11.5: Прийняття рішень в групах

Цілі навчання

1. Зрозумійте плюси і мінуси індивідуального та групового прийняття рішень.
2. Навчіться розпізнавати ознаки групового мислення.
3. Визнайте різні інструменти та методи для прийняття кращих рішень.

Коли справа доходить до прийняття рішень, чи дві голови краще, ніж одна?

Коли справа доходить до прийняття рішень, чи дві голови краще, ніж одна? Відповідь на це питання залежить від декількох факторів. Групове прийняття рішень має переваги, спираючись на досвід та перспективи більшої кількості людей. Отже, вони мають потенціал бути більш творчими і привести до більш ефективного рішення. Насправді, групи іноді можуть досягати результатів, що перевищують те, що вони могли зробити як особистості. Групи також роблять завдання більш приємним для членів, про які йде мова. Нарешті, коли рішення приймається групою, а не окремою особою, реалізація рішення буде простішою, оскільки члени групи будуть інвестовані в рішення. Якщо група різноманітна, можуть бути прийняті кращі рішення, оскільки різні члени групи можуть мати різні ідеї, засновані на їхньому досвіді та досвіді. Дослідження показують, що для команд вищого керівництва групи, які обговорюють питання і які різноманітні, приймають рішення, які є більш всеосяжними та кращими для нижньої лінії з точки зору прибутковості та продажів (Simons, et. al., 1999).

Незважаючи на свою популярність всередині організацій, групове прийняття рішень страждає від ряду недоліків. Ми знаємо, що групи рідко перевершують своїх кращих членів (Шахтар, 1984). Хоча групи мають потенціал для прийняття ефективного рішення, вони часто страждають від технологічних втрат. Наприклад, групи можуть страждати від проблем з координацією. Кожен, хто працював з командою людей над проектом, може засвідчити труднощі координації роботи членів або навіть координації присутності кожного на зустрічі команди. Крім того, групи можуть страждати від соціального ненависті або схильності деяких членів докласти менше зусиль під час роботи в групі. Групи також можуть страждати від групового мислення, схильності уникати критичної оцінки ідей, які група надає перевагу. Нарешті, прийняття групових рішень займає більше часу в порівнянні з індивідуальним прийняттям рішень, враховуючи, що всі члени повинні обговорити свої думки щодо різних альтернатив.

Таким чином, чи краще індивідуальне або групове рішення, буде залежати від специфіки ситуації. Наприклад, якщо є надзвичайна ситуація і рішення потрібно прийняти швидко, можна віддати перевагу індивідуальному прийняттю рішень. Прийняття індивідуальних рішень також може бути доречним, якщо відповідна особа має всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і якщо проблеми з реалізацією не очікуються. Однак, якщо одна людина не володіє всією інформацією та навичками, необхідними для прийняття рішення, якщо реалізація рішення буде складною без залучення тих, хто буде порушено рішенням, а якщо терміновість часу буде більш скромною, то прийняття рішення групою може бути більш ефективним.

Малюнок 11.14 Переваги та недоліки різних рівнів прийняття рішень

Групове мислення

Ви коли-небудь були в групі прийняття рішень, яка, на вашу думку, рухається в неправильному напрямку, але ви не говорили і не говорили так? Якщо так, то ви вже стали жертвою групового мислення. Групове мислення - це явище групового тиску, яке збільшує ризик прийняття групою помилкових рішень, призводячи до зниження розумової ефективності, тестування реальності та морального судження. Групове мислення характеризується вісьмома симптомами, які включають (Janis, 1972):

1. Ілюзія невразливості, яку поділяють більшість або всі члени групи, що створює надмірний оптимізм і спонукає їх до крайніх ризиків.
2. Колективні раціоналізації, де члени применшують негативну інформацію або попередження, які можуть змусити їх переглянути свої припущення.
3. Беззаперечна віра в властиву групі мораль, яка може схиляти членів ігнорувати етичні або моральні наслідки своїх дій.
4. Стереотипні погляди поза групами спостерігаються, коли групи знижують здатність суперників робити ефективні відповіді.
5. Прямий тиск на будь-якого члена, який висловлює вагомі аргументи проти будь-яких стереотипів, ілюзій чи зобов'язань групи.
6. Самоцензура, коли члени групи мінімізують власні сумніви і контраргументи.
7. Ілюзії одностайності, засновані на самоцензурі та прямому тиску на групу; відсутність інакомислення розглядається як одностайність.
8. Поява самопризначених охоронців розуму, де один або кілька членів захищають групу від інформації, яка суперечить припущенням та курсу дій групи.

Малюнок 11.15

> Уникнення групового мислення може бути питанням життя чи смерті. У січні 1986 року космічний човник «Челленджер» вибухнув через 73 секунди після зльоту, загинули всі сім астронавтів на борту. Рішення про запуск Challenger того дня, незважаючи на проблеми з механічними компонентами автомобіля і несприятливі погодні умови, наводиться як приклад групового мислення.

НАСА - Челленджер рейс 51-1 екіпаж - суспільне надбання.

Хоча дослідження групового мислення не підтвердили всю теорію, групи, як правило, страждають від симптомів групового мислення, коли вони великі і коли група є згуртованою, оскільки члени схожі один на одного (Ессер, 1998; Mullen, et. al., 1994). Припущення полягає в тому, що чим частіше група проявляє один або кілька з восьми симптомів, тим гіршою буде якість їх рішень.

Однак якщо ваша група згуртована, вона не обов'язково приречена займатися груповим мисленням.

Рекомендації щодо уникнення групового мислення

Групи повинні:

• Обговоріть симптоми групового мислення та способи їх уникнення.
• Призначте обертового захисника диявола на кожну зустріч.
• Запрошуйте експертів або кваліфікованих колег, які не входять до основної групи прийняття рішень, відвідувати зустрічі та регулярно отримувати реакції від сторонніх осіб та ділитися ними з групою.
• Заохочуйте культуру різниці, де цінуються різні ідеї.
• Обговорити етичні наслідки розглянутих рішень та потенційних рішень.

Фізичні особи повинні:

• Контролюйте власну поведінку на наявність ознак групового мислення та змінюйте поведінку, якщо це необхідно.
• Перевірте себе на самоцензуру.
• Обережно уникайте поведінки розуму.
• Уникайте тиску на інших членів групи, щоб вони відповідали.
• Нагадуйте членам про основні правила, щоб уникнути групового мислення, якщо вони зійдуть з колії.

Лідери груп повинні:

• Час від часу розбивайте групу на дві підгрупи.
• Майте більше однієї групової роботи над однією і тією ж проблемою, якщо це дозволяють час і ресурси. Це має сенс для дуже критичних рішень.
• Залишайтеся неупередженими і утримуйтеся від висловлення переваг на початку прийняття рішень.
• Встановіть тон заохочення критичних оцінок протягом обговорень.
• Створіть анонімний канал зворотного зв'язку, в якому всі учасники групи можуть внести свій внесок при бажанні.

Інструменти та методи для прийняття кращих рішень

Номінальна група Technique (NGT) була розроблена, щоб допомогти в прийнятті групових рішень, гарантуючи, що всі члени беруть повну участь. NGT - це не техніка, яку слід використовувати на всіх зустрічах регулярно. Швидше за все, він використовується для структурування групових зустрічей, коли члени борються з вирішенням проблем або генерацією ідеї. Випливає чотири кроки (Delbecq, et. al., 1975). По-перше, кожен член групи займається в період самостійного і мовчазного запису ідей. По-друге, група йде для того, щоб навколо кімнати зібрати всі ідеї, які були породжені. Це триває до тих пір, поки всі ідеї не поділяться. По-третє, навколо кожної ідеї відбувається обговорення, і члени просять і дають роз'яснення та роблять оціночні заяви. Нарешті, люди голосують за свої улюблені ідеї, використовуючи методи ранжирування або рейтингу. Після чотирьох кроків NGT допомагає гарантувати, що всі члени беруть повну участь і уникнути групових проблем прийняття рішень, таких як групове мислення.

Delphi Technique унікальна тим, що це груповий процес, який використовує письмові відповіді на серію анкет замість фізичного об'єднання людей для прийняття рішення. Перша анкета просить людей відповісти на широке запитання, наприклад, заявити про проблему, окреслити цілі або запропонувати рішення. Кожна наступна анкета будується з інформації, зібраної в попередній. Процес закінчується, коли група досягає консенсусу. Фасилітатори можуть вирішити, чи зберігати відповіді анонімними. Цей процес часто використовується для отримання кращих практик від експертів. Наприклад, професор університету Пердью Майкл Кемпіон використовував цей процес, коли був редактором наукового журналу Personal Psychology і хотів визначити якості, які відрізняли хорошу дослідницьку статтю. Використовуючи техніку Delphi, він зміг зібрати відповіді від сотень провідних дослідників з усього світу, не залишаючи свого кабінету і переганяти їх у контрольний список критеріїв, які він міг би використовувати для оцінки статей, поданих до журналу (Campion, 1993).

Правило більшості відноситься до правила прийняття рішень, де кожному члену групи надається один голос, і вибирається варіант, який отримує найбільшу кількість голосів. Ця техніка залишилася популярною, можливо, завдяки своїй простоті, швидкості, зручності використання, представницької справедливості. Дослідження також підтримують правило більшості як ефективну техніку прийняття рішень (Hastie & Kameda, 2005). Однак ті, хто не проголосував за рішення, будуть менше шансів його підтримати.

Консенсус - це ще одне правило прийняття рішень, яке групи можуть використовувати, коли мета полягає в тому, щоб отримати підтримку ідеї або плану дій. Хоча консенсус, як правило, займає більше часу, це може мати сенс, коли необхідна підтримка для прийняття плану. Процес працює шляхом обговорення питань, генерування пропозиції, заклику до консенсусу та обговорення будь-яких проблем. Якщо занепокоєння все ще існують, пропозиція модифікується для їх розміщення. Ці кроки повторюються до досягнення консенсусу. Таким чином, це правило прийняття рішень є інклюзивним, партисипативним, кооперативним та демократичним. Дослідження показують, що консенсус може призвести до кращої точності (Roch, 2007), і це допомагає членам відчувати більшу задоволеність рішеннями (Mohammed & Ringseis, 2001) і отримати більше прийняття. Однак групи займають більше часу з таким підходом, і групи, які не можуть досягти консенсусу, розчаруються (Peterson, 1999).

Системи підтримки прийняття групових рішень (GDSS) - це інтерактивні комп'ютерні системи, які здатні поєднувати технології зв'язку та прийняття рішень, щоб допомогти групам приймати кращі рішення. Організації знають, що важливо мати ефективні системи управління знаннями для обміну інформацією. Дослідження показують, що GDSS може фактично поліпшити вихід групової спільної роботи через більш високий обмін інформацією (Lam & Schaubroeck, 2000). Організації знають, що наявність ефективних систем управління знаннями для обміну інформацією є важливим, і їх витрати відображають цю реальність. Згідно зі статтею 2002 року, підприємства інвестували 2,7 мільярда доларів у нові системи в 2002 році, і прогнози мали, щоб ця цифра подвоювалася кожні п'ять років. У міру зростання популярності цих систем вони ризикують стати контрпродуктивними. Люди можуть обробляти тільки стільки ідей та інформації в один час. Оскільки віртуальні зустрічі збільшуються, розумно припустити, що може статися перевантаження інформації, і хороші ідеї будуть провалюватися крізь тріщини, по суті відтворюючи проблему, яку GDSS мав на меті вирішити, тобто переконатися, що кожна ідея почута. Інша проблема полягає в тому, що система, можливо, стає занадто складною. Якщо системи розвиваються до точки незручної складності, це відтворить проблему хуліганського амвону та сором'язливості. Ті, хто розуміє інтерфейс, керуватимуть розповіддю обговорення, тоді як ті, хто менш кмітливий, будуть лише разом для їзди (Nunamaker, et. al., 1991). Нарешті, багато з цих програм не враховують фактор людської психології. Ці системи можуть зробити співробітників більш неохоче обмінюватися інформацією через відсутність контролю, відсутність негайного зворотного зв'язку, страх «полум'яний» або більш жорсткий, ніж звичайна критика, і бажання мати оригінальну інформацію, отже, більше сили (Babock, 2004).

Малюнок 11.16

> Здорове спілкування та довіра є ключовими елементами ефективного прийняття групових рішень.

Командна робота та командний дух — CC BY-ND 2.0.

Дерева рішень - це діаграми, на яких відповіді на запитання «так» чи «ні» змушують осіб, які приймають рішення, вирішувати додаткові питання, поки вони не досягнуть кінця дерева. Дерева рішень допомагають уникнути помилок, таких як упередження обрамлення (Wright & Goodwin, 2002). Дерева рішень, як правило, корисні для керівництва особи, яка приймає рішення, до заздалегідь визначеної альтернативи та забезпечення послідовності прийняття рішень - тобто кожного разу, коли певні умови присутні, особа, яка приймає рішення, дотримуватиметься одного курсу дій, на відміну від інших, якщо рішення приймається за допомогою дерева рішень.

Малюнок 11.17

> Використання дерев рішень може покращити інвестиційні рішення, оптимізуючи їх для максимальної віддачі. Дерево рішень складається з трьох типів вузлів. Вузли рішення зазвичай представлені квадратами. Шансові вузли представлені колами. Кінцеві вузли представлені трикутниками.

Майкл Коте — Хмара дерево рішень щодо купівлі — CC BY 2.0.

Ключ на винос

Існують компроміси між прийняттям рішень поодинці та всередині групи. Групи мають більшу різноманітність досвіду та ідей, ніж люди, але вони також мають потенційні втрати процесів, такі як групове мислення. Групового мислення можна уникнути, розпізнавши вісім обговорюваних симптомів. Нарешті, існує безліч інструментів та методів, які допомагають приймати більш ефективні рішення в групах, включаючи техніку номінальної групи, техніку Delphi, правило більшості, консенсус, GDSS та дерева рішень. Розуміння зв'язку між управлінням командами та прийняттям рішень є важливим аспектом провідної функції менеджера.

вправи

1. Ви віддаєте перевагу приймати рішення в групі або поодинці? Які основні причини вашої переваги?
2. Ви були в групі, яка використовувала техніку мозкового штурму? Чи був він ефективним інструментом для придумування креативних ідей? Будь ласка, поділіться прикладами.
3. Ви були в групі, яка переживала групове мислення? Якщо так, то як ви з цим впоралися?
4. Який із інструментів прийняття рішень, розглянутих у цьому розділі (NGT, Delphi тощо), ви використовували? Наскільки вони були ефективними?

Посилання

Бабок, П. (2004, травень). Проливаючи світло на управління знаннями. Журнал «HR», с. 47—50.

Чемпіон М.А. Контрольний список рецензування статей: Контрольний список критеріїв для рецензування наукових статей у прикладній психології. Психологія персоналу, 46, 705—718.

Дельбек, А.Л., Ван де Вен, А.Х., і Густафсон, Д.Х. (1975). Групові методи планування програм: Посібник з номінальних групових та Delphi процесів. Гленвью, Іллінойс: Скотт, Форесман.

Ессер, Дж. Живий і здоровий після 25 років: огляд досліджень групового мислення. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 73, 116—141.

Хасті Р., & Камеда Т. (2005). Надійна краса більшості правил у групових рішеннях. Психологічний огляд, 112, 494—508.

Яніс І.Л. (1972). Жертви групового мислення. Нью-Йорк: Хоутон Міффлін.

Лам, С.К., & Шаубрук, Дж. (2000). Удосконалення групових рішень шляхом кращого об'єднання інформації: Порівняльна перевага систем підтримки групових рішень. Журнал прикладної психології, 85, 565—573.

Шахтар, Ф.К. (1984). Групове проти індивідуального прийняття рішень: Дослідження показників ефективності, стратегій прийняття рішень та втрат/прибутку процесу. Організаційна поведінка та ефективність роботи людини, 33, 112—124.

Мохаммед, С., & Рінгзейс, Е. (2001). Когнітивна різноманітність та консенсус у прийнятті групових рішень: роль вхідних даних, процесів та результатів. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 85, 310—335.

Маллен, Б., Ентоні, Т., Салас, Е., & Дріскелл, Дж. Е. (1994). Групова згуртованість та якість прийняття рішень: інтеграція тестів гіпотези групового мислення. Дослідження малих груп, 25, 189—204.

Нунамакер, Дж. Ф., молодший, Денніс, А.Р., Валачич, Дж., Фогель, Д.Р., Джордж, Дж. Ф. (1991, липень). Електронні зустрічі для підтримки групової роботи. Комунікації АСМ, 34 (7), 40—61.

Петерсон, Р. (1999). Чи можете ви мати занадто багато хорошого? Межі голосу для підвищення задоволеності лідерами. Особистість та соціальна психологія, 25, 313—324.

Рох С.Г. Навіщо скликати ратерські команди: Дослідження переваг очікуваного обговорення, консенсусу та мотивації. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 104, 14—29.

Саймонс, Т., Пеллед, Л.Х., і Сміт, К.А. (1999). Використання різниці: різноманітність, дебати, всебічність рішень у командах вищого керівництва. Журнал Академії Менеджменту, 42, 662—673.

Райт, Г., і Гудвін, П. (2002). Усунення упередженості обрамлення за допомогою простих інструкцій «думати сильніше» та респондентів з управлінським досвідом: Прокоментуйте «розбиття кадру». Журнал стратегічного менеджменту, 23, 1059—1067.