проекту. Щоб ускладнити проблему, керівники проектів, як правило, практично не мають прямого контролю над будь-яким із цих осіб.

Малюнок 5.1: Зацікавлені сторони проекту. У проекті є як внутрішні, так і зовнішні зацікавлені сторони. Внутрішні зацікавлені сторони можуть включати топ-менеджмент, члени проектної команди, ваш менеджер, колеги, менеджер ресурсів та внутрішні клієнти. Зовнішні зацікавлені сторони можуть включати зовнішніх замовників, уряд, підрядників і субпідрядників, а також постачальників.

Давайте розглянемо ці зацікавлені сторони та їхні стосунки з менеджером проекту.

Зацікавлені сторони проекту

Топ-менеджмент

До топ-менеджменту можуть входити президент компанії, віце-президенти, директори, менеджери підрозділів, корпоративний операційний комітет та інші. Ці люди керують стратегією і розвитком організації.

З іншого боку, ви, швидше за все, матимете підтримку вищого керівництва, а це означає, що буде легше набрати найкращих співробітників для виконання проекту та придбати необхідні матеріали та ресурси; також видимість може покращити професійний стан менеджера проекту в компанії.

З мінусового боку, провал може бути досить драматичним і видимим для всіх, а якщо проект великий і дорогий (більшість є), то вартість провалу буде більш істотною, ніж для меншого, менш помітного проекту.

Деякі пропозиції щодо роботи з вищим керівництвом:

• Розробити поглиблені плани та основні етапи, які повинні бути затверджені вищим керівництвом на етапах планування та проектування проекту.
• Попросіть вищого керівництва, пов'язаного з вашим проектом, про їхні потреби та частоту інформаційної звітності.
• Розробити методологію звітування про стан, яка буде розподілена за розкладом.
• Тримайте їх у курсі ризиків проекту та потенційних наслідків у будь-який час.

Команда проекту

Команда проекту складається з тих людей, присвячених проекту або запозичених на неповний робочий день. Як керівник проекту, ви повинні забезпечити лідерство, керівництво і, перш за все, підтримку членам команди, коли вони йдуть на виконання своїх завдань. Тісна співпраця з командою для вирішення проблем може допомогти вам вчитися у команді та будувати взаєморозуміння. Продемонструвавши свою підтримку команді проекту та кожному учаснику допоможе вам отримати їхню підтримку та співпрацю.

Ось деякі труднощі, з якими ви можете зіткнутися при роботі з членами команди проекту:

• Оскільки члени команди проекту запозичені і вони не звітують перед вами, їх пріоритети можуть бути в іншому місці.
• Вони можуть жонглювати багатьма проектами, а також роботою на повний робочий день і мають труднощі з дотриманням термінів.
• Можуть виникнути конфлікти особистості. Вони можуть бути спричинені відмінностями у соціальному стилі чи цінностях, або вони можуть бути наслідком деякого поганого досвіду, коли люди працювали разом у минулому.
• Ви можете дізнатися про пропущені терміни, коли відновлюватися вже пізно.

Управління членами команди проекту вимагає навичок міжособистісного спілкування. Ось кілька пропозицій, які можуть допомогти:

• Залучайте членів команди до планування проекту.
• Домовтеся про приватну та неформальну зустріч з кожним членом команди в декількох точках проекту, можливо, на обід або каву.
• Будьте доступні, щоб почути занепокоєння членів команди в будь-який час.
• Заохочуйте членів команди виступати та допомагати іншим, коли це необхідно.
• Пройдіть огляд ефективності проекту для членів команди.

Ваш менеджер

Зазвичай начальник вирішує, що таке завдання і хто може працювати з менеджером проекту над проектами. Інформування вашого менеджера допоможе гарантувати, що ви отримаєте необхідні ресурси для завершення вашого проекту.

Якщо справи йдуть не так на проекті, приємно мати розумінного і підтримуючого начальника, щоб піти битою за вас, якщо це необхідно. Підтримуючи свого менеджера, ви виявите, що ваш менеджер буде підтримувати вас частіше.

• Дізнайтеся, як саме буде вимірюватися ваша продуктивність.
• Коли незрозуміло щодо напрямків, попросіть роз'яснення.
• Розробіть графік звітності, прийнятний для вашого начальника.
• Спілкуйтеся часто.

Однолітки

Однолітки - це люди, які знаходяться на тому ж рівні в організації, що і ви, і можуть бути або не бути в проектній команді. Ці люди також матимуть зацікавленість у продукті. Однак вони не матимуть ні керівництва, ні відповідальності за успіх чи невдачу проекту, який ви маєте.

Вашим відносинам з однолітками можуть перешкодити:

• Неадекватний контроль над однолітками
• Політичне маневрування або саботаж
• Конфлікти особистості або технічні конфлікти
• Заздрість, тому що ваш однолітк, можливо, хотів очолити проект
• Суперечливі інструкції від вашого менеджера та керівника колеги

Підтримка однолітків має важливе значення. Оскільки більшість з нас спочатку служать своїм інтересам, використовують деякі навички розслідування, продажу, впливу та політики тут. Для того, щоб у вас була співпраця та підтримка з боку ваших колег:

• Отримайте підтримку спонсора проекту або топ-менеджменту, щоб надати вам як менеджеру проекту якомога більше повноважень. Важливо, щоб спонсор дав зрозуміти іншим членам команди, що очікується їхня співпраця у проектній діяльності.
• Зіткніться зі своїм однолітком, якщо ви помітите поведінку, яка здається нефункціональною, наприклад, поганий проект.
• Будьте відверті в тому, щоб просити повну підтримку від своїх однолітків. Організуйте часті оглядові зустрічі.
• Встановити цілі та стандарти роботи для всіх членів команди.

Менеджери ресурсів

Оскільки менеджери проектів знаходяться в положенні запозичення ресурсів, інші менеджери контролюють свої ресурси. Так що їх відносини з людьми особливо важливі. Якщо їхні стосунки хороші, вони, можливо, зможуть постійно купувати найкращий персонал та найкраще обладнання для своїх проектів. Якщо відносини не є хорошими, вони можуть виявитися не в змозі отримати хороших людей або обладнання, необхідне для проекту.

Внутрішні клієнти

Внутрішні клієнти - це особи всередині організації, які є клієнтами проектів, що відповідають потребам внутрішніх потреб. Замовник має право прийняти або відхилити вашу роботу. На початку відносин менеджеру проекту потрібно буде обговорити, уточнити та документувати специфікації та результати проекту. Після початку проекту менеджер проекту повинен слідкувати за турботами та проблемами замовника та тримати клієнта в курсі.

Поширені камені спотикання при роботі з внутрішніми клієнтами включають:

• Відсутність ясності про те, що саме хоче замовник
• Відсутність документації на те, що потрібно
• Відсутність знань про організацію замовника та експлуатаційні характеристики
• Нереалістичні терміни, бюджети або специфікації, запитані замовником
• Небажання замовника підписатися на проекті або взяти на себе відповідальність за рішення
• Зміни в обсязі проекту

Щоб задовольнити потреби замовника, клієнта або власника, обов'язково виконайте наступне:

• Вивчіть ключові слова, культуру та бізнес клієнтської організації.
• Уточнити всі вимоги та специфікації проекту в письмовій угоді.
• Вкажіть процедуру зміни.
• Створити керівника проекту в якості координаційного центру комунікацій в проектній організації.

Зовнішній клієнт

Зовнішні клієнти - це клієнти, коли проекти можуть продаватися зовнішнім клієнтам. Наприклад, у випадку з Ford Motor Company зовнішніми клієнтами були б покупці автомобілів. Крім того, якщо ви керуєте проектом у вашій компанії для Ford Motor Company, вони будуть вашим зовнішнім клієнтом.

Уряд

Менеджери проектів, які працюють у певних жорстко регульованих середовищах (наприклад, у фармацевтичній, банківській або військовій промисловості), повинні мати справу з державними регуляторами та відомствами. Вони можуть включати всі або деякі рівні управління від муніципальних, провінційних, федеральних, до міжнародних.

Підрядники, субпідрядники та постачальники

Бувають випадки, коли організації не мають досвіду або ресурсів, доступних в будинку, і робота передається підрядникам або субпідрядникам. Це може бути бригадир управління будівництвом, мережевий консультант, електрик, тесляр, архітектор або будь-хто, хто не є працівником. Управління підрядниками або постачальниками вимагає багатьох навичок, необхідних для управління штатними членами команди проекту.

Будь-яка кількість проблем може виникнути з підрядниками або субпідрядниками:

• Якість виконання робіт
• Перевитрата витрат
• Графік прослизання

Багато проектів залежать від товарів, наданих сторонніми постачальниками. Це вірно, наприклад, для будівельних проектів, де пиломатеріали, цвяхи, цегла та розчин надходять від зовнішніх постачальників. Якщо поставлений товар доставляється пізно або знаходиться в дефіциті або низької якості, або якщо ціна більша, ніж спочатку котирувалася, проект може постраждати.

Залежно від проекту, управління відносинами підрядника та постачальника може зайняти більше половини часу керівника проекту. Він не є чисто інтуїтивним; він передбачає складний набір навичок, який включає управління конфліктами, ведення переговорів та інші навички міжособистісного спілкування.

Політика проектів

Багато разів зацікавлені сторони проекту мають суперечливі інтереси. Менеджер проекту несе відповідальність за розуміння цих конфліктів і спроби їх вирішити. Це також відповідальність керівника проекту за управління очікуваннями зацікавлених сторін. Будьте впевнені, щоб визначити і зустрітися з усіма ключовими зацікавленими сторонами на початку проекту, щоб зрозуміти всі їхні потреби та обмеження.

Менеджери проектів чимось схожі на політиків. Як правило, вони не є за своєю суттю потужними або не здатні нав'язувати свою волю безпосередньо колегам, субпідрядникам та постачальникам. Як і політики, якщо вони хочуть отримати свій шлях, вони повинні ефективно впливати на інших. У проектах менеджери проектів безпосередньо контролюють дуже мало речей, тому їхня здатність впливати на інших — бути хорошим політиком — може бути дуже важливою.

Ось кілька кроків, які повинен виконати хороший політик проекту. Однак хорошим правилом є те, що коли виникають сумніви, конфлікти зацікавлених сторін завжди повинні вирішуватися на користь замовника.

Оцініть навколишнє середовище

Визначте всіх відповідних зацікавлених сторін. Оскільки будь-який із цих зацікавлених сторін може зірвати проект, вам потрібно враховувати їх особливий інтерес до проекту.

• Після того, як всі відповідні зацікавлені сторони будуть визначені, спробуйте визначити, де лежить влада.
• У величезному складі персонажів, хто вважає найбільше?
• Чиї дії матимуть найбільший вплив?

Визначте цілі

Визначивши, хто є зацікавленими сторонами, визначте їх цілі.

• Що це таке, що їх рухає?
• Що кожен після?
• Чи є якісь приховані програми чи цілі, які відкрито не сформульовані?
• Які цілі мають зацікавлені сторони, які утримують владу? Вони заслуговують на особливу увагу.

Визначаємо проблему

• Факти, що становлять проблему, слід виділити і уважно вивчити.
• Питання «Яка реальна ситуація?» слід піднімати знову і знову.

Культура стейкхолдерів

Коли зацікавлені сторони проекту не поділяють спільної культури, управління проектами має адаптувати свої організації та робочі процеси, щоб впоратися з культурними відмінностями. Нижче наведено три основні аспекти культурної різниці, які можуть вплинути на проект:

1. Комунікації
2. Переговори
3. Прийняття рішень

Спілкування є, мабуть, найбільш помітним проявом культури. Менеджери проектів стикаються з культурними відмінностями в спілкуванні мовою, контекстом та відвертістю.

Мова явно є найбільшим бар'єром для спілкування. Коли зацікавлені сторони проекту не мають однієї мови, спілкування сповільнюється і часто фільтрується, щоб ділитися лише інформацією, яка вважається критичною.

Бар'єр для спілкування може впливати на виконання проекту, де швидкий і точний обмін ідеями та інформацією є критичним.

Інтерпретація інформації відображає те, наскільки контекст і відвертість впливають на культурне вираження ідей та розуміння інформації. У деяких культурах ствердна відповідь на питання не завжди означає так. Культурний вплив може створити плутанину у проекті, де зацікавлені сторони проекту представляють більше однієї культури.

Приклад: Культура впливає на спілкування в Мумбаї

Консультанту з управління проектами зі Сполучених Штатів було запропоновано оцінити ефективність команди управління проектами США, яка виконує проект у Мумбаї, Індія. Команда проекту повідомила, що проект пройшов за графіком і в рамках бюджету. Після зустрічі з огляду проекту, де кожен з інженерних керівників повідомив, що розробка проекту була за графіком, консультант розпочав неформальні дискусії з окремими інженерами і почав виявляти, що кілька критичних аспектів проекту відстають від графіка. Без пом'якшувальної стратегії проект пропустив би критичне вікно в погоду між мусонними сезонами. Інформація про проект протікала через культурне сподівання надати позитивну інформацію. Проект був врешті-решт скасований американською корпорацією, коли ринкові та політичні ризики зросли.

Не всі культурні відмінності пов'язані з міжнародними проектами. Корпоративні культури і навіть регіональні відмінності можуть створити культурну плутанину на проекті.

Приклад: Культурні відмінності між американськими регіонами

На великому проекті в Південній Америці, який включав керівників проектної групи з семи різних країн, найбільша культурна різниця, яка вплинула на комунікацію проекту, була між двома керівниками проектів зі Сполучених Штатів. Два члени команди, один з Нового Орлеана і один з Брукліну, мали більше труднощів спілкуватися, ніж члени команди з Лівану та Австралії.

Управління зацікавленими сторонами

Часто в проекті є більше, ніж один великий стейкхолдер. Збільшення кількості зацікавлених сторін додає стресу проекту та впливає на рівень складності проекту. Ділові або емоційні інвестиції зацікавлених сторін у проект та здатність зацікавленої сторони впливати на результати проекту або підхід до виконання також впливатимуть на складність проекту. Окрім кількості зацікавлених сторін та рівня їх інвестицій, ступінь, в якій зацікавлені сторони проекту згодні або не згодні, впливає на складність проекту.

Невеликий комерційний будівельний проект, як правило, має кілька зацікавлених сторін. Всі будівельні агенції, природоохоронні агенції, агентства з охорони праці та безпеки зацікавлені в проекті і можуть впливати на план виконання проекту. Сусіди зацікавляться архітектурною привабливістю, шумом та призначенням будівлі.

Приклад: шинний завод в Індії

Американська хімічна компанія зафрахтувала проектну групу для проектування та будівництва заводу з виробництва сировини для будівельних шин для вантажних автомобілів, призначених для грунтових доріг. Завод повинен був бути побудований в Індії через кілька років після аварії, в результаті якої загинули кілька індіанців і брали участь інша хімічна компанія США. Коли компанія оголосила про новий проект і почала ламати землю, люфт громади був настільки сильним, що проект був закритий. Зацікавлена зацікавлена сторона може суттєво вплинути на ваш проект.

Приклад: вітротурбіни на кампусі коледжу

Невеликий коледж у Південній Кароліні виграв конкурсний грант на зведення та експлуатацію вітрової турбіни на території кампусу. Інженерний факультет подав грант як демонстраційний проект для студентів-інженерів з метою ознайомлення студентів з вітровими технологіями. Відділ споруд кампусу знайшов лише одне місце для вітрової турбіни, яка не порушила б потік руху на кампусі. Інженерний відділ визнав, що місце розташування неприйнятним для студентів, яким доводилося обслуговувати вітрогенератор. Відділ дозволів на будівництво округу не мав політики щодо дозволу вітрової турбіни і не надавав дозволу на будівництво. Коледж повинен був піти до окружної ради і отримати виняток з правил округу. Відділ маркетингу хотів, щоб вітрогенератор розмістився у добре помітному місці, щоб сприяти інноваційному підходу коледжу.

Кожен із зацікавлених сторін коледжу мав законний інтерес до розташування вітрової турбіни. Кількість зацікавлених сторін на проекті, помножене на їх пристрасть до теми і відсутність згоди про місцезнаходження, збільшило складність проекту. Значний час та ресурси проекту будуть присвячені визначенню, розумінню та управлінню очікуваннями клієнтів.

Приклад: Зацікавлені сторони та проект «Міст»

Департамент автомобільних доріг зафрахтував проект з модернізації ряду мостів, які перетинали міждержавні в одному з великих міст Південної Кароліни. Закриття цих мостів сильно вплинуло на затори транспорту, включаючи великий торговий центр. Договір включав положення про мінімізацію впливу на рух транспорту та громади поблизу ділянок будівництва. Це положення дозволило підприємствам або зацікавленим сторонам переглянути графік проекту та внести пропозиції, які зменшили б вплив будівництва. Керівництво проекту інвестувало значний час та ресурси у розвиток узгодження між різними політичними зацікавленими сторонами щодо проектного підходу та графіка.

Поради щодо побудови відносин

Знайдіть час, щоб визначити всіх зацікавлених сторін перед початком нового проекту. Включіть тих, на кого впливає проект, а також групи з можливістю вплинути на проект. Потім почніть процес побудови міцних відносин з кожним з них, використовуючи наступний метод.

• Проаналізуйте зацікавлені сторони: Проведіть аналіз зацікавлених сторін або оцінку ключових учасників проекту та те, як проект вплине на їхні проблеми та потреби. Визначте їх індивідуальні особливості та інтереси. Дізнайтеся, що їх мотивує, а також що їх провокує. Визначте ролі та рівень участі та визначте, чи є конфлікти інтересів між групами зацікавлених сторін.
• Оцініть вплив: Виміряйте ступінь, в якій зацікавлені сторони можуть впливати на проект. Чим впливовішим є стейкхолдер, тим більше керівник проекту потребуватиме їхньої підтримки. Подумайте над питанням: «Що в ньому для них?» при розгляді зацікавлених сторін. Знання того, що кожна зацікавлена сторона потребує або хоче від проекту, дозволить менеджеру проекту оцінити його рівень підтримки. І пам'ятайте, щоб збалансувати підтримку проти впливу. Чи важливіше мати сильну підтримку з боку зацікавлених сторін з невеликим впливом, або теплу підтримку з боку людини з високим рівнем впливу?
• Зрозумійте їхні очікування: прибийте конкретні очікування зацікавлених сторін. Попросіть роз'яснення, коли це необхідно, щоб переконатися, що вони повністю зрозумілі.
• Визначте «успіх»: Кожен стейкхолдер може мати різне уявлення про те, як виглядає успіх проекту. Виявлення цього в кінці проекту є формулою невдачі. Зберіть визначення заздалегідь та включіть їх у цілі, щоб гарантувати, що всі зацікавлені сторони підтримуватимуть кінцеві результати.
• Тримайте зацікавлені сторони: не просто звітуйте зацікавленим сторонам. Попросіть їх введення. Познайомтеся з ними краще, запланувавши час на каву, обід або швидкі зустрічі. Виміряйте спроможність кожної зацікавленої сторони брати участь та дотримуйтесь часових обмежень.
• Повідомляйте зацікавлені сторони: Надсилайте регулярні оновлення статусу. Щодня може бути занадто багато; місячних недостатньо. Одне оновлення на тиждень, як правило, приблизно правильно. Проводьте проектні зустрічі за потребою, але не пропускайте занадто багато часу між зустрічами. Обов'язково відповідайте на запитання зацікавлених сторін та електронні листи оперативно. Регулярне спілкування завжди цінується - і може навіть пом'якшити удар, коли у вас є погані новини, якими можна поділитися.

Це основи побудови міцних відносин із зацікавленими сторонами. Але, як і в будь-яких стосунках, існують тонкощі, які розуміє кожен успішний керівник проекту - наприклад, вивчення відмінностей між різними типами зацікавлених сторін та їх співвідношення.

Як зв'язатися з різними типами зацікавлених сторін

Проводячи аналіз зацікавлених сторін, менеджери проектів можуть зібрати достатньо інформації, на якій можна побудувати міцні відносини - незалежно від відмінностей між ними. Наприклад, потреби і бажання директора з маркетингу будуть відрізнятися від потреб головного інформаційного директора. Тому взаємодія керівника проекту з кожним з них також повинна бути різною.

Зацікавлені сторони, які мають фінансові проблеми, повинні знати потенційну віддачу від результатів проекту. Інші підтримуватимуть проекти, якщо є вагомі докази їх цінності для вдосконалення операцій, збільшення частки ринку, збільшення виробництва або досягнення інших цілей компанії.

Майте на увазі очікування та потреби кожної зацікавленої сторони протягом кожної розмови, звіту чи електронної пошти, незалежно від того, наскільки випадковим або формальним може бути спілкування. Пам'ятайте, що інтереси компанії важливіші за інтереси будь-якої особи - ваші або зацікавлені сторони, а коли змушені вибирати між ними, поставте потреби компанії на перше місце.

Незалежно від того, які їхні потреби чи бажання, всі зацікавлені сторони будуть поважати керівника проекту, який:

• Завжди чесний, навіть коли говорять їм те, що вони не хочуть чути
• Приймає право власності на проект
• Є передбачуваним і надійним
• Підтримує його або її рішення
• Бере на себе відповідальність за помилки

Підтримуючі зацікавлені сторони мають важливе значення для успіху проекту

Досягнення цілей проекту вимагає цілеспрямованого, добре організованого керівника проекту, який може взаємодіяти з відданою командою і отримати підтримку всіх зацікавлених сторін. Побудова міцних, довірчих відносин із зацікавленими сторонами з самого початку може змінити успіх проекту та невдачу.

Інструменти для допомоги в управлінні зацікавленими сторонами

Є багато уповільнювачів проектів, серед яких відсутність підтримки зацікавлених сторін. Незалежно від того, підтримують зацікавлені сторони вашого проекту чи ні, якщо вони важливі для вашого проекту, ви повинні забезпечити їх підтримку. Як ти це робиш?

По-перше, ви повинні визначити, хто ваші зацікавлені сторони. Просто тому, що вони важливі в організації, не обов'язково означає, що вони важливі для вашого проекту. Просто тому, що вони думають, що вони важливі, не означає, що вони є. Тільки тому, що вони не думають, що вони повинні бути залучені, не означає, що вони не повинні бути. Типові підозрювані: ваш менеджер, менеджер вашого менеджера, ваш клієнт, менеджер вашого клієнта, будь-який МСП (експерт з питань), чия участь вам потрібна, і рада, яка розглядає та затверджує ваш проект. Зверніть увагу, що в деяких ситуаціях є люди, які думають, що вони є зацікавленими сторонами. З вашої точки зору вони можуть не бути, але будьте обережні, як ви з ними поводитеся. Вони можуть бути впливовими з тими, хто має силу вплинути на ваш проект. Не відпускайте їх з рук.

По-друге, вам потрібно визначити, якою владою вони володіють і які їхні наміри щодо вашого проекту. Чи мають вони силу впливати на ваш проект? Вони підтримують або протистоять вам? Яких стратегій ви дотримуєтесь з ними?

По-третє, які стосунки між зацікавленими сторонами? Чи можете ви покращити шанси свого проекту, співпрацюючи з тими, хто вас підтримує, щоб покращити погляди тих, хто вам протистоїть? Таблиця 5.1 узагальнює варіанти, засновані на оцінці потенціалу ваших зацікавлених сторін до співпраці та потенціалу загрози.

Таблиця 5.1 Аналіз зацікавлених сторін (Solera, 2009)

	Низький потенціал загрози	Високий потенціал загрози
Низький потенціал для співпраці	Тип: Маргінальний Стратегія: Монітор	Тип: Не підтримуючий Стратегія: Захищати
Високий потенціал для співпраці	Тип: Підтримуючий Стратегія: Залучити	Тип: Змішане благословення Стратегія: Спільна робота

Тепер, коли у вас є ця інформація, ви можете заповнити шаблон аналізу зацікавлених сторін (Таблиця 5.2), який допоможе вам визначити свої стратегії для покращення їх підтримки:

Таблиця 5.2 Шаблон аналізу зацікавлених сторін (Solera, 2009)

Імена та ролі зацікавлених сторін	Наскільки важливо? (Низький - Мед - Високий)	Поточний рівень підтримки? (Низький - Мед - Високий)	Що ви хочете від зацікавлених сторін?	Що важливо для зацікавлених сторін?	Як зацікавлені сторони можуть блокувати ваші зусилля?	Яка ваша стратегія для посилення підтримки зацікавлених сторін?

Нарешті, ключовою частиною ваших зусиль з управління зацікавленими сторонами є постійне спілкування з вашими зацікавленими сторонами. Використовуючи інформацію, розроблену вище, слід розробити комунікаційний план, який забезпечить підтримку ваших зацікавлених сторін. Можна використовувати шаблон на малюнку 5.2.

Рисунок 5.2 Шаблон комунікації зацікавлених сторін [Опис зображення]

Посилання

Солера, Дж. Уповільнювачі проекту — відсутність підтримки стейкхолдерів. Управління проектами Силіконової долини. Отримано з https://svprojectmanagement.com/proj...holder-support.

Описи зображень

Рисунок 5.2 Шаблон комунікації зацікавлених сторін

Шаблон аналізу зацікавлених сторін має шість полів плюс таблицю, яку потрібно заповнити. Лінії запитують: обсяг проекту, ключові повідомлення, комунікаційні цілі, комунікаційні команди, проектну команду та інші зацікавлені сторони. Потім, є таблиця з сімома стовпцями, де можна відстежувати комунікаційний план. Заголовки стовпців цієї таблиці: дата спілкування, результат, аудиторія, повідомлення, пункт дії або FYI (інформація?) , плани та статус. [Повернутися до малюнка 5.2]

Текстові атрибуції

Цей розділ управління проектами є похідним від наступних текстів:

• Управління проектами Меррі Баррон та Ендрю Баррон. © CC BY (Атрибуція).
• Уповільнювачі проекту - Відсутність підтримки зацікавлених сторін Хосе Солера. © CC BY (Атрибуція).
• Як побудувати відносини із зацікавленими сторонами Ерін Палмер. © CC BY (Атрибуція).
• Управління проектами від простого до складного Рассел Дарналл, Джон Престон, Університет Східного Мічигану. © CC BY (Атрибуція).

Атрибуції ЗМІ

• Зацікавлені сторони проекту Barron & Barron Управління проектами для вчених та інженерів © CC BY (Attribution)