11.4: Несправне прийняття рішень

Цілі навчання

1. Зрозумійте упередженість надмірної впевненості та як цього уникнути.
2. Зрозумійте упередженість заднього огляду та як цього уникнути.
3. Зрозумійте кріплення і як цього уникнути.
4. Зрозумійте ухил обрамлення та як його уникнути.
5. Зрозумійте ескалацію зобов'язань і як цього уникнути.

Незалежно від того, яку модель ви використовуєте, вам потрібно знати та уникати існуючих пасток для прийняття рішень. Даніель Канеманн (ще один лауреат Нобелівської премії) і Амос Тверський витратили десятиліття на вивчення того, як люди приймають рішення. Вони виявили, що на людей впливають упередженість надмірної впевненості, упередженість заднього огляду, упередженість закріплення, упередженість обрамлення та ескалація зобов'язань.

Потенційні виклики для прийняття рішень

Надмірна упевненість

Надмірна упередженість виникає, коли люди переоцінюють свою здатність передбачати майбутні події. Багато людей проявляють ознаки надмірної впевненості. Наприклад, 82% опитаних водіїв вважають, що вони знаходяться в топ-30% безпечних водіїв, 86% студентів Гарвардської школи бізнесу кажуть, що вони виглядають краще, ніж їхні однолітки, а лікарі послідовно переоцінюють свою здатність виявляти проблеми (Tilson, 1999). Подібно до того, як друг, який завжди на 100% впевнений, що може вибрати переможців футбольних ігор цього тижня, незважаючи на докази протилежного, ці люди страждають від надмірної упередженості. Люди, які купують лотерейні квитки як спосіб заробити гроші, ймовірно, страждають від надмірної упередженості. Це втричі частіше для людини, яка проїжджає 10 миль, купує лотерейний квиток, щоб загинути в автомобільній аварії, ніж виграти джек-пот (Orkin, 1991). Щоб уникнути цієї упередженості, знайдіть час, щоб зупинитися і запитати себе, чи реалістичні ви у своїх судженнях.

Ухил заднім числом

Зсув заднім числом є протилежним упередженню надмірної впевненості, оскільки це відбувається при погляді назад у часі, коли допущені помилки здаються очевидними після того, як вони вже відбулися. Іншими словами, після того, як сталася дивовижна подія, багато людей, ймовірно, думають, що вони вже знали, що це станеться. Це може бути тому, що вони вибірково реконструюють події. Упередженість заднього огляду стає проблемою, особливо коли судити чужі рішення. Наприклад, припустимо, водій компанії чує, як двигун видає незвичайні звуки перед початком своєї ранкової рутини. Знайомившись з цим автомобілем зокрема, водій може зробити висновок, що ймовірність виникнення серйозної проблеми невелика і продовжити керувати автомобілем. Протягом дня машина виходить з ладу, відсуваючи її подалі від офісу. Було б легко критикувати її рішення продовжувати керувати автомобілем, тому що, заднім числом, звуки, почуті вранці, змусили б нас повірити, що вона повинна була знати, що щось не так, і вона повинна була взяти машину на обслуговування. Однак водій, можливо, чув подібні звуки раніше без наслідків, тому виходячи з інформації, наявної у неї в той час, вона, можливо, зробила розумний вибір. Тому особам, які приймають рішення, важливо пам'ятати про цю упередженість перед тим, як приймати судження щодо чужих дій.

Анкерний

Прив'язка відноситься до тенденції людей занадто сильно покладатися на одну частину інформації. Шукачі роботи часто потрапляють у цю пастку, зосереджуючись на бажаній зарплаті, ігноруючи інші аспекти пропозиції роботи, такі як додаткові переваги, пристосування до роботи та робоче середовище. Аналогічно, але більш різко, життя було втрачено під час катастрофи «Велика ведмежа пустелі», коли коронер оголосив усіх п'яти пасажирів невеликого літака загиблими протягом п'яти хвилин після прибуття на місце аварії, що зупинило пошуки потенційних тих, хто вижив, коли насправді на наступний день два вижили вийшли з лісу. Як могла бути допущена така помилка? Одна з теорій полягає в тому, що упередження рішень зіграли велику роль у цій серйозній помилці; прив'язка до того, що літак був споживаний полум'ям, змусило коронера припинити пошук будь-яких можливих тих, хто вижив (Becker, 2007).

Зміщення обрамлення

Упередженість обрамлення відноситься до тенденції осіб, які приймають рішення, піддаватися впливу способу представлення ситуації чи проблеми. Наприклад, при здійсненні покупки клієнтам легше відпустити знижку, на відміну від прийому доплати, навіть якщо вони обидва можуть коштувати людині однакову суму грошей. Так само клієнти, як правило, віддають перевагу такому твердженню, як «85% пісної яловичини» на відміну від «15% жиру» (Li, et. al., 2007)! Важливо усвідомлювати цю тенденцію, оскільки, залежно від того, як нам представляється проблема, ми можемо вибрати альтернативу, яка є невигідною просто через те, як вона оформлена.

Ескалація зобов'язань відбувається, коли люди продовжують невдалий курс дій після того, як інформація виявляє, що це може бути поганим шляхом. Іноді це називають помилкою потоплених витрат, оскільки продовження часто базується на ідеї, що людина вже інвестувала в цей курс дій. Наприклад, уявіть, що людина купує старий автомобіль, який, як виявляється, потребує чергового ремонту кожні кілька тижнів. Ефективним способом боротьби з цією ситуацією може бути продаж автомобіля, не зазнаючи подальших втрат, подарувати автомобіль або керувати ним, не ремонтуючи його, поки він не розвалиться. Однак багато людей витрачають години свого часу і сотні, навіть тисячі доларів на ремонт автомобіля в надії, що вони виправдають свої початкові вкладення в покупку автомобіля.

Класичним прикладом ескалації зобов'язань з корпоративного світу може бути проект Motorola Iridium. У 1980-х роках телефонне покриття по всьому світу було слабким - це може зайняти години роботи з ланцюгом телефонних операторів у кількох різних країнах, щоб зателефонувати, скажімо, з Клівленда до Калькутти. Таким чином, в бізнес-спільноті виникла реальна потреба в покращенні телефонного доступу по всьому світу. Motorola передбачала вирішення цієї проблеми за допомогою 66 низькоорбітальних супутників, що дозволяє користувачам здійснювати прямий дзвінок у будь-яке місце по всьому світу. На момент розробки ідеї проект був технологічно просунутим, витонченим і мав фінансовий сенс. Motorola випустила Iridium як окрему компанію в 1991 році. Дослідникам знадобилося 15 років, щоб розробити продукт від ідеї до виходу на ринок. Однак у 1990-х роках ландшафт технології стільникових телефонів різко відрізнявся від 1980-х, а широке покриття стільникових телефонів у всьому світі усунуло велику базу прогнозованої клієнтської бази для Iridium. Якби вони звертали увагу на ці події, особи, які приймають рішення, ймовірно, відмовилися б від проекту в якийсь момент на початку 1990-х. Замість цього вони випустили телефон Iridium на ринок в 1998 році. Телефон коштував 3000 доларів, і він був буквально розміром з цеглу. Більш того, не було можливості використовувати телефон в рухомих автомобіках або всередині будівель! Не дивно, що запуск був невдалим, і Iridium подав заяву про банкрутство в 1999 році (Finkelstein & Sanford, 2000). Компанія була в кінцевому підсумку придбана за 25 мільйонів доларів групою інвесторів (тоді як вона коштувала компанії 5 мільярдів доларів на розробку свого продукту), зменшила свою діяльність та модифікувала її для використання Міністерством оборони для підключення солдатів у віддалених районах, які не обслуговуються стаціонарними або мобільними телефонами.

Чому відбувається ескалація зобов'язань? Причин може бути багато, але дві особливо важливі. По-перше, особи, які приймають рішення, можуть не захотіти визнати, що вони помилялися. Це може бути через особисту гордість або побоювання наслідків такого допуску. По-друге, особи, які приймають рішення, можуть неправильно вважати, що витрачати більше часу та енергії може якось допомогти їм відновити свої втрати. Ефективні особи, що приймають рішення, уникають ескалації зобов'язань, розрізняючи, коли наполегливість може фактично окупитися, а також коли наполегливість може означати ескалацію зобов'язань. Щоб уникнути ескалації зобов'язань, ви можете розглянути можливість суворого повороту назад. Наприклад, ви можете визначити заздалегідь, що ви не витратите більше 500 доларів, намагаючись відремонтувати автомобіль, і продасте автомобіль, коли ви досягнете цієї точки. Ви також можете розглянути можливість призначення окремих осіб, які приймають рішення для початкових рішень щодо купівлі та подальшого продажу. Періодичні оцінки спочатку обґрунтованого рішення, щоб побачити, чи все ще має сенс рішення, також є ще одним способом запобігання ескалації зобов'язань. Це стає особливо важливим у таких проектах, як Iridium, де початкове рішення не відразу реалізується, а натомість має пройти тривалий процес розробки. У таких випадках стає важливим періодично оцінювати обгрунтованість початкового рішення в умовах зміни ринкової кон'юнктури. Нарешті, створення організаційного клімату, коли люди не бояться визнати, що їх початкове рішення більше не має економічного сенсу, пройде довгий шлях у запобіганні ескалації зобов'язань, оскільки це може знизити жаль, який може випробувати особа, яка приймає рішення (Wong & Kwong, 2007).

 

Малюнок$\PageIndex{1}$: Motorola випустила на ринок телефон Iridium в 1998 році. Телефон коштував 3000 доларів і був буквально розміром з цеглу. Зараз цей телефон знаходиться в Смітсонівському музеї авіації та космонавтики в Даллесі, штат Вірджинія. Раул654 — телефон Ірідій — CC BY-SA 3.0.

Поки ми зосередилися на тому, як люди приймають рішення та як уникнути пасток для прийняття рішень. Далі ми перекладаємо наш фокус на рівень групи. Існує багато подібностей та багато відмінностей між індивідуальним та груповим прийняттям рішень. Існує багато факторів, які впливають на динаміку групи, а також впливають на процес прийняття групових рішень. Деякі з них ми обговоримо в наступному розділі.

Ключ на винос

Розуміння пасток прийняття рішень може допомогти вам уникнути їх та керувати ними. Надмірна упередженість може змусити вас ігнорувати очевидну інформацію. Упередженість заднім числом аналогічним чином може змусити людину неправильно повірити в свою здатність передбачати події. Закріплення та обрамлення упередженості показують важливість того, як проблеми або альтернативи представлені у впливі на рішення. Ескалація зобов'язань демонструє, як прагнення людей до послідовності або уникнення визнання помилки може змусити їх продовжувати інвестувати в рішення, яке не є розумним.

Вправи

1. Опишіть час, коли ви потрапили в одну з пасток прийняття рішень. Як ви зрозуміли, що прийняли погане рішення?
2. Як можна уникнути ескалації зобов'язань?
3. Поділіться прикладом анкерного кріплення.
4. Яка з пасток здається найнебезпечнішою для тих, хто приймає рішення, і чому?

Посилання

Беккер, В.С. (2007). Пропущені можливості: катастрофа «Велика ведмідь пустелі». Організаційна динаміка.

Фінкельштейн, С., & Санфорд, С.Х. (2000, листопад). Навчання на корпоративних помилках: Зліт і падіння Iridium. Організаційна динаміка, 29 (2), 138—148.

Li, S., Sun, Y, & Wang, Y. (2007). 50% знижки або купити один отримати один безкоштовно? Перевага кадру як функція витратного характеру в молочних продуктах. Журнал соціальної психології, 147, 413—421.

Оркін, М. Чи можете ви виграти? Реальні шанси на азартні ігри в казино, ставки на спорт і лотереї. Нью-Йорк: Фрімен.

Тілсон, В. (1999, 20 вересня). Небезпеки інвестора надмірної довіри. Отримано 1 березня 2008 р., з www.fool.com/boringport/1999/Boringport990920.htm.

Вонг, К.Ф., & Квонг, Дж. Ю. (2007). Роль очікуваного жалю в ескалації зобов'язань. Журнал прикладної психології, 92, 545—554.