15.3: Що слід враховувати при управлінні командами

Цілі навчання

1. Які основні міркування в управлінні командами?

Для тих з нас, хто мав задоволення керувати або керувати командою, ми знаємо, що це може відчувати себе сумнівною відмінністю. Керування командою виконує - особливо якщо завдання або організаційний мандат є настільки критичними для організації, що люди раді бути частиною команди, яка рухає вперед. Це також може бути вправа в розчаруванні, оскільки звинувачення полягає в тому, щоб очолити групу, що складається з різних осіб, яка в різний час буде діяти як група, так і як купа людей. Управління командами - це не маленький подвиг, і самі досвідчені менеджери дійсно розуміють, що успіх в кінцевому рахунку залежить від їх здатності будувати сильну і добре функціонуючу команду. У Джей Джей Габарро «Динаміка прийняття заряду» (HBS Press, 1987, стор. 85—87) він цитує менеджера, який успішно працював, щоб перевернути ряд організацій: ⁴

«Люди повинні хотіти працювати разом, вони повинні бачити, як це зробити. Для цього має бути середовище, і це вимагає часу. Зараз це мій найвищий пріоритет, але я не записую його ніде, тому що це не схоже на інші пріоритети. Якби я сказав корпоративним, що побудова команди була моєю головною метою, вони б сказали мені, так що? Вони очікують, що це як частина того, щоб зробити все краще».

Я люблю цю цитату, тому що вона настільки показова для стану більшості організацій сьогодні. Основна увага приділяється корпоративним цілям та пріоритетам - дуже орієнтованим на завдання та результату, але саме динаміка людей та те, як люди працюють разом у компанії та в TEAMS, можуть реально змінити цілі та результати.

УПРАВЛІНСЬКЕ КЕРІВНИЦТВО

Хто я керую?

Зробити перехід від індивідуального вкладника до менеджера ніколи не буває легким, і новий менеджер не займе багато часу, щоб зрозуміти, що те, що його там, набагато відрізняється від того, що потрібно для успіху в майбутньому. Окремі учасники, які нещодавно були просунуті, ймовірно, скажуть, що вони мають сильні технічні навички у своїй області, і що вони дуже добре роблять те, що вони робили. У більш підкованій організації, яка визнає лідерські компетенції, окремі учасники, ймовірно, скажуть, що вони мають сильні технічні навички І що вони показали певну поведінку та потенціал керувати іншими. Коли нові менеджери вступають у свої нові ролі, вони очікують, що вони будуть керувати людьми, тобто людьми у своїх командах. Мало хто з нових менеджерів повністю усвідомлює, що завдання попереду полягає не лише в управлінні своїми людьми, але й у управлінні всіма іншими зацікавленими сторонами та округами, які хочуть і потребують зважування.

Однією з ключових проблем, з якою стикаються нові менеджери, є з'ясування балансу всіх численних вимог як від команди, так і зацікавлених сторін та округів, що не входять до команди. Лінда Хілл, професор ділового адміністрування Уоллеса Бретта Донхем Гарвардської школи бізнесу, стверджує, що «серед усіх викликів, що стоять перед новими менеджерами, необхідність узгодження очікувань та інтересів різних складових, мабуть, є найскладнішою». Вона стверджує, що вимоги, які пред'являють до нового менеджера прямі звіти нового менеджера, його однолітки, його начальник та клієнти компанії, часом викличуть конфлікт. Маючи власні команди, нові менеджери можуть думати, що управління їх прямими звітами є найважливішою роллю, яку потрібно відігравати, навіть за винятком управління іншими зацікавленими сторонами. Це невірно. Новий менеджер повинен «управляти своїми іншими узгодженнями так само ретельно». («Допомога новим менеджерам досягти успіху», Лорен Келлер Джонсон, HBR 2008).

Щоразу, коли я починав нову роль, я завжди створював швидкий контрольний список зацікавлених сторін для себе. Цей документ по суті є списком усіх зацікавлених сторін (крім команди, якою я керую), з якими мені потрібно побудувати відносини, щоб бути успішним. Я перерахував імена мого начальника, начальника мого начальника, моїх однолітків та будь-яких інших ключових впливових осіб або внутрішніх клієнтів з бізнесу. Це швидкий контрольний список людей, які мені потрібно негайно мати «зустрітися і вітати» з, а потім, можливо, навіть встановити регулярну зустріч з певною каденцією. Протягом багатьох років я дізнався, що кожен із цих зацікавлених сторін матиме певний внесок та вплив на мій успіх, і чим швидше і ефективніше я залучаю їх до роботи, яку виконує моя команда, тим більше шансів на успіх моєї команди. Деякі питання, які я буду задавати собі, з'ясовуючи мій список зацікавлених сторін, включають:

• Чия підтримка мені знадобиться?
• Кому потрібна моя підтримка? Що їм потрібно від мене або моєї команди?
• Хто може утримати мене та мою команду від успіху?
• Яка моя стратегія постійного впливу?

Деякі нові менеджери відчують, що ці стратегії побудови підтримки зацікавлених сторін є занадто «політичними», і вони не відчувають себе правильними. Повірте мені, коли я кажу вам, що це необхідна частина нової ролі менеджера, тому що зараз роль і робота вимагають більшої взаємозалежності та побудови відносин, щоб бути успішним. Йдеться вже не лише про індивідуальні технічні навички, а більше про побудову та управління відносинами з людьми, які підтримають вас та вашу команду, щоб виконати вашу роботу. Отже, якщо ви новий менеджер, запитуючи «Хто я керую?» ... відповідь - КОЖЕН.

обговорення питання

1. Чи згодні ви з твердженням, що «те, що вас там, не те, що зробить вас успішними в майбутньому»? Чому чи чому ні?
2. Хто буде у вашому контрольному списку зацікавлених сторін? З якими зацікавленими сторонами ви вже залучаєте та будуєте стосунки?

У статті Harvard Business Review Лінди Хілл «Управління своєю командою» ⁵ (HBR 1995) вона обговорює, що управління командою означає управління парадоксом. Парадокс існує в тому, що команди мають як індивідуальні, так і колективні ідентичності та цілі. Кожна людина має цілі та ідеї щодо того, чого він хоче досягти - на проекті, у своїй кар'єрі та в житті. Сама команда, звичайно, має цілі та показники успіху, яким вона повинна відповідати, щоб бути успішною. Іноді вони можуть конфліктувати один з одним. Конкуренція може виникнути серед членів команди, і взаємопрограшне ставлення може відбуватися над динамікою спільної та вирішення проблем команди. Менеджеру команди, можливо, доведеться втрутитися, щоб допомогти інтегрувати всі індивідуальні відмінності, щоб вони могли продуктивно переслідувати командну мету. У цьому полягає основний парадокс - балансування індивідуальних відмінностей і цілей І колективної ідентичності та цілей. До інших парадоксів відносяться:

• Сприяння підтримці ТА протистоянню між членами команди
• Зосередження уваги на продуктивності І навчання та розвитку
• Балансування управлінських повноважень та дискретності та самостійності членів команди
• Балансування трикутника відносин — менеджер, команда та індивід

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Трикутник відносин (Атрибуція: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Управління командою також означає управління її межами. Управління кордонами команди — або простором між командою та її зовнішніми силами, зацікавленими сторонами та тиском — є делікатним балансом стратегії, управління зацікавленими сторонами та організаційною поведінкою. Менеджер команди повинен частково служити буфером для цих зовнішніх факторів, щоб вони не зірвали і не відволікали команду від її цілей. Однак менеджер також повинен достатньо розуміти зовнішнє середовище та мати достатньо емоційного інтелекту, щоб зрозуміти, які сили, гравці чи ситуації повинні бути синтезовані всередині команди для власної вигоди. Подумайте про будь-яку середню або масштабну ініціативу щодо змін, частиною якої ви були у своїй кар'єрі. В ідеалі, як правило, існує бачення змін та рівень спонсорства на вищих рівнях організації, який повинен прокласти шлях для того, щоб ця зміна прижилася. Команда проекту офіційно «благословлена», щоб розпочати команду, створити статут та визначити необхідні дії для просування ініціативи до успішного завершення.

Динаміка, яка настає після старту, - це дійсно те, що визначатиме успіх команди. У будь-якій організації є численні зацікавлені сторони, і багато хто буде сприяти змінам ініціативи, але інші можуть бути проти ініціативи - або через відсутність розуміння або занепокоєння щодо втрати влади, території тощо Зовнішнє середовище та бізнес-стратегія можуть бути не особливо придатними для змін ініціатива має відбутися, і тому може виникнути відчуття сил, що протистоять зусиллям команди проекту. Сильний менеджер команди повинен керувати цими «кордонами» з організацією, щоб допомогти команді орієнтуватися та з організаційними складнощами, цілями, нюансами та его, які є частиною будь-якої організації. У статті про Harvard Business Review Лінди Хілл «Здійснення впливу» вона стверджує, що «менеджери також повинні керувати відносинами з тими, хто знаходиться поза їхньою командою, але всередині своїх організацій. ⁶ Для цього вони повинні розуміти динаміку влади більшої організації та інвестувати час та енергію у побудову та підтримку відносин з тими, від кого залежить команда». Це також, на її думку, «робота менеджера, як мінімум, навчати інших організаційних структур, систем чи політики, які заважають роботі команди». З усіма потенційними зовнішніми впливами на команду, управління кордонами команди дійсно може означати різницю між успіхом і невдачею.

Останнім елементом управління командою є управління самою командою - як елементами людей, так і елементами процесу, або завданням під рукою. Елементи, орієнтовані на процес, включають управління планом роботи для досягнення загальної мети, а також додаткові зустрічі та віхи, які є частиною шляху команди до досягнення довгострокової мети. Зберігання команди зосередженості на своїх цілях - починаючи з встановлення порядку денного аж до управління завданнями проекту та святкування важливих етапів - гарантує, що команда буде залишатися на шляху. Проекти та ініціативи різняться за розміром, обсягом та складністю, тому інструменти управління проектами не повинні прописуватися в загальному розумінні. Важливим виходом тут є вибір підходу та інструменту, який працює на культуру команди та організації, і це допомагає команді зрозуміти, де вони знаходяться, куди їм потрібно йти, і які ресурси є частиною цього процесу.

В управлінні членами команди та міжособистісною динамікою є важливий елемент вибору правильних членів команди, формування норм та культури команди (як приймаються рішення, які наші правила, як ми керуємо конфліктами тощо) та коучингу команди. Визначення правильних наборів навичок, функцій, перспектив та досвіду членів забезпечить міцну основу. Допомога команді визначити та формалізувати основні правила взаємодії в команді допоможе впоратися в умовах негараздів або командного конфлікту в майбутньому. Нарешті, відігравання ролі тренера, який підтримує, допоможе як окремим членам команди, так і суб'єкту групи продумати проблеми та досягти прогресу в досягненні цілей. Тренер не вирішує індивідуальну/командну задачу, але допомагає команді продумати рішення і рухатися вперед. Командам можуть знадобитися вказівки щодо того, як працювати в команді, а менеджер повинен надавати зворотний зв'язок та притягувати членів команди до відповідальності за свою поведінку та внесок. Постійне вдосконалення - це назва гри. Команда може не почати з високою продуктивністю, але вони, безумовно, можуть досягти цієї мети, якщо кожен зосереджений на поступових поліпшеннях комунікації, співпраці та продуктивності.

концепція перевірка

1. Обговоріть парадокс (и) команди.
2. Як лідер може керувати межами команди?