15.2: Розвиток команди з плином часу

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12772

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Як розвиваються команди з плином часу?

Якщо ви були частиною команди, як і більшість з нас, то ви інтуїтивно відчули, що існують різні «етапи» розвитку команди. Команди та члени команди часто починають з позиції доброзичливості та хвилювання щодо проекту чи починання, але настрій може кинути, і динаміка команди може піти на південь дуже швидко, як тільки почнеться справжня робота. У 1965 році психолог з освіти Брюс Такман з Університету штату Огайо розробив чотириступеневу модель, щоб пояснити складнощі, які він був свідком у розвитку команди. Оригінальна модель називалася Tuckman's Stages of Group Development, і він додав п'ятий етап «Відкладення» в 1977 році, щоб пояснити розформування команди в кінці проекту. Чотири етапи моделі Такмана: ³

Формування
Штурм
Нормування
Виконання
Відкладання

Графічне зображення відображає етапи розвитку команди, наведені Такманом.

Формуючий етап починається з введення членів команди. Це відомо як «ввічливий етап», в якому команда в основному зосереджена на подібності, і група дивиться на лідера за структурою та напрямком. Члени команди на даний момент захоплені, і питання все ще обговорюються на глобальному, неоднозначному рівні. Це коли починає розвиватися неформальний порядок клювання, але колектив все ще дружний.

Етап штурму починається, коли члени команди починають боротьбу за лідерство та тестування групових процесів. Це відоме як етап «win-lose», оскільки учасники зіткнулися за контроль над групою і люди починають вибирати сторони. Ставлення до команди і проекту починає зміщуватися в негативне, і виникає розчарування навколо цілей, завдань і прогресу.

На фото зображена група людей, уважно слухаючи презентацію на зустрічі.

Після того, що може бути дуже тривалим і болісним штурмовим процесом для команди, повільно може почати приживатися етап нормування. Під час нормування команда починає добре працювати разом, і відбувається бай-ін до групових цілей. Команда встановлює та підтримує основні правила та межі, і є готовність розділити відповідальність та контроль. На цьому етапі формування команди члени починають цінувати і поважати один одного та свої внески.

Нарешті, коли команда набирає обертів і починає отримувати результати, вона виходить на сцену виступу. Команда повністю самоспрямована і вимагає невеликого керівництва. Команда має впевненість, гордість та ентузіазм, і є конгруентність бачення, команди та себе. Оскільки команда продовжує виступати, вона може навіть досягти успіху в тому, щоб стати високопродуктивною командою. Високопродуктивні команди оптимізували як завдання, так і відносини з людьми - вони максимізують продуктивність і ефективність команди. Катценберг та Сміт, вивчаючи команди, створили «криву ефективності команди», яка відображає шлях команди від робочої групи до високоефективної команди. Крива ефективності команди проілюстрована на малюнку 15.2.3.

Графічне зображення відображає криву ефективності команди під час їх переходу від робочої групи до високопродуктивної команди.

Процес становлення високопродуктивної команди не є лінійним процесом. Аналогічно, чотири етапи розвитку команди в моделі Такмана не є лінійними, а також є фактори, які можуть змусити команду регресувати до більш раннього етапу розвитку. Коли учасник команди додається до групи, це може змінити динаміку достатньо і бути досить руйнівним, щоб викликати зворотний слайд на більш ранній стадії. Аналогічно, якщо введено нове завдання проекту, яке викликає плутанину або занепокоєння для групи, то це також може спричинити зворотний слайд на більш ранній стадії розробки. Подумайте про свій власний досвід роботи з командами проекту та зворотний відступ, який група могла прийняти, коли був представлений інший член команди. Можливо, ви особисто вважали те ж саме правдою, коли керівник або спонсор проекту змінює сферу дії або додає нове завдання проекту. Команда повинна перегрупуватися і, швидше за все, повторно штурмує і повторно формується, перш ніж повернутися до виконання як команда.

ЛОВЛЯ ПІДПРИЄМНИЦЬКОГО ДУХУ

Запуск команди стартапів

Ніщо не є більш захоплюючим, ніж стартап-бізнес. Ентузіазм високий, і люди в захваті від нового підприємства і перспектив, які чекають. Залежно від ситуації, може бути фінансування, яке стартап отримав від інвесторів, або стартап може рости і забезпечувати себе органічно. У будь-якому випадку, запуск стикається з багатьма різними питаннями на початку, що матиме величезний вплив на його потенціал зростання та продуктивність на шляху. Одне з найважливіших питань, яке постає перед стартапом - або будь-яким бізнесом з цього приводу - це питання про те, хто повинен бути в команді. Людський капітал є найбільшим активом, який може мати будь-яка компанія, і це особливо важливе рішення в середовищі запуску, коли у вас обмежені ресурси, і ці ресурси будуть відповідати за будівництво компанії з нуля.

У статті Нуама Вассермана в січні 2012 HBSP «Збірка команди запуску», Вассерман стверджує:

«Ніщо не може збентежити високопотенційний стартап більше, ніж проблеми його людей. У дослідженні ефективності запуску венчурні капіталісти приписували 65% невдач портфельних компаній проблемами в управлінській команді стартапу. Інше дослідження попросило інвесторів визначити проблеми, які можуть виникнути у їхніх портфельних компаній; 61% проблем стосувалися командних питань. Ці проблеми, як правило, є результатом вибору, який роблять засновники, коли вони додають членів команди...»

Ці статистичні дані засновані на проблемах людей у стартапах, і не зовсім зрозуміло, який відсоток великих невдач компанії може бути прямо чи опосередковано приписуватися людям та командним проблемам. Я б уявив, що відсоток теж значний. Вплив проблем людей та проблем команди в стартап-організації, яка тільки отримує свою основу і намагається зробити правильні зв'язки та рішення, може бути дуже значним. Якщо ви знаєте когось, хто має компанію в режимі запуску, ви, можливо, помітили, що деякі ранні члени команди, які обрані для приєднання до команди, є довіреними членами сім'ї, друзями або колишніми колегами. Після того, як стартап-компанія виросте до певного рівня, вона може придбати досвідченого генерального директора, щоб взяти на себе кермо. У будь-якому випадку стартап рано стикається з важливими питаннями про те, як побудувати команду таким чином, щоб максимально збільшити шанси на успіх.

У «Збірці команди запуску» автор посилається на три Rs: відносини, ролі та нагороди як ключові елементи, якими необхідно ефективно керувати, щоб уникнути проблем у довгостроковій перспективі. Відносини стосуються фактичних членів команди, які вибираються, і є кілька застережень, про які слід пам'ятати. Наймання родичів або близьких друзів, оскільки їм довіряють, може здатися правильною ідеєю на початку, але довгострокові небезпеки (за поточними дослідженнями) переважають переваги. Сім'я та друзі можуть думати занадто подібно, і команда втрачає користь від інших перспектив і зв'язків. Ролі важливі тому, що ви повинні думати про розподіл праці і навичок, а також про те, хто в правильних ролей для прийняття рішень. Команда стартапів повинна продумати наслідки призначення людей на конкретні ролі, оскільки це може диктувати їх повноваження та статус рішення. Нарешті, визначення винагороди може бути складним для команди запуску, оскільки це, по суті, означає, що вони розщеплюють пиріг - тобто як короткострокову, так і довгострокову компенсацію. Для засновників стартапів це може бути дуже складним рішенням, коли вони повинні зважити баланс віддати щось проти отримання людського капіталу, що в кінцевому підсумку може допомогти бізнесу досягти успіху. Продумувати компроміси та підтримувати вирівнювання між «трьома Rs» важливо, оскільки це кидає виклик команді запуску думати про довгострокові наслідки деяких своїх ранніх рішень. Легко залучити сім'ю та друзів до рівняння запуску через фактори довіри, але ретельний аналіз «трьох Rs» допоможе команді керівництва стартапів прийняти рішення, які окупляться в довгостроковій перспективі.

обговорення питання

Чому може бути поганим рішенням найняти когось для ключової ролі запуску, виходячи лише з того факту, що людина є близькою родиною чи другом? Які потенційні компроміси для бізнесу?
Що означає, щоб «три Rs» були в вирівнюванні? Який потенційний ризик того, що вони не вирівнюються? Що може піти не так?

концепція перевірка

Які чотири етапи розвитку команди?
Що може викликати регрес команди у своєму розвитку?