11.3: Роль фірми в ланцюжку поставок

Цілі навчання

1. Дізнайтеся про важливість розвитку нових типів відносин з постачальниками та клієнтами.
2. Компанії повинні прагнути до безпрограшних сценаріїв зі своїми партнерами-постачальниками.
3. Зрозумійте необхідність точних показників для оцінки ефективності системи управління ланцюгами поставок.

Розвиток нових відносин

Теорія ігор - це галузь математики. В цілому теорія ігор розглядає конкурентні ситуації, в яких на результати можуть впливати або продиктовані рішеннями інших гравців. Він застосовується до різних світових областей, включаючи економіку, військові операції, політологію та бізнес-стратегію. Вона має свою дуже велику літературну базу, і робота в цій галузі була визнана кількома Нобелівськими преміями з економіки. Щоб краще зрозуміти деякі ризики, пов'язані з малими підприємствами, які беруть участь в управлінні ланцюгами поставок, ми коротко розглянемо два типи ігор: ігри з нульовою сумою та ігри без нульової суми.

Ігри з нульовою сумою - це ті, в яких загальна вигода для всіх учасників дорівнює нулю. Бейсбол можна розглядати як гру з нульовою сумою. Якщо кажуть, що «Нью-Йорк Янкіз» та «Нью-Йорк Метс» зіграли виставкову гру, а «Янкі» виграли, то також відомо, що «Нью-Йорк Метс» програв. Баскетбол та більшість ігор у професійному футболі також є іграми з нульовою сумою, оскільки є переможець і програв. Покер також можна розглядати як гру з нульовою сумою. Якщо ваші п'ять друзів мають гру в покер у п'ятницю ввечері і один гравець до 100 доларів, то ви також знаєте, що інші чотири гравці зазнали сукупної втрати в розмірі 100 доларів.

З іншого боку, ігри без нульової суми - це ті, які потенційно мають чисті результати, відмінні від нуля. Це просто означає, що програш одного гравця безпосередньо не відповідає грі іншого гравця. У грі без нульової суми всі гравці можуть виграти або програти всі гравці. Класична ілюстрація гри без нульової суми відома як дилема в'язня. Дилема ув'язненого висуває гіпотезу про те, що два злочинці (в'язень А і в'язень Б) заарештовані і звинувачуються в одному злочині. У відділенні поліції їх відокремлюють, і кожному дається наступний варіант: якщо повідомити про іншого ув'язненого, вас звільнять, а інший ув'язнений отримає п'ятирічний термін. Обидва ув'язнені інстинктивно визнали б, що якби вони обидва мовчали, поліція матиме недостатньо доказів для засудження обох злочинів. У гіршому випадку вони протрималися б у в'язниці кілька місяців. Якби, однак, обидва ув'язнені поінформували один про одного, вони, ймовірно, отримають дворічне покарання. Припускаючи, що обидва ув'язнені бажають відслужити мінімальну кількість часу, їх індивідуальні рішення будуть продиктовані тим, що, на їхню думку, буде рішенням іншого ув'язненого. Існує чотири можливі результати цього сценарію:

1. Ув'язнений А повідомляє про ув'язненого Б, поки ув'язнений Б мовчить. Це перемога для ув'язненого А і програш для ув'язненого Б. Це безпрограшний результат.
2. Ув'язнений Б повідомляє про ув'язненого А, поки ув'язнений А мовчить. Це виграш для ув'язненого Б і програш для ув'язненого А. Це безпрограшний результат.
3. І ув'язнений А, і ув'язнений Б інформують один про одного. Ця ситуація по суті являє собою втрату як для ув'язненого А, так і для ув'язненого Б. Це результат втрати втрати.
4. І в'язень А, і ув'язнений Б довіряють один одному і мовчать. Це призводить до того, що обидва ув'язнені роблять мінімальну кількість часу. По суті, це безпрограшний варіант для обох індивідів.

Сенс цього короткого вступу в теорію ігор полягає в тому, щоб виділити можливість створення безпрограшного сценарію. У дилемі ув'язненого ключ до досягнення безпрограшного результату полягає в тому, що обидві сторони повинні мати повну довіру один до одного. Ця концепція взаємної довіри відіграє вирішальну роль в успішному управлінні ланцюгами поставок. Занадто часто і постачальник, і замовник сприймають відносини як результат безпрограшної втрати. Клієнти хочуть, щоб постачальники надавали товари за мінімально можливою вартістю, з найвищою якістю, доставлені саме тоді, коли це необхідно. Клієнти часто використовують декількох постачальників і грають їх один проти одного, щоб гарантувати мінімально можливу ціну. Постачальники хочуть надати клієнтам товари максимально можливої ціни, з прийнятною якістю, і доставляються тоді, коли це зручно для постачальника. Таке ставлення виробляє «танець» між замовником і постачальником, де обидва намагаються виграти, навіть якщо це означає, що інший програє. Таке ставлення часто випливає з того, що між замовником і постачальником немає довіри.

Едвардс Демінг, відомий гуру управління, який найчастіше асоціювався з рухом якості, мав кілька цікавих уявлень про сфери, які були б пов'язані з управлінням ланцюгом поставок. Як один з небагатьох теоретиків управління, ідеї якого були досить всеосяжними, щоб бути синтезовані в цілісну філософію бізнесу, Демінг резюмував свій підхід до управління в чотирнадцяти пунктах. Один з таких пунктів полягає в наступному: «Закінчення практики нагородження бізнесу виходячи з ціни. Замість цього мінімізуйте загальну вартість. Рухайтеся до єдиного постачальника для будь-якого одного товару, з довгостроковими відносинами лояльності та довіри» Кен Боєр і Рохіт Верма, Управління операціями та ланцюгами поставок для 21 століття (Мейсон, Огайо: Південно-Західний, 2009), 38.

Демінг стверджував, що перехід до єдиного постачальника для певної частини може дати значні переваги. Використання одного постачальника вимагає, щоб замовник повинен підписати багаторічний договір з постачальником. Це дозволяє як постачальнику, так і замовнику краще зрозуміти потреби та можливості один одного. У міру зростання цих знань постачальник може краще обслуговувати клієнта, покращуючи якість, дизайн та сервіс.W Едвардс Демінг, Нова економіка для промисловості, уряду, освіти, 2-е видання. (Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 2000), 232. З цих поліпшень можна легко передбачити, що будуть менші витрати та більший прибуток. Багаторічний контракт з постачальником, який гарантує конкретні продажі, є неоціненним для багатьох постачальників через користь такого контракту, коли цей постачальник повинен мати справу зі своїм банком. Демінг протистоїть аргументу про необхідність декількох постачальників, у випадку катастрофи або катастрофи вражає цього єдиного постачальника, припускаючи, що тісні та довірчі відносини призведуть постачальника до розробки достатніх планів на випадок надзвичайних ситуацій. Демінг стверджує, що почуття спільної відповідальності, порівнянне з шлюбом, походить від такої довіри.

Побудова такої довіри між двома організаціями непросто. Це часто вимагатиме значних змін в одній або обох сторонам. Такі зміни найкраще індукувати, коли всім учасникам зрозуміло, що є вищий рівень управлінської підтримки нових способів ведення бізнесу. Топ-менеджмент повинен сформулювати спільне бачення між двома організаціями. Топ-менеджмент повинен чітко визначити цілі та показники, які будуть використовуватися як постачальником, так і замовником. Люди повинні чітко розуміти спільну вигоду від прийняття нового способу ведення бізнесу. Крім того, навіть при електронному спілкуванні вкрай доцільно, щоб члени обох організацій регулярно зустрічалися і, можливо, відвідували об'єкти один одного.

Нові відносини, необхідні для успіху будь-якої програми управління ланцюгами поставок, реалізувати непросто, але вони життєво важливі. Необхідно докласти всіх зусиль, щоб прийняти цю безпрограшну перспективу.

Відео кліп\(\PageIndex{1}\):

Модуль 6: Інтеграція ланцюга поставок

Як елементи ланцюга поставок повинні бути об'єднані.

Відео кліп\(\PageIndex{2}\):

Модуль 7: Управління глобальним ланцюгом поставок

Експертиза глобальних операцій.

Відео кліп\(\PageIndex{3}\):

Модуль 8: Соціально відповідальне управління ланцюгами поставок

Соціальна відповідальність та стійкість - важливі поняття.

Відео кліп\(\PageIndex{4}\):

Модуль 9: Бізнес-процеси

Момент, коли клієнт оформляє замовлення через доставку.

Відео кліп\(\PageIndex{5}\):

Модуль 11: Управління якістю

Ланцюги поставок поставлені перед виробництвом високоякісної продукції.

Керування інформацією по-новому

Витрати, прибуток та фінансові коефіцієнти можуть дати корисну інформацію про загальну ефективність та ефективність будь-якого бізнесу. Однак вони не завжди розповідають повну історію. Раптовий сплеск цін на нафту, повінь, який знищує недорогого постачальника, підвищення процентних ставок, закриття великого заводу в маленькому місті або національна банківська криза - все це зовнішні фактори, які можуть покалічити фінансову спроможність будь-якого бізнесу. Ці зовнішні фактори лежать поза контролем навіть найкращої управлінської команди. Іноді нам потрібно бути дуже обережними щодо того, що ми вимірюємо і як ми повинні вимірювати. Хоча це додає шару складності базовій системі бухгалтерського обліку, можуть бути надані вимірювання, які корисні для оцінки процесів, які обслуговують клієнтів.

При оцінці ланцюга поставок бізнесу існує велика необхідність ретельно продумати, які показники слід використовувати. Такий розгляд повинен включати хоча б деякі з наступних факторів:

• Загальна вартість ланцюга поставок. Всі експлуатаційні витрати витрати пов'язані з необхідними інформаційними системами.
• Час циклу «готівка до готівки». Час між тим, коли організація закуповує сировину і коли вони оплачуються замовником.
• Доставка. Відсоток замовлень, доставлених на або до дати замовника.
• Гнучкість. Кількість часу, необхідного для обробки значного збільшення виробництва.Джоел Д. Віснер, Г.Кеонг Леонг, і Keah-Choon Tan, Принципи управління ланцюгами поставок: Збалансований підхід (Mason, OH: Південно-Західний, 2004), 442.

Для тих, хто серйозно прагне максимізувати вигоди від успішного управління ланцюгами поставок, вивчіть еталонну модель операцій ланцюга поставок (SCOR). Ця модель дозволяє підприємствам орієнтуватися на свої системи управління ланцюгами поставок. Розроблено в 1996 році Радою ланцюгів поставок спільно з AMR Research і Піттігліо Рабін Тодд і Рат, Скотт Вебстер, Принципи та інструменти для управління ланцюгами поставок (Бостон: McGraw-Hill, 2008), 55. метою моделі SCOR є надання методів вимірювання та оцінки ефективність системи управління ланцюгами поставок бізнесу. В даний час тисяча фірм, університетів та державних установ беруть участь у триваючій еволюції моделі SCOR. Він ґрунтується на трьох основних компонентах: моделювання процесів, вимірювання продуктивності та визначення найкращих практик.

Компонент моделювання процесів починається з п'яти важливих елементів, які пов'язують ланцюг поставок: план, джерело, виготовлення, доставка та повернення. План відноситься до тих процесів, пов'язаних з проектуванням ланцюга поставок, плануванням заходів, пов'язаних з іншими чотирма процесами, і реалізацією всіх цих планів. Ці плани повинні дати можливість керівництву виявити будь-які суттєві прогалини та визначити, як ці прогалини будуть закриті. Джерело посилається на замовлення та придбання товарів та послуг для задоволення очікуваного попиту, включаючи замовлення на купівлю, планування, квитанції та зберігання. Марка відноситься до тих процесів, що використовуються для створення продукту або послуги, включаючи, наприклад, зробити на складі, зробити на замовлення, або інженер на замовлення. Доставкою називають ті процеси, пов'язані з розробкою та виконанням замовлень клієнтів, включаючи планування, упаковку та доставку всіх замовлень. Нарешті, повернення відноситься до тих процесів, пов'язаних з поверненням готової продукції замовником. Модель SCOR намагається бути максимально інклюзивною стосовно цих п'яти основних процесів. Кожен процес можна розбити на підкомпоненти. В даний час існує тридцять підкомпонентів для елемента плану, двадцять сім підкомпонентів для вихідного елемента, тридцять один підкомпонент для елемента make, шістдесят один підкомпонент для елемента доставки та тридцять шість підкомпонентів для зворотного елемента. Потім ця програма продовжує визначати конкретні показники майже для кожного підкомпонента. Це найповніша система оцінки для управління ланцюгами поставок.

Відео кліп\(\PageIndex{6}\):

Логістика Walmart

Логістична комерційна компанія Walmart.

Відео кліп\(\PageIndex{7}\):

Виробничий ланцюг поставок Ford

Рекламний ролик Cisco про управління ланцюгами поставок.

Відео кліп\(\PageIndex{8}\):

Модуль 10: Вимірювання продуктивності

Ланцюги постачань мають бути ефективними, ефективними та адаптивними.

Веб-ресурси

Теорія ігор

Вичерпний набір матеріалів з професорського курсу з теорії ігор.

www.agsm.edu.au/Бобм/Навчання/Sgtm.html

Дилема в'язня

Комп'ютерний додаток, який дозволяє людям грати в гру, засновану на дилемі ув'язненого.

www.gametheory.net/Майк/Аплети/Пдилема

Рамки SCOR

Огляд SCOR від Ради ланцюга поставок.

supply-chain.org/ресурси/Оцінка

Модель SCOR для стратегічних рішень щодо ланцюга поставок

Стаття, що описує SCOR.

scm.ncsu.edu/scm-статті/стаття/scor-модель-для-постачання-ланцюжка-стратегічні рішення

КЛЮЧОВІ ВИНОСИ

• У моделі теорії ігор без нульової суми можна створювати безпрограшні сценарії для декількох гравців.
• Безпрограшні сценарії вимагають взаємної довіри.
• Успіх управління ланцюгами поставок потребує нових рівнів довіри та поваги до нього, щоб функціонувати належним чином у довгостроковій перспективі.
• Управління ланцюгом поставок потребує метрик для оцінки його ефективності.
• Існуючі моделі метрик ланцюга поставок (SCOR) можуть впоратися з найскладнішими ланцюгами поставок.

ВПРАВИ

1. Визначте кілька прикладів у своєму житті і в бізнесі безпрограшних сценаріїв.
2. Як були досягнуті ці сценарії?
3. Які були найбільші загрози для цих сценаріїв?
4. Опитайте п'ять власників малого бізнесу і запитайте їх, чи мали вони досвід з безпрограшними сценаріями і як вони були досягнуті.
5. Запитайте тих самих п'яти власників малого бізнесу, як вони вимірюють (якщо вони це роблять) ефективність роботи свого ланцюга поставок.
6. Уявіть собі місцеву пекарню, яка виробляє товари для регіональної мережі супермаркетів. Вивчіть модель SCOR та визначте, чи підходить вона для оцінки ланцюга поставок хлібопекарні.