11.2: Приклад у точці: Бернард Ебберс створює упереджене прийняття рішень на WorldCom

Last updated

Oct 25, 2022
Save as PDF
- 11.1: Прийняття рішень
- 11.3: Розуміння прийняття рішень

Anonymous
LibreTexts

$\newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$

$\newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}}$

$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$

$\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$

$\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$

$\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$

$\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$

$\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$

$\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Малюнок 11.3

Національна система зв'язку США - Бернард Ебберс - суспільне надбання.

Малюнок $\PageIndex{1}$ : Бернард Ебберс (Національна система зв'язку США - Бернард Ебберс - публічне надбання. )

Ви можете стверджувати, що Бернард Ебберс, з нині неіснуючого WorldCom, створив культуру поганого прийняття рішень. Як генеральний директор, Ебберс уникав внутрішнього конфлікту компанії будь-якою ціною, і він в кінцевому підсумку уникнув реальності, що WorldCom, колись домінуюча компанія в телекомунікаційній галузі, потрапила в серйозні економічні проблеми. Відомий своїм характером, співробітники неохоче представляли Ебберсу інформацію про компанію, яка йому не сподобалася. Стаття економіста 2002 року описує Ебберса як «приходський, впертий, зайнятий копійкою щипання. ... Містер Ебберс був важкою людиною для роботи». Під Ебберсом, шахрайство з бухгалтерським обліком WorldCom на 9 мільярдів доларів зросло, щоб уникнути погіршення економічної реальності.

Коріння WorldCom походять від телекомунікаційної компанії Міссісіпі під назвою LDDS, де Ebbers був генеральним директором. Зростаючи до понад 80 000 співробітників через численні придбання інших телекомунікаційних підприємств, WorldCom став переважним лідером галузі. Однак багато керівників WorldCom працювали з Ебберсом з моменту його початку на посаді генерального директора за 2 десятиліття до цього. Ебберс, якого регулярно бачили в ковбойських чоботях і 10-галонової капелюсі, вів свій згуртований персонал в стилі «стріляти з стегна». Він був стійкий до нових технологій і хвацько відмовився використовувати електронну пошту для спілкування зі своїми співробітниками. Відома мантра компанії була «Так ми зробили це в LDDS». Ebbers очолює WorldCom через понад 60 придбань протягом 15 років. Він збільшив річний дохід з 1 мільйона доларів у 1984 році до понад 17 мільярдів доларів у 1998 році. Однак Ебберс мало ставився до довгострокових планів і уникав прийняття більш масштабних стратегічних рішень, оскільки його компанія накопичила зростаючу заборгованість.

Оскільки WorldCom придбав нові компанії, його бухгалтерські процедури, комп'ютерні системи та питання обслуговування клієнтів ставали все більш складними, і експерти галузі відзначають, що WorldCom намагався йти в ногу з ростом. Співробітники компанії, які намагалися довести початкові проблеми до уваги Ебберса, були знеохочені; Ебберс дав зрозуміти, що хоче почути лише хороші новини, а потім базував рішення на цій хорошій новині. Таке уникнення факторингу в потенційних проблемах під час прийняття рішень створило корпоративну культуру, яка вимагала успіху будь-якою ціною. Це в кінцевому підсумку включало фальсифікацію фінансових звітів. Наприклад, колишні співробітники зізналися в реєстрації «рухомого доходу» для завищення прибутку, фіксуючи один продаж кілька разів. Ще одна стаття Економіста 2002 повідомляє, що ця та інші нечесні методи були «ендемічними в ієрархії продажів WorldCom. ... Збільшення доходів було понад усе».

Незважаючи на зусилля по завищенню книг, ціни на акції WorldCom різко знизилися, і Ебберс покинув компанію в 2002 році після тиску ради директорів WorldCom. Те, що з'явилося після його від'їзду, однак, підкреслило значні проблеми, з якими він уникав зіткнутися. Під новим генеральним директором Джоном Сіджмором внутрішній аудитор Синтія Купер виявила численні випадки фінансової нечесності та незаконної діяльності під наглядом фінансового директора Скотта Саллівана, близького довіреного особи Ебберса. The 2002 Wall Street Journal стаття повідомляє: «Коли вона переслідувала слід шахрайства, пані Купер знову і знову перешкоджала колегам, деякі з яких не схвалювали методи бухгалтерського обліку WorldCom, але не бажали суперечити своїм начальникам або перешкоджати цілям компанії».

Зрештою, розслідування Купера виявило шахрайство, яке мало місце під Салліваном і Ебберсом. Пізніше Салліван визнав, що забронював 3,8 мільярда доларів витрат як капітальні витрати, і що прибуток на п'ять кварталів повинен був бути зафіксований як збитки. Відмова Ебберса чесно зіткнутися з суворою економічною правдою для WorldCom була в кінцевому підсумку підкреслена як джерело фінансових проблем WorldCom. У 2005 році його визнали винним у шахрайстві, змові та подачі фальшивої документації. WorldCom був придбаний за $7.6 млрд і згодом інтегрований в Verizon (NYSE: VE) в 2006 році, а Ебберс почав відбувати 25-річний тюремний термін у 2005 році.

Справа написана на основі інформації Маркхема, Дж. (2006). Фінансова історія сучасних американських корпоративних скандалів: від Enron до реформ. Нью-Йорк: М.Е. Шарп Інк; Пулліам, С., & Соломон, Д. (2002, 30 жовтня).

Розварювання книг. Журнал Уолл Стріт, Східне видання. Отримано 4 квітня 2010 р., з http://proquest.umi.com.proxy.lib.pdx.edu/pqdweb?RQT=318&mid=7510&S=1270430724&lientId=11319&Inst =Prod&Name=PQD і тип = PQD;

Велика брехня: Всередині підйому і шахрайства WorldCom. (2005). CNBC. Отримано 4 квітня 2010 р., з www.hulu.com/watch/46528/cnbc-оригінали-біг-брехня #s -p9-so-i0;

Коли щось гниле: найкращий захист від «заразної жадібності» - це здорова корпоративна культура. (2002, 25 липня). Економіст. Отримано 4 квітня 2010 р., з http://www.economist.com;

Вчорашня людина: Берні Ебберс з WorldCom типізував ліонізованого виконавчого директора. Зараз він колишній лев. (2002, 2 травня). Економіст. Отримано 4 квітня 2010 р., з http://www.economist.com.

Питання для обговорення

Прийняття рішень є ключовим компонентом провідного аспекту структури P-O-L-C. На які пастки прийняття рішень могла піддатися правління WorldCom? Чому концепція групового мислення може бути особливо актуальною для дощок?
Які потенційні причини поганого прийняття рішень існували на WorldCom під час адміністрації Бернарда Ебберса?
Що могло статися, якби Ебберс був схильний до іншого стилю вирішення конфліктів, наприклад, компромісу чи співпраці?
Як невелике «внутрішнє коло» лідерства вплинуло на культуру прийняття рішень у WorldCom?
Які ключові рішення прийняла Синтія Купер?
Яку відповідальність мала рада директорів, щоб виявити та протистояти проблемам прийняття рішень на WorldCom?