13.3: Процес лідерства

Цілі навчання

1. Які процеси пов'язані з приходом людей на керівні посади?

Лідерство - це процес, складні та динамічні обмінні відносини, побудовані з часом між лідером та послідовником та між лідером та групою послідовників, які залежать один від одного для досягнення взаємно бажаної мети. ¹⁰ Існує кілька ключових компонентів цих «робочих відносин»: лідер, послідовники, контекст (ситуація), процес лідерства як такий, і наслідки (результати) (див. Виставка 13.3). ¹¹ У часі кожен компонент взаємодіє з іншими компонентами та впливає на інші компоненти, і будь-які наслідки (наприклад, довіра лідерів-послідовників) впливають на майбутні взаємодії. Як змінюється якась одна зі складових, так і буде лідерство. ¹²

Виставка 13.3 Процес лідерства (Зазначення авторського права: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Лідер

Лідери - це люди, які беруть на себе відповідальність або керують діяльністю інших. Їх часто розглядають як фокус або оркестр групової діяльності, людей, які задають тон групі, щоб вона могла рухатися вперед для досягнення своїх цілей. Керівники надають групі те, що потрібно для виконання її потреб в обслуговуванні та пов'язаних з завданнями. (Пізніше в розділі ми повернемося до «лідера як особистості» в рамках нашого обговорення рисового підходу до лідерства.)

Виставка 13.4 Нью-Йоркська філармонія @ ООН Нью-Йоркська філармонія під керівництвом музичного директора Алана Гілберта, віддали особливу данину в Залі Генеральної Асамблеї Генеральному секретарю ООН Пан Гі Муну як данину його 10-річному терміну. Гілберт є формальним керівником Нью-Йоркської філармонії.

Послідовник

Послідовник не є пасивним гравцем у процесі лідерства. Едвін Холландер після багатьох років вивчення лідерства припустив, що послідовник є найважливішим фактором у будь-якому лідерському заході. ¹³ Зрештою, послідовник сприймає ситуацію і приходить визначити потреби, які повинен виконати керівник. Крім того, саме послідовник або відкидає лідерство, або приймає акти лідерства, віддаючи свою владу лідеру, щоб зменшити невизначеність завдання, визначити та керувати змістом ситуації послідовнику та організувати дії послідовника у прагненні до досягнення мети.

Особистість послідовника і готовність слідувати визначають стиль лідерства, який буде найбільш ефективним. Наприклад, особи з внутрішнім локусом контролю набагато більше реагують на стилі лідерства, що беруть участь, ніж особи з зовнішнім локусом контролю. ¹⁴ Особи з авторитарною особистістю дуже сприйнятливі до ефективності директивних актів керівництва. ¹⁵ Саме очікування послідовників, а також їхні потреби на основі ефективності визначають, що повинен робити лідер, щоб бути ефективним.

Сила самоконцепції послідовника також була пов'язана з процесом лідерства. Люди з високою самооцінкою, як правило, мають сильне почуття самоефективності, тобто узагальнене переконання, що вони можуть бути успішними у складних ситуаціях. Тому вони, як правило, сильно мотивовані виконувати і наполегливі перед лицем негараздів. ¹⁶ Послідовник високої самооцінки, як правило, реагує на стилі лідерства, що беруть участь. Особи з низькою самооцінкою, які сумніваються у своїй компетентності та гідності та здатності досягати успіху у складних ситуаціях, краще функціонують із підтримуючими формами лідерства. Це допомагає їм боротися зі стресом, розчаруванням та тривогою, які часто виникають зі складними завданнями. Послідовники без готовності слідувати, обмежені своєю нездатністю виконувати та відсутністю мотивації та прихильності, зазвичай потребують більш директивних форм лідерства. ¹⁷

Поведінка послідовників відіграє важливу роль у визначенні того, якою поведінкою займаються лідери. Наприклад, послідовники, які виступають на високих рівнях, як правило, змушують своїх лідерів бути уважними у своєму поводженні та відіграють менш директивну роль. З іншого боку, послідовники, які є бідними виконавцями, як правило, змушують своїх лідерів бути менш теплими до них і бути більш директивними та контролюючими у своєму стилі керівництва. ¹⁸

Контекст

Ситуації висувають вимоги до групи та її членів, і не всі ситуації однакові. Контекст стосується ситуації, яка оточує лідера та послідовників. Ситуації багатовимірні. Ми обговорюємо контекст, оскільки він стосується лідерства більш детально пізніше в цьому розділі, але поки давайте розглянемо його з точки зору середовища завдань та завдань, які стоять перед групою. Завдання структуроване чи неструктуроване? Цілі групи чіткі чи неоднозначні? Чи є згода чи розбіжності щодо цілей? Чи існує сукупність знань, які можуть керувати виконанням завдань? Чи нудно завдання? Розчарування? По суті задовольняє? Навколишнє середовище складне або просте, стабільне чи нестабільне? Ці фактори створюють різні контексти, в яких розгортається лідерство, і кожен фактор ставить різний набір потреб та вимог до лідера та послідовників.

Процес

Процес лідерства є окремим і відмінним від лідера (людини, яка займає центральну роль в групі). Процес являє собою складні, інтерактивні та динамічні робочі відносини між лідером та послідовниками. Ці робочі відносини, побудовані з часом, спрямовані на задоволення потреб групи в обслуговуванні та завданнях. Частина процесу складається з обмінних відносин між лідером і послідовником. Лідер надає ресурс, спрямований на задоволення потреб групи, а група надає лідеру відповідність, визнання та повагу. Наскільки лідерство є здійсненням впливу, частина процесу лідерства захоплюється здачею влади послідовниками та здійсненням впливу на послідовників лідером. ¹⁹ Таким чином, лідер впливає на послідовників, а послідовники впливають на лідера, контекст впливає на лідера та послідовників, і як лідер, так і послідовники впливають на контекст.

Наслідки

Ряд результатів або наслідків процесу лідерства розгортається між лідером, послідовником та ситуацією. На груповому рівні важливі два результати:

• Чи були задоволені потреби групи в обслуговуванні? Тобто, чи подобаються члени групи і ладнають один з одним, чи мають у них спільний набір норм і цінностей, і чи склалися у них хороші робочі відносини? Чи були задоволені потреби людей, що відображаються у відвідуваності, мотивації, ефективності, задоволеності, громадянстві, довірі та підтримці членства в групі?
• Чи були задоволені потреби в завданнях групи? Тобто є також важливі наслідки процесу лідерства для окремих осіб: відвідуваність, мотивація, ефективність, задоволення, громадянство, довіра та підтримка їхнього членства в групі.

Теорія обміну лідерськими членами (LMX) процесу лідерства фокусує увагу на наслідках, пов'язаних з процесом лідерства. Теорія розглядає лідерство як складається з ряду діадичних відносин, що пов'язують лідера з послідовником. Відносини лідера-послідовника, як правило, швидко розвиваються і залишаються відносно стабільними з часом. Якість відносин відображається ступенем взаємної довіри, лояльності, підтримки, поваги і зобов'язань. Високі та низькоякісні стосунки між лідером та кожним з його послідовників створюють групи серед послідовників. Члени групи стають ключовими гравцями, і якісні обмінні відносини, як правило, пов'язані з більш високим рівнем продуктивності, відданості та задоволеності, ніж низькоякісні обмінні відносини. ²⁰ Схожість ставлення та екстраверсія, здається, пов'язані з високоякісними відносинами лідера-члена. ²¹

Характер процесу лідерства істотно змінюється залежно від лідера, послідовників, ситуації та контексту. Таким чином, лідерство - це функція взаємодії між лідером, послідовником та контекстом.

Контекст лідерства для керівника групи працівників конвеєрної лінії відрізняється від контексту для керівника самоуправляючої виробничої групи та контексту, з яким стикаються провідні науковці в дослідницькій лабораторії. Тактика лідерства, яка працює в першому контексті, може зазнати невдачі в останніх двох.

Ловля підприємницького духу

Як стартап знаходить правильного лідера

Стартапи, за своєю природою, вимагають інновацій для виведення на ринок нових продуктів і послуг. Поряд із створенням нового бренду чи продукту, лідер повинен розвивати відносини та процеси, які роблять компанію успішною або ризикують її швидкою кончиною. Хоча керівництво усталеною фірмою має свої проблеми, стартап вимагає ще більшого від лідера.

Наскільки критичним є лідерство для стартапу? Запитайте чотирьох співзасновників нині неіснуючого PYP (Pretty Young Professionals), веб-сайту, заснованого як джерело інформації для молодих професійних жінок. Те, що почалося, коли чотири молоді професійні жінки працювали над новим стартапом, закінчилося болячими почуттями та загрозами судового позову. У 2010 році Кетрін Міншью, Аманда Пушо, Керолайн Гхосн та Алекс Кавулакос вирішили створити веб-сайт, а Міншью був призначений генеральним директором (Cohan 2011a). Лінії розмиті про авторитет Minshew та кінцевий вигляд, відчуття та напрямок веб-сайту. Ідеали про спільне лідерство, куди йшла компанія, і як вона збиралася туди потрапити, врешті-решт загубилися в перетасуванні влади. До червня 2011 року паролі були змінені і почалися юридичні дії, а в серпні Міншью і Кавулакос пішли зовсім (Cohan 2011b).

Коли законні торги від PYP закінчилися, Алекс Кавулакос та Кетрін Міншью, до яких приєдналася Меліса Маккрирі, спробували знову. Але цього разу, замість того, щоб сподіватися на краще, вони поставили план лідерства на місці. Міншью був призначений генеральним директором нового стартапу, The Daily Muse, з Кавулакосом в якості головного операційного директора та McCreery головним редактором. Замість того, щоб довіряти удачі, три співзасновники базували свої позиції команди на сильні сторони та особистості. Кавулакос і МакКрірі погодилися, що вихідна особистість і впевненість Міншью зробили її правильним вибором в якості генерального директора (Casserly 2013).

Жодна риса не гарантує, що людина може вести стартап від ідеї до величі, але опитування успішних підприємців дійсно показує деякі загальні риси. За словами Девіда Барбаша, партнера юридичної фірми Posternak Blankstein & Lund LLP в Бостоні, особистість має першорядне значення: «Ви можете мати чудові технології, але якщо ви не великий комунікатор, він може померти в лабораторії» (Casselly 2013 n.p.). Стартапу потрібен лідер, який впевнений і готовий, якщо не прагне, зіткнутися з майбутнім. За словами Мішель Рендалл, директора збагачуючого лідерства International, керівники стартапів повинні бути готові збирати кошти і не надто пишатися, щоб просити (Casserly 2013). Пітер Шанкман, підприємець та ангел-інвестор, каже, що лідери повинні бути готові приймати важкі рішення, навіть ризикуючи бути поганим хлопцем (Casserly 2013).

Гарі Вайнерчук зараховує свій успіх шістьма факторами. Інвестор Angel, маркетолог соціальних медіа та ранній прихильник соціальних медіа, Вайнерчук використовував YouTube у перші роки для ринку вина з сімейного магазину алкогольних напоїв, врешті-решт збільшивши продажі з 3 мільйонів доларів до 60 мільйонів доларів на рік (Clifford 2017). Гері вважає, що хороші лідери визнають, що вони не диктують ринку, а радше реагують на те, куди він йде. Вони поважають і вірять в інших людей, мають міцну трудову етику, що Вайнерчук назвав «трудовою етикою на обід»: вони готові покласти в довгі години, бо люблять роботу, а не пільги. Він також наголошує, що любить технології і не боїться її, одержимий сучасною молоддю, оптимістично ставиться до людей і майбутнього людства (Вайнерчук 2017).

Ведучий стартап вимагає більш ніж простого управління. Це вимагає правильного керівника для потрібної компанії в потрібний час, що означає відповідність правильних навичок управління з належною гнучкістю і прагнення тримати все разом і рухатися в правильному напрямку.

Джерела:

Запеканка, Меган. 2013 рік. «Скелі, папір, генеральний директор: Пошук найкращого лідера для вашого стартапу». Форбс. www.forbes.com/sites/meghanc.../#16b520cd20a5 Кліффорд, Кетрін. 2017 рік. «Саморобний мільйонер Гері Вайнерчук: Це справжній секрет успіху». CNBC. www.cnbc.com/2017/03/13/self... o-success.html Кохан, Пітер. 2011a. «Застережна казка: дружба, ділова етика та погані розриви (Дії I та II). Форбс. 9 серпня 2011 року. https://www.forbes.com/sites/peterco.../#256d318b2735 Кохан, Пітер. 2011б. «Застережна казка: Дружба, ділова етика та погані розриви (Дії III та IV) .Forbes.9 серпня 2011. www.forbes.com/sites/peterco.../#66b22dd4a4f6 Вайнерчук, Гері. 2017. «Що робить мене чудовим генеральним директором». www.garyvaynerchuk.com/makesgreat-ceo/

1. Чому лідерам стартапів потрібні різні лідерські якості, ніж хтось, хто керує усталеною фірмою?
2. Вайнерчук сказав, що якщо ви живете на п'ятницю, влаштуйтеся на іншу роботу. Як це стосується успішних підприємців?

Перевірка концепції

1. Які процеси пов'язані з приходом людей на керівні посади?

Посилання

10. Голландер і Джуліан, 1969.

11. Стогділл Р.М. Особисті фактори, пов'язані з лідерством: Огляд літератури. Журнал психології 28:35—71.

12. Е.Дж. Мерфі. 1941 рік. Вивчення процесу лідерства. Американський соціологічний огляд 6:674 —687.

13. Голландер, 1964.

14. Будинок Р.Дж. і Т.Р. Мітчелл. 1974 (осінь). Шлях-мета теорії лідерства. Журнал сучасного бізнесу 81—97.

15. Юкл Г.Г. На шляху до поведінкової теорії лідерства. Організаційна поведінка та ефективність роботи людини 6:414 —440.

16. Д.Г. Гарднер і Дж. Л. Пірс. 1998. Самооцінка та самоефективність в організаційному контексті. Управління групою та організацією 23 (1) :48—70.

17. П.Херсі і К.Х. Бланшар. 1988 р. Управління організаційною поведінкою з використанням людських ресурсів. Енглвудські скелі, Нью-Джерсі: Прентіс-Холл.

18. К.Н. Грін. 1975 рік. Взаємний характер впливу між керівником і підлеглим. Журнал прикладної психології 60:187—193.

19. Голландер і Джуліан, 1969.

20. Б.Б. Грін і М.Вакабаяші. 1994 рік. Крос-культурне лідерство: подолання американської та японської різноманітності для командної переваги. У М.Д. Даннетт (ред.), Довідник з виробничої та організаційної психології, 4 (2-е видання): 415—446. Пало-Альто: Консультаційні психологи Преса.

21. К.А. Шрісгейм, С.Л. Кастро, і Ф.Дж. Яммарино. 2000 р. Дослідження непередбачених обставин: Дослідження впливу діапазону нагляду та контролю вгору на обмін лідерами з використанням традиційного та багатоваріантного аналізу всередині та між суб'єктами. Журнал прикладної психології 85:659 —677; А.С. Філліпс і А.Г. Бедеян. 1994. Якість обміну лідерами-послідовниками: роль особистості та міжособистісних атрибутів. Журнал Академії Менеджменту 37:990 —1001.