11.3: Розуміння прийняття рішень

Anonymous
LibreTexts

$\newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$

$\newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}}$

$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$

$\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$

$\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$

$\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$

$\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$

$\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$

$\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Цілі навчання

Визначте прийняття рішень.
Розуміти різні типи рішень.

Що таке прийняття рішень?

Прийняття рішень стосується вибору серед альтернативних дій, які також можуть включати бездіяльність. Хоча можна стверджувати, що управління приймає рішення, половина рішень, прийнятих менеджерами в організаціях, не вдається (Ireland & Miller, 2004; Nutt, 2002; Nutt, 1999). Тому підвищення ефективності в прийнятті рішень є важливою частиною максимізації вашої ефективності на роботі. Цей розділ допоможе вам зрозуміти, як приймати рішення самостійно або в групі, уникаючи загальних пасток прийняття рішень.

Особи в усіх організаціях використовують інформацію, яку вони збирають, для прийняття широкого кола рішень. Ці рішення можуть вплинути на життя інших людей і змінити хід організації. Наприклад, рішення, прийняті керівниками та консалтинговими фірмами для компанії «Енрон», в кінцевому підсумку призвели до збитків у розмірі 60 мільярдів доларів для інвесторів, тисяч працівників без робочих місць та втрати всіх пенсійних фондів працівників. Але Шеррон Уоткінс, колишній співробітник Enron і нині відомий інформатор, розкрив проблеми з бухгалтерським обліком і спробував ввести зміни. Аналогічним чином рішення, прийняті фірмами щодо торгівлі цінними паперами, забезпеченими іпотекою, мають негативні наслідки для всієї економіки США. Кожен з цих людей прийняв рішення, і кожна людина, як і інші, зараз живе з наслідками своїх рішень.

Оскільки багато рішень включають етичний компонент, одним з найважливіших міркувань в управлінні є те, чи є рішення, які ви приймаєте як працівник або менеджер, є етичними. Ось кілька основних питань, які ви можете задати собі, щоб оцінити етику рішення (Blanchard & Peale, 1988).

Чи справедливе це рішення?
Чи буду я почувати себе краще чи гірше після того, як я прийму це рішення?
Чи порушує це рішення будь-які організаційні правила?
Чи порушує це рішення якісь закони?
Як би я почувався, якби це рішення транслювалося в новині?

Види рішень

Незважаючи на далекосяжний характер рішень у попередньому прикладі, не всі рішення мають серйозні наслідки або навіть вимагають багато роздумів. Наприклад, перед тим, як прийти на заняття, ви приймаєте прості та звичні рішення, такі як, що одягнути, що їсти та який маршрут проїхати, коли йдете додому та зі школи. Ви, напевно, не витрачаєте багато часу на ці мирські рішення. Ці типи простих рішень називаються запрограмованими рішеннями; це рішення, які відбуваються досить часто, щоб ми розробляли автоматизовану відповідь на них. Автоматизоване реагування, яке ми використовуємо для прийняття цих рішень, називається правилом прийняття рішень. Наприклад, багато ресторанів стикаються зі скаргами клієнтів як рутинна частина ведення бізнесу. Оскільки це повторювана проблема для ресторанів, це може розглядатися як запрограмоване рішення. Щоб вирішити цю проблему, ресторан може мати політику, яка стверджує, що кожен раз, коли вони отримують дійсну скаргу клієнта, клієнт повинен отримати безкоштовний десерт, який є правилом рішення. Прийняття стратегічних, тактичних та оперативних рішень є невід'ємною частиною функції планування в моделі P-O-L-C (планування-організація-лідирування-контролінг).

Однак унікальні та важливі рішення вимагають свідомого мислення, збору інформації та ретельного розгляду альтернатив. Вони називаються непрограмованими рішеннями. Наприклад, у 2005 році McDonald's стало відомо про необхідність реагувати на зростаючі занепокоєння клієнтів щодо продуктів з високим вмістом жиру та калорій. Це непрограмоване рішення, тому що протягом декількох десятиліть клієнти ресторанів швидкого харчування були більше стурбовані смаком і ціною їжі, а не здоровістю. У відповідь McDonald's вирішив запропонувати здоровіші альтернативи, такі як заміна шматочків яблука в Happy Meals на картоплю фрі та припинення використання транс-жирів. Кризова ситуація також є непрограмованим рішенням для компаній. Наприклад, перед керівництвом «Нутроріма» стояло жорстке рішення. Нещодавно вони представили новий продукт, ChargeUp з Lipitrene, вдосконалену версію їх популярного спортивного порошку напою ChargeUp. Але телефонний дзвінок надійшов з державного департаменту охорони здоров'я, щоб повідомити їм, що після того, як люди вживали новий продукт, було зареєстровано кілька випадків шлунково-кишкового розладу. Nutrorim вирішив відразу згадати ChargeUp з ліпітреном. Через два тижні з'ясувалося, що проблеми шлунково-кишкового тракту не пов'язані з ChargeUp ліпітреном. Однак збиток бренду і балансам вже був нанесений. Це нещасне рішення змусило Nutrorim переосмислити спосіб прийняття рішень під тиском, щоб тепер вони збирали інформацію, щоб зробити усвідомлений вибір, навіть коли час має суть (Garvin, 2006).

Малюнок $\PageIndex{1}$ : Для забезпечення послідовності по всьому світу, наприклад, в цьому місті Санкт-Петербург, Росія, McDonald's навчає всіх менеджерів ресторанів (понад 65 000 до цих пір) в Гамбургському університеті, де вони беруть еквівалент двох років курсів коледжу і вчаться приймати рішення. Навчальний план викладається на 28 мовах. Вікісховище — Макдональдс у Санкт-Петербурзі 2004 — CC BY-SA 1.0.

Прийняття рішень також можна класифікувати на три категорії залежно від рівня, на якому вони відбуваються. Стратегічні рішення задають курс організації. Тактичні рішення - це рішення про те, як все буде зроблено. Нарешті, оперативні рішення - це рішення, які працівники щодня приймають для управління організацією. Наприклад, згадайте ресторан, який зазвичай пропонує безкоштовний десерт, коли надходить скарга клієнта. Власник ресторану прийняв стратегічне рішення, щоб мати відмінне обслуговування клієнтів. Менеджер ресторану реалізував політику безкоштовного десерту як спосіб обробки скарг клієнтів, що є тактичним рішенням. І сервери в ресторані щодня приймають індивідуальні рішення, оцінюючи, чи є кожна отримана скарга клієнта законною, щоб гарантувати безкоштовний десерт.

Три рівні прийняття рішень: Стратегічний, прийнятий вищим керівництвом, тактичний, зроблений менеджерами та оперативний, зроблений співробітниками — Малюнок $\PageIndex{2}$ : Рішення, які зазвичай приймаються в організаціях

У цьому розділі ми обговоримо різні моделі прийняття рішень, призначені для розуміння та оцінки ефективності непрограмованих рішень. Ми розглянемо чотири підходи до прийняття рішень, починаючи з моделі раціонального прийняття рішень, переходячи до моделі прийняття рішень з обмеженою раціональністю, інтуїтивної моделі прийняття рішень і закінчуючи креативною моделлю прийняття рішень.

Прийняття раціональних рішень

Модель раціонального прийняття рішень описує низку кроків, які повинні розглянути особи, які приймають рішення, якщо їх метою є максимізація якості своїх результатів. Іншими словами, якщо ви хочете переконатися, що ви зробите найкращий вибір, пройти формальні кроки раціональної моделі прийняття рішень може мати сенс.

Уявімо, що ваш старий, незграбний автомобіль зламався, і у вас є достатньо грошей, зекономлених для значного початкового внеску на новий автомобіль. Це перша велика покупка у вашому житті, і ви хочете зробити правильний вибір. Отже, перший крок вже завершено — ми знаємо, що ви хочете придбати новий автомобіль. Далі, на кроці 2, вам потрібно буде вирішити, які фактори важливі для вас. Скільки пасажирів ви хочете розмістити? Наскільки для вас важлива економія палива? Чи є безпека серйозним занепокоєнням? У вас є лише певна сума зекономлених грошей, і ви не хочете брати на себе занадто багато боргу, тому ціновий діапазон також є важливим фактором. Якщо ви знаєте, що хочете мати місце принаймні для п'яти дорослих, отримати принаймні 20 миль на галон, водити автомобіль з сильним рейтингом безпеки, не витрачати більше $22,000 на покупку, і, як це виглядає, ви визначили критерії рішення. Всі потенційні варіанти придбання вашого автомобіля будуть оцінені за цими критеріями.

Люди розмовляють, стоячи навколо столу в кімнаті для нарад — Малюнок $\PageIndex{3}$ : Використання раціональної моделі прийняття рішень для здійснення великих покупок може допомогти уникнути неправильного вибору. Ларс Плугманн — обговорення візитної картки Headshift — CC BY-SA 2.0.

Перш ніж ми зможемо рухатися занадто багато далі, вам потрібно вирішити, наскільки важливий кожен фактор для вашого рішення на кроці 3. Якщо кожен з них однаково важливий, то немає необхідності їх зважувати, але якщо ви знаєте, що ціна і пробіг газу є ключовими факторами, ви можете їх сильно зважити і зберегти інші критерії середньої важливості. Крок 4 вимагає, щоб ви генерували всі альтернативи щодо ваших варіантів. Потім, на кроці 5, вам потрібно використовувати цю інформацію для оцінки кожної альтернативи відповідно до встановлених вами критеріїв. Ви вибираєте найкращу альтернативу (крок 6), і ви виходите і купуєте новий автомобіль (крок 7).

Звичайно, результат цього рішення буде пов'язаний з наступним прийнятим рішенням; саме тут відбувається оцінка на кроці 8. Наприклад, якщо ви купуєте автомобіль, але не маєте нічого, крім проблем з ним, ви навряд чи будете розглядати таку ж марку і модель при покупці іншого автомобіля наступного разу!

Цикл: 2. Визначити проблему, 2. Встановити критерії прийняття рішень, 3. Вагові критерії, 4. Створити альтернативу, 5. Оцініть альтернативи, 6. Вибирайте найкращого, 7. Реалізувати, 8. Оцінити

Хоча особи, що приймають рішення, можуть вийти з колії під час будь-якого з цих кроків, дослідження показують, що обмеження пошуку альтернатив на четвертому кроці може бути найбільш складним і призвести до невдачі. Насправді один дослідник виявив, що жодне альтернативне покоління не відбулося в 85% досліджуваних рішень (Nutt, 1994). І навпаки, успішні менеджери чітко розуміють, чого вони хочуть на початку процесу прийняття рішень, ставлять цілі, на які інші можуть реагувати, здійснювати необмежений пошук рішень, залучати ключових людей до участі та уникати використання своєї сили для просування своєї точки зору (Nutt, 1998).

Модель раціонального прийняття рішень має важливі уроки для осіб, які приймають рішення. По-перше, приймаючи рішення, ви можете переконатися, що ви встановлюєте свої критерії рішення, перш ніж шукати всі альтернативи. Це завадило б вам занадто сильно подобатися одному варіанту і встановлювати критерії відповідно. Наприклад, припустимо, ви почали переглядати автомобілі, перш ніж визначилися з критеріями прийняття рішення. Ви можете зіткнутися з автомобілем, який, на вашу думку, дійсно відображає ваше почуття стилю і зробити емоційний зв'язок з автомобілем. Тоді, через свою любов до цього автомобіля, ви можете сказати собі, що економія палива автомобіля і інноваційна гальмівна система - найважливіші критерії. Після придбання, ви можете зрозуміти, що автомобіль занадто малий для всіх ваших друзів, щоб їздити на задньому сидінні, коли ви і ваш брат сидите спереду, що було те, про що ви повинні були подумати! Встановлення критеріїв перед пошуком альтернатив може перешкодити вам робити такі помилки. Ще однією перевагою раціональної моделі є те, що вона закликає осіб, що приймають рішення, генерувати всі альтернативи, а не лише декілька. Генеруючи велику кількість альтернатив, що охоплюють широкий спектр можливостей, ви, швидше за все, приймете більш ефективне рішення, в якому не потрібно жертвувати одним критерієм заради іншого.

Незважаючи на всі її переваги, ви, можливо, помітили, що ця модель прийняття рішень передбачає ряд нереальних припущень. Це передбачає, що люди розуміють, яке рішення потрібно прийняти, що вони знають всі свої доступні варіанти, що вони не мають упереджень у сприйнятті і що вони хочуть приймати оптимальні рішення. Лауреат Нобелівської премії економіст Герберт Саймон зауважив, що, хоча раціональна модель прийняття рішень може бути корисним інструментом для вирішення проблем, вона не відображає, як часто приймаються рішення в організаціях. Насправді Саймон стверджував, що він навіть не наблизився!

Подумайте про те, як ви приймаєте важливі рішення у своєму житті. Ми припускаємо, що ви рідко сідаєте і виконуєте всі вісім кроків у раціональній моделі прийняття рішень. Наприклад, ця модель запропонувала нам шукати всі можливі альтернативи перед прийняттям рішення, але це може зайняти багато часу, і люди часто відчувають тиск часу для прийняття рішень. Більше того, навіть якби ми мали доступ до всієї інформації, було б складно порівняти плюси і мінуси кожної альтернативи та ранжувати їх відповідно до наших уподобань. Той, хто нещодавно придбав новий портативний комп'ютер або мобільний телефон, може засвідчити проблему сортування різних сильних сторін та обмежень кожної марки, моделі та планів, пропонованих для підтримки та досягнення рішення, яке найкраще відповідає їхнім потребам.

Насправді наявність занадто великої кількості інформації може призвести до паралічу аналізу, де все більше часу витрачається на збір інформації та роздуми про неї, але жодних рішень насправді не приймається. Старший виконавчий директор Hewlett-Packard визнає, що його компанія страждала від цієї спіралі аналізу речей занадто довго до того моменту, коли збір даних призвів до «не прийняття рішень, замість того, щоб ми приймали рішення (Zell, et. al., 2007)». Більш того, ви не завжди можете бути зацікавлені в досягненні оптимального рішення. Наприклад, якщо ви хочете придбати будинок, ви можете бути готові і в змозі вкласти багато часу та енергії, щоб знайти будинок своєї мрії, але якщо ви шукаєте квартиру для оренди на навчальний рік, ви можете бути готові взяти перший, який відповідає вашим критеріям чистоти, близько до кампус, і в межах вашого цінового діапазону.

Прийняття «досить хороших» рішень

Модель обмеженої раціональності прийняття рішень визнає обмеженість наших процесів прийняття рішень. Відповідно до цієї моделі, люди свідомо обмежують свої варіанти керованим набором і вибирають найкращу альтернативу, не проводячи вичерпного пошуку альтернатив. Важливою частиною підходу обмеженої раціональності є тенденція до задоволення, яка стосується прийняття першої альтернативи, яка відповідає вашим мінімальним критеріям. Наприклад, багато випускників коледжів не проводять національний або міжнародний пошук потенційних вакансій; натомість вони зосереджують свій пошук на обмеженій географічній зоні і, як правило, приймають першу пропозицію в обраній їм області, навіть якщо це може бути не ідеальна ситуація з роботою. Задоволення схоже на раціональне прийняття рішень, але відрізняється тим, що замість вибору найкращого вибору та максимізації потенційного результату, особа, яка приймає рішення, економить час і зусилля, приймаючи першу альтернативу, яка відповідає мінімальному порогу.

Прийняття інтуїтивних рішень

Інтуїтивна модель прийняття рішень стала важливою моделлю прийняття рішень. Це стосується прийняття рішень без свідомих міркувань. Вісімдесят дев'ять відсотків опитаних менеджерів зізналися, що принаймні іноді використовують інтуїцію для прийняття рішень, а 59% сказали, що часто використовують інтуїцію (Burke & Miller, 1999). Коли ми визнаємо, що менеджерам часто потрібно приймати рішення за складних обставин з тимчасовим тиском, обмеженнями, великою невизначеністю, високо помітними результатами та високими ставками, і в умовах, що змінюються, має сенс, що вони не матимуть часу офіційно працювати через всі кроки моделі раціонального прийняття рішень. Але коли генеральних директорів, фінансових аналітиків та медичних працівників запитують про критичні рішення, які вони приймають, рідко вони приписують успіх удачі. Сторонньому спостерігачеві може здатися, що вони здогадуються щодо курсу дій, які слід вжити, але виявляється, що вони систематично приймають рішення, використовуючи іншу модель, ніж підозрювалося раніше. Дослідження рішень про життя чи смерть, прийняті начальниками пожеж, пілотами та медсестрами, виявляють, що ці експерти не вибирають серед списку продуманих альтернатив. Вони не вирішують між двома-трьома варіантами і вибирають найкращий. Замість цього вони розглядають лише один варіант за раз. Інтуїтивна модель прийняття рішень стверджує, що в певній ситуації експерти, які приймають рішення, сканують середовище на предмет підказки для розпізнавання закономірностей (Breen, 2000; Klein, 2003; Salas & Klein, 2001). Після того, як модель буде визнана, вони можуть грати потенційний курс дій до його результату на основі свого попереднього досвіду. Завдяки навчанню, досвіду та знанням, ці особи, що приймають рішення, мають уявлення про те, наскільки добре може працювати дане рішення. Якщо вони пробігають ментальну модель і виявляють, що рішення не спрацює, вони змінюють рішення і повторно тестують його, перш ніж вводити його в дію. Якщо він все ще не вважається працездатним рішенням, він відкидається як варіант і нова ідея тестується до тих пір, поки не буде знайдено працездатне рішення. Після того, як життєздатний курс дій буде визначено, особа, яка приймає рішення, приводить рішення в рух. Ключовим моментом є те, що одночасно розглядається тільки один вибір. Новачки не в змозі приймати ефективні рішення таким чином, тому що вони не мають достатнього попереднього досвіду, щоб спиратися на.

Прийняття творчих рішень

Окрім раціонального прийняття рішень, моделей обмеженої раціональності та інтуїтивного прийняття рішень, креативне прийняття рішень є життєво важливою частиною ефективного прийняття рішень. Творчість - це покоління нових, образних ідей. З згладжуванням організацій та інтенсивною конкуренцією між організаціями, приватні особи та організації змушені бути творчими у рішеннях, починаючи від скорочення витрат до створення нових способів ведення бізнесу. Зверніть увагу, що, хоча творчість є першим кроком в інноваційному процесі, творчість та інновації - це не одне і те ж. Інновації починаються з креативних ідей, але це також передбачає реалістичне планування та подальші дії.

П'ять кроків до прийняття креативних рішень схожі на попередні моделі прийняття рішень деякими ключовими способами. Всі моделі включають ідентифікацію проблеми, яка є кроком, на якому стає очевидною необхідність вирішення проблеми. Якщо ви не визнаєте, що у вас є проблема, вирішити її неможливо. Занурення - це крок, на якому особа, яка приймає рішення, свідомо думає про проблему і збирає інформацію. Ключем до успіху в творчому прийнятті рішень є наявність або придбання експертизи в галузі, що вивчається. Потім відбувається інкубація. Під час інкубації індивід відкладає проблему в сторону і деякий час не замислюється про неї. В цей час мозок фактично працює над проблемою несвідомо. Потім настає освітленість або момент проникливості, коли рішення проблеми стає очевидним для людини, як правило, тоді, коли його найменше очікують. Це момент «еврики», схожий на те, що сталося з давньогрецьким винахідником Архімедом, який знайшов рішення проблеми, над якою працював під час прийняття ванни. Нарешті, етап верифікації та застосування відбувається, коли особа, яка приймає рішення, свідомо перевіряє доцільність рішення та реалізує рішення.

Вчений NASA описує свій процес прийняття рішень, що призводить до творчого результату, наступним чином: Він намагався з'ясувати кращий спосіб зняти крижані літаки, щоб зробити процес швидшим та безпечнішим. Визнавши проблему, він занурився в літературу, щоб зрозуміти всі варіанти, і він місяцями працював над проблемою, намагаючись знайти рішення. До тих пір, поки він не сидів біля ресторану «Макдональдс» зі своїми онуками, це осіяло його. Золоті арки «М» логотипу McDonald's надихнули його рішення: він би спроектував зневоднення як серію M! ¹ Це представляло собою освітлювальний етап. Після того, як він перевірив і перевірив своє творче рішення, він закінчив з цією проблемою, крім того, щоб задуматися про результат і процес.

Кроки: 1. Розпізнати проблему, 2. Занурення, 3. Інкубаційна, 4. Освітленість, 5. Перевірте та подайте заявку — Малюнок $\PageIndex{5}$ : Творчий процес прийняття рішень

Як ви знаєте, чи ваш процес прийняття рішень є творчим?

Дослідники зосереджуються на трьох факторах для оцінки рівня креативності в процесі прийняття рішень. Вільне володіння відноситься до кількості ідей, які людина здатна генерувати. Гнучкість стосується того, наскільки ідеї відрізняються одна від одної. Якщо ви можете створити кілька різних рішень проблеми, ваш процес прийняття рішень відрізняється високою гнучкістю. Оригінальність відноситься до унікальності ідеї. Можна сказати, що Рід Гастінгс, засновник і генеральний директор Netflix, досить творча людина. Його процес прийняття рішень показує як мінімум два елементи творчості. Ми точно не знаємо, скільки ідей у нього було протягом своєї кар'єри, але його ідеї досить сильно відрізняються один від одного. Після викладання математики в Африці в Корпусі Миру Гастінгс був прийнятий в Стенфордський університет, де він отримав ступінь магістра з інформатики. Незабаром після початку роботи в програмній компанії він винайшов успішний інструмент налагодження, що призвело до його заснування компанії з усунення несправностей комп'ютерів Pure Software в 1991 році. Після злиття та подальшого продажу отриманої компанії в 1997 році Гастінгс заснував Netflix, який здійснив революцію в бізнесі оренди DVD за допомогою онлайн-оренди без затримки плати. У 2007 році Гастінгс був обраний до ради директорів Microsoft. Як бачите, його ідеї відрізняються високою оригінальністю і гнучкістю (Conlin, 2007).

Діаграма Венна, що показує перекриваються кола вільності, гнучкості та оригінальності, що ведуть до творчості — Малюнок $\PageIndex{6}$ : Розміри творчості

Деякі експерти запропонували, що творчість відбувається як взаємодія між трьома факторами: (1) особистісні риси людей (відкритість до досвіду, прийняття ризику), (2) їх атрибути (експертиза, уява, мотивація) та (3) контекст (заохочення від інших, тиск часу та фізичні структури) ( Амабіле, 1988; Амабіле та ін., 1996; Форд & Джоя, 2000; Тірні та ін., 1999; Вудман та ін., 1993). Наприклад, дослідження показують, що люди, відкриті до досвіду, менш сумлінні, більш самоприймають і більш імпульсивні, як правило, більш творчі (Feist, 1998).

Існує багато методів, які покращують та покращують творчість. Лінус Паулінг, лауреат Нобелівської премії, який популяризував ідею про те, що вітамін С може допомогти побудувати систему імунітету, сказав: «Найкращий спосіб мати гарну ідею - мати багато ідей». Одним з популярних способів генерування ідей є використання мозкового штурму. Мозковий штурм - це груповий процес генеруються ідей, який дотримується набору керівних принципів, які не включають жодної критики ідей під час мозкового штурму, ідею, що жодна пропозиція не є надто божевільною, і спираючись на інші ідеї (piggybacking). Дослідження показують, що кількість ідей насправді призводить до кращої якості ідеї в кінцевому підсумку, тому рекомендується встановлювати високі квоти ідеї, де група повинна досягти певної кількості ідей, перш ніж вони будуть зроблені, рекомендується, щоб уникнути втрати процесу і максимізувати ефективність мозкового штурму. Ще один унікальний аспект мозкового штурму полягає в тому, що чим більше людей включені в мозковий штурм, тим краще буде результат рішення, оскільки різноманітність фонів і підходів дає групі більше черпати з. Варіація мозкового штурму - це дикий штурм, де група зосереджується на ідеях, які неможливі, а потім уявляє, що повинно статися, щоб зробити їх можливими (Scott, et. al., 2004).

Ідеї для підвищення організаційної творчості

Ми бачили, що організаційна творчість життєво важлива для організацій. Ось деякі рекомендації щодо підвищення організаційної творчості в командах (Amabile, 1998; Gundry, et. al., 1994; Keith, 2008; Pearsall, et., 2008; Thompson, 2003).

Склад команди (організаційний/провідний)

Урізноманітніть свою команду, щоб дати їм більше можливостей для побудови та більше можливостей для створення функціонального конфлікту, уникаючи особистого конфлікту.
Змінюйте членство в групі, щоб стимулювати нові ідеї та нові моделі взаємодії.
Команди без лідерів можуть дозволити командам свободу створювати, не намагаючись догодити нікому вперед.

Командний процес (провідний)

Займіться мозковим штурмом, щоб генерувати ідеї - пам'ятайте, щоб поставити високу мету для кількості ідей, які група повинна придумати, заохочувати дикі ідеї та робити перерви з написання мозку.
Використовуйте техніку номінальної групи особисто або в електронному вигляді, щоб уникнути деяких загальних підводних каменів групового процесу. Розглянемо анонімні відгуки, а також.
Використовуйте аналогії, щоб уявити проблеми та рішення.

Лідерство (провідне)

Киньте виклик командам так, щоб вони були зайняті, але не перевантажені.
Нехай люди вирішують, як досягти цілей, а не розповідати їм, яких цілей досягти.
Підтримуйте і відзначайте творчість навіть тоді, коли це призводить до помилки. Але налаштуйте процеси, щоб вчитися на помилках, а також.
Модель творчої поведінки.

Культура (організація)

Інститут організаційної пам'яті так, щоб індивіди не витрачали час на рутинні завдання.
Створіть фізичний простір, що сприяє творчості, який є грайливим та гумористичним - це місце, де ідеї можуть процвітати.
Включити творчу поведінку в процес атестації.

І нарешті, уникнення групового мислення може бути важливим навиком для навчання (Janis, 1972).

Чотири різні моделі прийняття рішень - раціональна, обмежена раціональність, інтуїтивна та творча - різняться з точки зору того, наскільки досвідченим або мотивованим є особа, яка приймає рішення, щоб зробити вибір. Вибір правильного підходу зробить вас більш ефективними на роботі і підвищить вашу здатність виконувати всі функції P-O-L-C.

Моделі прийняття рішень та коли їх використовувати: Раціональні для важливих рішень, коли інформація доступна. Обмежена Раціональність, коли проблема має обмежене значення і досить добре працює, Інтуїтивна, коли цілі незрозумілі, час насувається і у вас є досвід. Креатив, коли є час і речі незрозумілі. — Малюнок $\PageIndex{7}$ : Яку модель прийняття рішень слід використовувати?

Ключ на винос

Прийняття рішень - вибір серед альтернативних курсів дій, включаючи бездіяльність. Існують різні типи рішень, починаючи від автоматичних, запрограмованих рішень до більш інтенсивних непрограмованих рішень. Структуровані процеси прийняття рішень включають раціональне прийняття рішень, обмежену раціональність, інтуїтивне та креативне прийняття рішень. Кожен з них може бути корисним, в залежності від обставин і проблеми, яку потрібно вирішити.

Вправи

У чому ви бачите головну відмінність успішного від невдалого рішення? Скільки удача проти майстерності має відношення до цього? Скільки часу потрібно пройти, щоб відповісти на перше питання?
Дослідження показали, що більше половини рішень, прийнятих всередині організацій, зазнають невдачі. Це вас дивує? Чому чи чому ні?
Чи використовували ви модель раціонального прийняття рішень для прийняття рішення? Яким був контекст? Наскільки добре працювала модель?
Поділіться прикладом рішення, де ви використовували satisficing. Ви були задоволені результатом? Чому чи чому ні? Коли ви, швидше за все, будете займатися задоволенням?
Як ви вважаєте, інтуїція поважається як стиль прийняття рішень? Як ви думаєте, так і повинно бути? Чому чи чому ні?

¹ Інтерв'ю автора Талії Бауер в Дослідницькому центрі Еймса, Маунтін-В'ю, Каліфорнія, 1990.

Посилання

Амабіле, Т.М. (1988). Модель креативності та інновацій в організаціях. У Б.М. Стау та Л.Каммінгс (ред.), Дослідження організаційної поведінки, 10 123—167 Грінвіч, Коннектикут: JAI Press.

Амабіле, Т.М., Конті, Р., Кун, Х., Лазенбі, Дж., і Херрон, М. (1996). Оцінка робочого середовища для творчості. Журнал Академії Менеджменту, 39, 1154—1184.

Амабіле Т.М. Як вбити творчість. Гарвардський бізнес-огляд, 76, 76—87.

Бланшар, К., & Піл, Н.В. (1988). Сила етичного управління. Нью-Йорк: Вільям Морроу.

Брін, Б. (2000, серпень), «Яка ваша інтуїція?» Швидка компанія, 290.

Берк, Л.А., Міллер, М.К. (1999). Виймаючи таємницю з інтуїтивного прийняття рішень. Академія менеджменту виконавчого, 13, 91—98.

Конлін М. (2007, 14 вересня). Netflix: Набір та збереження найкращих талантів. Бізнес-тиждень онлайн. Отримано 1 березня 2008 р., з http://www.businessweek.com/managing/content/sep2007/ca20070913_564868.htm?campaign_id=rss_null.

Фейст, Г.Дж. (1998). Метааналіз особистості в науковій та художній творчості. Огляд особистості та соціальної психології, 2, 290—309.

Форд, К.М., і Джоя, Д.А. (2000). Фактори впливу на креативність у сфері прийняття управлінських рішень. Журнал менеджменту, 26, 705—732.

Гарвін, Д.А. (2006, січень). Всі неправильні ходи. Гарвардський бізнес-огляд, 18—23.

Гундрі, Л.К., Кікул, Дж. Р., і Пратер, К.В. (1994). Побудова творчої організації. Організаційна динаміка, 22, 22—37.

Ірландія, Р.Д., & Міллер, К. (2004). Прийняття рішень та твердий успіх. Академія менеджменту виконавчого, 18, 8—12.

Яніс І.Л. Жертви групового мислення. Нью-Йорк: Хоутон Міффлін; Уайт, Г. (1991). Невдачі рішень: чому вони виникають і як їх запобігти. Академія менеджменту виконавчого, 5, 23—31.

Кіт, Н., і Фрез, М. (2008). Ефективність навчання з управління помилками: Мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 93, 59—69.

Кляйн, Г. Поєднання експертизи та прийняття натуралістичних рішень. Махва, Нью-Джерсі: Лоуренс Ерльбаум.

Кляйн, Г. Інтуїція на роботі. Нью-Йорк: Даблдей; Салас, Е., &.

Натт, П.К. (1994). Види організаційних процесів прийняття рішень. Адміністративна наука щоквартально, 29, 414—550.

Натт, П.К. (1998). Дивно, але правда: половина рішень в організаціях зазнає невдачі. Академія менеджменту виконавчого, 13, 75—90.

Натт, П.К. (2002). Чому рішення провалюються. Сан-Франциско: Берретт-Кёлер.

Пірсолл, М.Дж., Елліс, А.П., і Еванс, Дж. Розблокування впливу гендерних несправностей на творчість команди: чи активація є ключем? Журнал прикладної психології, 93, 225—234.

Скотт, Г., Леріц, Л.Е., і Мамфорд, М.Д. (2004). Ефективність навчання творчості: кількісний огляд. Журнал «Творчість», 16, 361—388.

Томпсон, Л. Підвищення креативності організаційних робочих груп. Академія менеджменту виконавчого, 17, 96—109.

Тірні, П., Фермер, С.М., і Гран, Г.Б. (1999). Експертиза лідерства та творчості працівників: актуальність рис та стосунків. Психологія персоналу, 52, 591—620.

Вудман, Р.В., Сойєр, Дж. Е., і Гріффін, Р.В. (1993). До теорії організаційної творчості. Огляд Академії управління, 18, 293—321.

Целл, Д.М., Глассман А.М., Дюрон С.А. (2007). Стратегічне управління в бурхливі часи: коротка і славна історія прискореного прийняття рішень в Hewlett-Packard. Організаційна динаміка. — С. 36. 93—104.