13.4: Типи лідерів та поява лідерів

Цілі навчання

1. Як лідери впливають і рухають своїх послідовників до дії?

Лідери займають унікальну позицію в своїх групах, здійснюючи вплив і забезпечуючи спрямованість. Леонард Бернстайн був частиною симфонії, але його роль диригента Нью-Йоркської філармонії різко відрізнялася від ролі інших учасників симфонії. Крім диригування оркестром, він створив бачення симфонії. На цій посаді лідерство можна розглядати як диференційовану роль та ядро групової діяльності.

Організації мають два види лідерів: формальні і неформальні. Формальний лідер - це та особа, яку визнають ті, хто не входить до групи, офіційним лідером групи. Часто формальний керівник призначається організацією для роботи в формальній якості в якості агента організації. Джек Уелч був формальним лідером General Electric, а Леонард Бернстайн був формальним лідером симфонії. Практично всі менеджери виступають формальними лідерами в рамках відведеної їм ролі. Організації, які використовують самокеровані робочі групи, дозволяють членам команди вибирати людину, яка буде служити керівником їх команди. Коли роль цієї людини санкціонується офіційною організацією, ці керівники команд стають офіційними лідерами. Все частіше лідерами в організаціях будуть ті, хто «найкраще продає» свої ідеї щодо завершення проекту - переконливість та натхнення є важливими інгредієнтами рівняння лідерства, особливо в організаціях з високою участю. ²²

Неформальні керівники, навпаки, не призначаються організацією. Неформальним лідером є та особа, яку члени групи визнають своїм лідером. Спортивні команди часто мають неформальних лідерів, осіб, які чинить значний вплив на членів команди, хоча вони не займають офіційних, формальних керівних посад. Насправді більшість робочих груп містять хоча б одного неформального керівника. Як і формальні лідери, неформальні лідери можуть принести користь або завдати шкоди організації залежно від того, чи заохочує їх вплив членів групи вести себе послідовно з організаційними цілями.

Як ми вже зазначали, терміни лідер і менеджер не є синонімами. Грейс Хоппер, відставний адмірал ВМС США, проводить відмінність між керівництвом і управлінням: «Ви не керуєте людьми, ви керуєте речами. Ви ведете людей». ²³ Неформальні лідери часто мають значні важелі впливу на своїх колег. Традиційно ролі неформальних лідерів не включали загальний набір управлінських обов'язків, оскільки неформальний керівник не завжди виконує функції планування, організації, керівництва та контролю. Однак організації з високою участю часто заохочують своїх офіційних та неформальних лідерів виконувати повний набір управлінських ролей. Багато хто вважає такі дії необхідними для того, щоб самоврядування робочих колективів домоглися успіху. Неформальні лідери визнані групою, і група охоче реагує на їх керівництво.

Шляхи до лідерства

Люди виходять на керівні посади через дві динаміки. У багатьох випадках люди ставляться на керівні посади силами поза групою. Університетські програми ROTC та військові академії (наприклад, Вест-Пойнт) формально наречують людей бути лідерами. Ми називаємо цю особу призначеним керівником (в даному випадку призначений і формальний керівник - це одна і та ж особа). З іншого боку, лідери виникають із динаміки та процесів, які розгортаються всередині та серед групи осіб, коли вони прагнуть досягти колективної мети.

Різноманітні процеси допомагають нам зрозуміти, як з'являються лідери. Джеральд Саланчик і Джеффрі Пфеффер зауважують, що влада впливати на інших надходить до тих людей, які володіють критичними та дефіцитними ресурсами (часто знаннями та досвідом), які потрібні групі для подолання великої проблеми. ²⁴ Вони відзначають, що домінуюча коаліція і лідерство в американських корпораціях протягом 1950-х років було серед інженерів, тому що організації займалися конкуренцією на основі дизайну продукту. Силова база в багатьох організаціях перейшла на маркетинг, оскільки конкуренція стала грою реклами, спрямованої на диференціацію продуктів у свідомості споживача. Близько 10—15 років тому влада та лідерство знову перейшли, на цей раз на людей з фінансовим та юридичним досвідом, оскільки критичними випадками, з якими стикаються багато організацій, були злиття, поглинання, вороже поглинання та креативне фінансування. Таким чином, Саланчик і Пфеффер міркують, що влада і, отже, лідерство надходять до тих осіб, які мають можливість допомогти організації чи групі [подолати критичні обставини]. Як виклики, що стоять перед групою, змінюються, так і потік влади та лідерства.

Багато лідерів виходять з потреб ситуації. Різні ситуації вимагають різних конфігурацій знань, навичок та умінь. Група часто звертається до члена, який володіє знаннями, навичками та вміннями, які потрібні групі для досягнення своїх цілей. ²⁵ Люди віддають свою владу особам, які, на їхню думку, внесуть значний внесок у досягнення групових цілей. ²⁶ Особа, якій здається влада, часто є членом групи, яка має хорошу репутацію. В результаті внеску цього учасника в цілі групи він накопичив кредити індивідуальної непереносимості (форма статусу, заснованого на компетенції). Ці кредити надають індивіду статус, який дозволяє йому впливати на напрямок, який група приймає під час роботи для досягнення своїх цілей. ²⁷

Важливо визнати, що риси, якими володіють певні індивіди, значно сприяють їх появі в якості лідерів. Дослідження показують, що люди навряд чи будуть стежити за людьми, які, наприклад, не виявляють драйву, впевненості в собі, знання ситуації, чесності та цілісності.

Лідерство як здійснення впливу

Як ми вже зазначали, лідерство - це здійснення впливу на тих, хто залежить один від одного для досягнення взаємної мети в груповій обстановці. Але як лідери ефективно здійснюють цей вплив? Соціальний або (міжособистісний) вплив - це здатність впливати на зміну мотивації, ставлення та/або поведінки інших. Влада, таким чином, по суті відповідає на питання «як»: Як лідери впливають на своїх послідовників? Відповідь часто полягає в тому, що соціальний вплив лідера є джерелом його влади.

Французи та Ворон надають нам корисну типологію, яка визначає джерела та типи влади, які можуть бути в розпорядженні лідерів:

• Влада винагороди - сила, яку має людина, тому що люди вірять, що вона може дарувати нагороди або результати, такі як гроші або визнання, які бажають інші.
• Примусова влада - влада, яку має людина, тому що люди вірять, що він може покарати їх, завдаючи болю, або утримуючи або забираючи щось, що вони цінують.
• Референтна влада - влада, яку має людина, тому що інші хочуть асоціюватися з ним або бути прийнятими нею
• Експертна влада - сила, яку має людина, тому що інші вважають, що він має і готовий поділитися експертними знаннями, які їм потрібні (Поняття ресурсної влади розширює ідею експертної влади, щоб включити владу, яку має людина, тому що інші вважають, що він володіє і бажає для обміну ресурсами, такими як інформація, час або матеріали, які необхідні.)
• Законна влада - влада, яку має людина, тому що інші вважають, що вона має «право» впливати на них і що вони повинні підкорятися. Це право може виникати в традиції; в харизмі чи привабливості особи; і в законі, інституційних ролей у суспільстві, моралістичної привабливості та раціональності (тобто логічних аргументів, фактичних доказів, розуму та внутрішньо послідовних позицій). ²⁸

Не всі форми влади однаково ефективні (див. Експонат 13.5), а загальна база влади лідера не є простою сумою повноважень, що знаходяться в його розпорядженні. Різні типи влади викликають різні форми комплаєнсу: лідери, які покладаються на примусову владу, часто відчужують послідовників, які протистоять їх спробам впливу. Лідери, які покладаються на силу винагороди, розвивають послідовників, які дуже вимірюються у своїх відгуках на [що?] ; використання винагород часто змушує людей думати з точки зору «Скільки я отримую?» або «Скільки я повинен дати?» або «Я навіть ламаюся?» Використання референтної сили виробляє ототожнення з лідером і його причиною. Використання раціональності, експертної влади та/або моралістичного звернення, як правило, викликає прихильність та інтерналізацію цілей лідера. ²⁹

Виставка 13.5 Відносини влади лідера-послідовника

Лідери, які використовують референт та експертну силу, зазвичай відчувають сприятливу реакцію з точки зору задоволеності та ефективності послідовників. Дослідження показують, що раціональність є найбільш ефективною тактикою впливу з точки зору її впливу на прихильність послідовників, мотивацію, продуктивність, задоволення та ефективність групи. ³⁰

Нагорода і законна влада (тобто спираючись на свою позицію впливати на інших) дають суперечливі результати. Іноді ці повноваження призводять до успішності та задоволення послідовників, але вони також іноді зазнають невдачі. Примусова влада може призвести до сприятливої роботи, але послідовник і невдоволення опору не рідкість.

Хороші лідери, будь то формальні чи неформальні, розвивають багато джерел влади. Лідери, які покладаються виключно на свою законну владу та владу, рідко створюють вплив, необхідний для того, щоб допомогти своїй організації та її членам досягти успіху. У процесі побудови своєї силової бази ефективні лідери виявили, що використання примусової сили має тенденцію до розбавлення ефективності інших повноважень, тоді як розвиток і використання референтної сили має тенденцію до збільшення ефективності інших форм влади. Комплімент або винагорода від людини, яку ми любимо, як правило, має більшу цінність, ніж той, кого ми не любимо, і покарання від когось, кого ми любимо (наприклад, «жорстка любов» від батьків) менш образливо, ніж біль, заподіяний кимось, кого ми не любимо. ³¹

Підсумовуючи, один із ключів до ефективного лідерства, особливо що стосується здійснення соціального та міжособистісного впливу, стосується типу влади, яку використовує лідер. Загальна ефективність лідера буде вищою, коли люди слідують, тому що вони хочуть слідувати. Це набагато частіше трапляється, коли вплив лідера витікає з таких внутрішніх, як раціональність, експертиза, моралістична апеляція та/або референтна сила.

Лідерство також полягає в тому, щоб мати бачення та донести це бачення іншим таким чином, щоб воно надавало значення для послідовника. ³² Мова, ритуал, драма, міфи, символічні конструкції та історії - це деякі інструменти, які лідери використовують, щоб привернути увагу своїх «послідовників бути», щоб викликати емоції та керувати значенням «завдання (виклики), що стоять перед групою». ³³ Ці інструменти допомагають керівнику впливати на ставлення, мотивацію та поведінку своїх послідовників.

Стилі лідерства, засновані на впливі

Багато письменників та дослідників досліджували, як лідери можуть використовувати владу для задоволення потреб різних ситуацій. Одна точка зору стверджує, що в традиційних організаціях члени очікують, що їм сказати, що робити, і готові слідувати високо структурованим напрямкам. Однак особи, залучені до організацій з високою участю, хочуть приймати власні рішення, очікують, що їхні керівники дозволять їм це зробити, і готові прийняти і діяти на цю відповідальність. Це говорить про те, що лідер може використовувати і використовувати владу різними способами.

Континуум Танненбаума і Шмідта

У 1950-х роках Танненбаум і Шмідт створили континуум (див. експонат 13.6), уздовж якого стилі керівництва варіюються від авторитарного до надзвичайно високого рівня свободи працівників. ³⁴ Після роботи Танненбаума та Шмідта дослідники адаптували континуум, класифікуючи стилі влади лідерів як самодержавні (орієнтовані на боса), участь (працівники консультуються та залучаються) або вільні (члени призначаються роботи та вирішують самостійно, як зробити це; лідер відмовляється від активного припущення ролі керівництва). ³⁵

Експонат 13.6 Джерело континууму лідерства Танненбаума та Шмідта: Модифікований з Р. Танненбаума та Шмідта. травень—червень 1971 року. Як вибрати модель лідерства. Гарвардський бізнес-огляд, 167.

Теорія X і теорія Y лідерів

Теорія Макгрегора X та теорія Y позиціонує два різні набори поглядів щодо особистості як організаційного члена. ³⁶ Теорія X і Y мислення породжує два різних стилі лідерства. Лідер Theory X передбачає, що середньостатистичний індивід не любить роботу і не здатний здійснювати адекватне самоспрямування та самоконтроль. Як наслідок, вони надають високо контролюючий стиль керівництва. Навпаки, лідери теорії Y вважають, що люди мають творчі здібності, а також здатність і бажання здійснювати самоспрямованість і самоконтроль. Вони, як правило, дозволяють організаційним членам значну кількість розсудливості у своїх робочих місцях та заохочують їх брати участь у відомчих та організаційних рішеннях. Лідери теорії Y набагато частіше приймають орієнтовані на залучення підходи до лідерства та органічно розроблені організації для своєї лідерської групи.

Теорія X і теорія Y мислення та лідерство не є строго американським явищем. Докази свідчать про те, що менеджери з різних частин світової спільноти зазвичай дотримуються однієї точки зору. Дослідження 3,600 менеджерів з 14 країн показує, що більшість з них дотримувалися припущень про людську природу, які найкраще можна було б класифікувати як Теорія X. ³⁷ Незважаючи на те, що менеджери можуть публічно схвалювати переваги управління участю, більшість з них сумнівалися в здатності своїх працівників здійснювати самодіяльність спрямованості та самоконтролю і творчо сприяти. ³⁸

Директивний/дозвільний стиль керівництва

Розглядаючи центральну роль вирішення проблем в управлінні та лідерстві, Ян П. Мучик та Бернард Рейман з Державного Університету Клівленда пропонують цікавий погляд на чотири різні стилі керівництва (див. Виставка 13.7), які обертаються навколо процесів прийняття рішень та впровадження.39

Виставка 13.7 Поведінка лідерства та використання джерела живлення: модифікований з J.P. Muczyk та B.C. Reimann. 1987. Справа для директивної керівництва.Академія виконавчого управління, 1:304.

Директива самодержця зберігає владу, приймає односторонні рішення і уважно контролює діяльність працівників. Цей стиль керівництва розглядається як доречний, коли обставини вимагають швидких рішень, а організаційні члени є новими, недосвідченими або недостатньо кваліфікованими. Лікар, відповідальний за поспішно побудований притулок для жертв торнадо, може використовувати цей стиль, щоб командувати немедичними добровольцями.

Дозвільний самодержець змішує своє використання влади, зберігаючи повноваження щодо прийняття рішень, але дозволяючи організаційним членам проявляти розсуд під час виконання цих рішень. Така поведінка керівника рекомендується, коли час прийняття рішень обмежений, коли завдання є рутинними або коли члени організації мають достатній досвід для визначення відповідної рольової поведінки.

Також розподіл влади є директива демократ, який заохочує прийняття рішень за участю, але зберігає право направляти членів команди у виконанні своїх ролей. Цей стиль доречний, коли послідовники мають цінні думки та ідеї, але одній людині необхідно координувати виконання ідей. Хірург може дозволити всій хірургічній бригаді брати участь у розробці плану хірургічної процедури. Однак, як тільки починається операція, хірург повністю відповідає.

Нарешті, дозвільний демократ ділиться владою з членами групи, вимагаючи участі як у прийнятті рішень, так і у виконанні. Цей стиль доречний, коли участь має як інформаційну, так і мотиваційну цінність, коли час дозволяє приймати групові рішення, коли члени групи здатні покращити якість прийняття рішень, і коли послідовники здатні здійснювати самоуправління у виконанні своєї роботи.

Дозвільний демократичний підхід до лідерства характерний для лідерства в організаціях з високою участю. Тут лідери виступають як фасилітатори, консультанти процесів, будівельники мереж, менеджери конфліктів, натхненники, тренери, викладачі/наставники та вболівальники. ⁴⁰ Така роль Ральфа Стайера, засновника, власника та генерального директора Johnsonville Foods. Він визначає себе як філософа своєї компанії. У Quad/Graphics президент Гаррі Квадраччі є дозволеним демократом, оскільки він заохочує всіх працівників Quad відігравати важливу роль у прийнятті рішень та виконанні, оскільки вони керують своїми командами як незалежними центрами прибутку.

Експонат 13.8 Джефф Безос Джефф Безос, засновник і генеральний директор Amazon, використовував для того, щоб принести порожній стілець на зустрічі, щоб сигналізувати і нагадати учасникам про найважливіших людей, які не мали місця за столом: клієнтів. Тепер він замінив порожній стілець з працівниками Amazon з посадою Customer Experience Bar Raisers.

Перевірка концепції

1. Яка роль лідера і послідовника в процесі лідерства?
2. Як теорії лідерського континууму Танненбаума та Шмідта та теорії X та теорії Y Макгрегора намагаються визначити лідерство?

Посилання

22. Конгер Дж.А., 1993 рік. Хоробрий новий світ навчання лідерства. Організаційна динаміка 21 (3) :46—59.

23. Пікенс, 1992, 21.

24. Г.Р. Саланчик і Дж. Пфеффер. 1977 (зима). Хто отримує владу і як вони тримають її: Стратегічна модель влади на випадок надзвичайних ситуацій. Організаційна динаміка, 3—21.

25. Е.Дж. Мерфі. 1941 рік. Вивчення процесу лідерства. Американський соціологічний огляд 6:674 —687.

26. Л.Смирцич і Г.Морган. 1982 р. Лідерство: Управління змістом. Журнал прикладної поведінкової науки 18 (3): 257—273; Стогділл, 1948.

27. Голландер, 1964.

28. J.R. френч, молодший & Б. Ворон. 1959 р. Основи соціальної влади. У Д. Картрайт (ред.), Дослідження соціальної влади. Енн-Арбор, Мічиган: Інститут соціальних досліджень, Мічиганський університет, 150-167.

29. Етціоні. 1961 рік. Проведено порівняльний аналіз складних організацій, щодо влади, залученості та їх кореляцій. Нью-Йорк: Вільна преса Гленко; Г.К. Келман. 1958 р. Відповідність, ідентифікація та інтерналізація: Три процеси зміни ставлення.Журнал вирішення конфліктів, 51—61.

30. Дж. Юкл & Дж. Б. Трейсі. 1992. Наслідки тактики впливу використовуються з підлеглими, однолітками, начальником. Журнал прикладної психології 77:525 —535; Т.Р. Хінкін & CA. Шрісхайм. 1990 р. Взаємозв'язки між підлеглими сприйняттями тактики впливу керівника та приписаними основами наглядової влади. Відносини людини 43:221 —237; П.М. Подсаков та С.А. Польові дослідження основ влади Франції та Рейвена: критика, реаналіз та пропозиції щодо майбутніх досліджень. Психологічний бюлетень 97:398 —411.

31. Т.Р. Хінкін і К.А. Шрісгейм. 1990. Взаємозв'язки між підлеглими сприйняттями керівника впливають на тактику і приписуються на основі наглядової влади. Людські відносини 43:221 —237.

32. Бенніс, 1989.

33. Л.Смирцич і Г.Морган. 1982 р. Лідерство: Управління змістом. Журнал прикладних поведінкових наук 18 (3): 257—273.

34. Танненбаум і В.Х. Шмідт. 1958 (март. — квіт.). Як вибрати шаблон лідерства. Гарвардський бізнес-огляд, 95—101; Р. Танненбаум і В.Х. Шмідт. 1973 (травень-червень). Як вибрати шаблон лідерства. Гарвардський бізнес-огляд, 162—175.

35. Дж. Девіс та Дж. Ньюстром. 1985 рік. Поведінка людини на роботі: Поведінка організації. Нью-Йорк: Макгроу-Хілл.

36. Макгрегор. 1957 р. Людська сторона підприємства, Огляд управління 46:22 —28, 88—92; Д. Макгрегор. 1960. Людська сторона підприємства. Нью-Йорк: Макгроу-Хілл.

37. М. Хайре, Є.Е. Гізеллі, і Л.В. Портер. 1966. Управлінське мислення: міжнародне дослідження. Нью-Йорк: Уайлі.

38. Р.Е. Майлз. 1975 рік. Теорії управління: наслідки для організаційної поведінки та розвитку. Нью-Йорк: Макгроу-Хілл.

39. J.P. Muczyk & B.C. Рейман. 1987. Справа в директивному керівництві. Академія менеджменту виконавчого 1:301 —311.

40. О. Пасмор. 1988 рік. Проектування ефективних організацій: перспектива соціотехнічних систем. Нью-Йорк: Уайлі; Т. Дж. Пітерс і Р.Х. Уотерман, молодший 1982. У пошуках досконалості: Уроки найкращих американських компаній. Нью-Йорк: Харпер енд Роу