13.1: Вступ

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12920

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Прочитавши цю главу, ви повинні мати можливість відповісти на такі питання:

Яка природа лідерства та лідерського процесу?
Які процеси пов'язані з приходом людей на керівні посади?
Як лідери впливають і рухають своїх послідовників до дії?
Які риси перспективи лідерства?
Які поведінкові погляди на лідерство?
Які ситуаційні перспективи лідерства?
Що означає поняття «заміна лідерства»?
Які характеристики трансакційного, трансформаційного та харизматичного лідерства?
Як різні підходи та стилі лідерства впливають на те, що потрібно зараз?

Вивчення управлінської кар'єри

Джон Арройо: Спрінгфілдські морські леви

Джон Арройо в захваті від своєї нової посади в якості генерального менеджера Springfield Sea Lions, другорядної ліги бейсбольної команди в. Арройо все життя був шанувальником бейсболу, і тепер його старанна робота та ступінь у спортивному менеджменті окупаються.

Арройо знав, що йому важко слідувати. Генеральний директор, якого Джон замінив, «T.J.» Гревін, був дуже улюбленим старожилом, який був з морськими левами з моменту їх створення 14 років тому. Джон знав, що це буде важко для того, хто пішов за T.J., але він не усвідомлював, наскільки він почуватиметься остракізмом і безсилим. Він спробував веселу розмову: «Я генеральний менеджер—генеральний директор цього бального клубу! Згодом персонал мене поважатиме». [Не дуже хороша розмова!]

Після того, як його перший сезон закінчується, Арройо зневіряється. Продаж квитків та концесій знизилися, і деякі давні співробітники, за чутками, думають про відхід. Якщо Джон не переверне речі, він знає, що його перебування з морськими левами буде коротким.

Питання: Чи правильно Джон припускає, що персонал навчиться поважати його вчасно? Що може зробити Джон, щоб заслужити лояльність свого персоналу і поліпшити показники м'ячного клубу?

Результати: Протягом зими Джон довго і наполегливо думає про те, як він може заслужити повагу персоналу Sea Lions. Перед відкриттям наступного сезону Джон оголошує свій план: «Щоб я міг краще зрозуміти, яким є ваш день, я збираюся провести один день у кожному вашому взутті. Я торгую місцями з кожним з вас. Я буду квитком, продавцем хот-догів, і двірником. І я буду маркетологом, а бухгалтером — на добу. У вас, в свою чергу, буде вихідний день, щоб ви могли насолоджуватися грою з коробки генерального менеджера». Персонал сміється і свистить вдячно. Тоді талісман Спрінгфілда, Спаркі Морський Лев, говорить: «Гей, містер Арройо, ти збираєшся провести день у моїх ластах?» «Ви ставите!» каже Джон, сміючись. Весь персонал підбадьорює.

Джон продовжує. «Наприкінці сезону ми вшануємо співробітника премією T.J. Grevin Award за видатний внесок у організацію Sea Lions. Т.Дж. був таким чудовим хлопцем, це тільки правильно, що ми шануємо його». Зустріч закінчується, але співробітники Джона затримуються, щоб розповісти йому, як вони схвильовані його ідеями. Серед рукостискань він сподівається, що цей рік може бути найкращим роком для морських левів.

Сара Елізабет Роайленд є менеджером районного бюро претензій для великої страхової компанії. На неї працюють чотирнадцять чоловік. Результати недавнього опитування ставлення свідчать про те, що її співробітники мають надзвичайно високу задоволеність роботою та мотивацію. Конфлікт зустрічається рідко в кабінеті Сари. Крім того, показники продуктивності ставлять її групу серед найбільш продуктивних у всій компанії. Її успіх приніс віце-президента компанії з людських ресурсів до її офісу, намагаючись розкрити секрет її успіху. Однолітки, начальство та працівники Сари дають однакову відповідь: вона більше, ніж хороший менеджер - вона видатний лідер. Вона постійно отримує високу продуктивність від своїх співробітників і робить це таким чином, що їм подобається працювати на неї.

Немає чарівної формули для того, щоб стати хорошим лідером. Однак існує багато визначених причин, чому деякі люди є кращими та ефективнішими лідерами. Лідери, особливо ефективні лідери, не створюються просто відвідуванням одноденного семінару з лідерства. Однак ефективні лідерські навички - це не те, з чим народжується більшість людей. Ви можете стати ефективним лідером, якщо ви готові вкласти час і енергію, щоб розробити всі «правильні речі».

За словами Луїзи Аксон, директора з контент-стратегії, та її колег з Harvard Business Publishing, у пошуку управлінських талантів лідерство є терміново необхідною якістю у всіх управлінських ролей. ¹ Хороші лідери та хороше лідерство рідкісні. Професор управління Гарвардського університету Джон П. Коттер зазначає, що «сьогодні в США є криза лідерства» ², а покійний професор USC Уоррен Бенніс заявляє, що багато наших організацій переуправляються і підконтрольні. ³

Посилання

1. Луїза Аксон, Еліза Фрідман та Кеті Джордан. 2015 рік (липень). Провідний зараз: критичні можливості для складного світу. Видавництво Гарвардського бізнесу, (Доступ до 25 липня 2017 р.) www.harvardbusiness.org/leadi... -комплекс-світ.

2. Лабіч К.М. 1988 (24 жовтня). Сім ключів до керівництва бізнесом. Фортуна, 58.

3. Бенніс. 1989 рік. Чому лідери не можуть вести. Сан-Франциско: Жоссі-Бас.