14.3: Кадрове забезпечення на міжнародному рівні

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13526

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Бути в змозі пояснити три кадрові стратегії для міжнародного бізнесу та переваги та недоліки для кожного.
Поясніть причини невдач експатріантів.

Одне з основних рішень для HRM, коли компанія вирішує працювати за кордоном, - це те, як буде укомплектована закордонна операція. На цьому і зосереджена увага даного розділу.

Види кадрової стратегії

Існує три основні кадрові стратегії, які компанія може реалізувати при виході на закордонний ринок, кожна з яких має свої переваги та недоліки. Перша стратегія - національна стратегія рідної країни. Ця кадрова стратегія використовує співробітників з рідної країни, щоб жити і працювати в країні. Ці особистості називаються емігрантами. Друга кадрова стратегія - це національна стратегія приймаючої країни, яка означає працевлаштування людей, які народилися в країні, в якій працює бізнес. Нарешті, національна стратегія третьої країни означає працівники людей з зовсім іншої країни від країни батьківщини та приймаючої країни. У таблиці\(\PageIndex{1}\) перераховані переваги і недоліки кожного типу кадрової стратегії. Яка б стратегія не була обрана, спілкування з домашнім офісом та стратегічне узгодження з закордонними операціями повинні відбуватися для успішного підприємства.

Таблиця\(\PageIndex{1}\) переваг і недоліків трьох кадрових стратегій
	Національна країна	Національна приймаюча країна	Національна третя країна
переваги	Більший контроль над організацією	Мовний бар'єр усувається	Громадянин третьої країни може бути краще оснащений, щоб принести міжнародну перспективу бізнесу
	Менеджери отримують досвід роботи на локальних ринках	Можливе краще розуміння місцевих правил і законів	Витрати, пов'язані з наймом на роботу, такі як візи, можуть бути менш дорогими, ніж з громадянами країни проживання
	Можливе більш глибоке розуміння та реалізація бізнес-стратегії	Витрати на найм, такі як візи, усуваються
	Культурне розуміння
	Будівельник морального духу для працівників приймаючої країни
недоліки	Адаптація до іноземного середовища може бути складною для керівника та сім'ї та призвести до меншої продуктивності	Менеджер приймаючої країни може не розуміти бізнес-цілей, а також без належного навчання	Потрібно враховувати традиційні національні бойові дії
	Експатріант може не мати культурної чутливості	Може створити сприйняття «нас» проти «них»	Приймаючий уряд та/або місцевий бізнес можуть обурюватися наймати громадянина третьої країни
	Мовні бар'єри		Може вплинути на мотивацію місцевих працівників
	Вартість візи та фактори найму		Може вплинути на мотивацію місцевих працівників

Відкликання людських ресурсів

Порівняйте та порівняйте стратегію кадрового забезпечення країни та країни перебування.

Експатріанти

За словами Сімхи Ронен, дослідника з міжнародних завдань, існує п'ять категорій, які визначають успіх емігрантів. Вони включають фактори роботи, реляційні виміри, мотиваційний стан, сімейну ситуацію та мовні навички. Імовірність успішного призначення залежить від атрибутів, перелічених у табл\(\PageIndex{2}\). Як результат, відповідний процес відбору та навчання можуть запобігти деяким із цих невдач. Сімейний стрес, культурна негнучкість, емоційна незрілість, занадто велика відповідальність та довший робочий час (які відтягують емігранта від сім'ї, який також може переживати культурний шок) - це деякі з причин, наведених на невдачу експатріантів.

Таблиця\(\PageIndex{2}\) категорій Експатріантів успіху предикторів з прикладами
Фактори роботи	Реляційні розміри	Мотиваційний стан	Сімейна ситуація	Мовні навички
Технічні навички	Толерантність до неоднозначності	Віра в місію	Готовність чоловіка жити за кордоном	Мова приймаючої країни
Знайомство з країною перебування та операціями штаб-квартири	Поведінкова гнучкість	Конгруентність з кар'єрним шляхом	Адаптивний і підтримуючий чоловік	Невербальна комунікація
Управлінські навички	Нонсудженменталізм	Інтерес до закордонного досвіду	Стабільний шлюб
Адміністративна компетенція	Культурна емпатія та низький етноцентризм	Інтерес до конкретної культури приймаючої країни
Адміністративна компетенція	Навички міжособистісного спілкування	Готовність набувати нових моделей поведінки і поглядів

Джерело: Адаптовано з Simcha Ronen, Навчання міжнародного правонаступника (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1989), 426—40.

Більшість емігрантів проходять чотири фази коригування, коли вони переїжджають за кордон для призначення. Вони включають стосунки/медовий місяць, опір, адаптацію та бікультуралізм. У фазі піднесення працівник схвильований новим оточенням і знаходить культуру екзотичною та стимулюючою. На етапі опору працівник може почати проводити часті порівняння між будинком та приймаючою країною та може шукати нагадування про дім. Розчарування може виникнути через повсякденне життя, наприклад, мовні та культурні відмінності. На етапі адаптації працівник набуває мовних навичок і починає пристосовуватися до життя за кордоном. Іноді під час цієї фази емігранти можуть навіть схильні відкидати власну культуру. На цьому етапі емігрант охоплює життя за кордоном. На останній фазі, бікультуралізм, емігрант охоплює нову культуру і починає цінувати своє старе життя вдома так само, як і своє нове життя за кордоном. Багато проблем, пов'язаних з невдачами емігрантів, такі як сімейне життя та культурний стрес, зменшилися.

Фази адаптації експатріантів: Елас/Медовий місяць (Нова культура є екзотичною та стимулюючою); Опір (розчарування, сумуючи за домом); Адаптація (здобуває культурні та мовні навички); Бікультуралізм (приймає нову культуру, цінуючи життя вдома) — Малюнок\(\PageIndex{1}\): Фази коригування експатріантів. (CC-BY-NC-SA Ця робота)

Невдачі емігрантів

Коротка дискусія про те, чому міжнародні завдання зазнають невдачі.

Національна приймаюча країна

Перевага, як показано в таблиці\(\PageIndex{1}\) найму громадянина приймаючої країни, може бути важливим фактором при розробці кадрової стратегії. По-перше, найняти місцеву людину є менш витратним як у витратах на переміщення, так і в навчанні. Деякі з менш очевидних витрат, однак, можуть полягати в тому, що громадянин приймаючої країни може бути більш продуктивним з самого початку, оскільки він чи вона не має багатьох культурних проблем, пов'язаних із зарубіжним завданням. Громадянин країни-господаря вже знає культуру та закони, наприклад. У Росії 42 відсотки респондентів в опитуванні експатріантів заявили, що компанії, що працюють там, починають замінювати експатріантів місцевими фахівцями. Насправді багато респондентів хочуть, щоб російський уряд обмежував кількість експатріантів, які працюють на компанію, до 10 відсотків ¹. Коли глобалізація вперше відбулася, було більш імовірно, що експатріанти будуть відправлені до приймаючих країн, але в 2011 році багато глобальних компаній комфортно, що навички, знання та здібності менеджерів існують у країнах, в яких вони працюють, що робить найм громадянина приймаючої країни сприятливим вибір. Також важливими є зв'язки, які можуть мати громадяни приймаючої країни. Наприклад, Шив Аргавал, генеральний директор ABC Consultants в Індії, каже: «Індійський генеральний директор допомагає впливати на політику та правила в приймаючій країні, і це той фактор, який змусить глобальну компанію розглянути можливість найму місцевих талантів на відміну від іноземних талантів» (Rajagorpal, 2011).

Громадяни третіх країн

Одним з найкращих прикладів громадян третіх країн є американські військові. Американські військові налічують понад сімдесят тисяч громадян третіх країн, які працюють на військових у таких місцях, як Ірак та Афганістан. Наприклад, найнята американськими військовими фірма під назвою Meridian Services Agency набирає перукарів, будівельних робітників та електриків з усього світу для заповнення посад на військових базах (Stillman, 2011). Більшість компаній, які використовують національну працю третіх країн, не є новими для транснаціональних підприємств. Більшість компаній, які використовують національне штатне забезпечення третьої країни, мають багато операцій вже за кордоном. Одним із прикладів є багатонаціональна компанія, що базується в Сполучених Штатах, яка також має операції в Іспанії та передає іспанського менеджера для створення нових операцій в Аргентині. Це було б проти того, щоб компанія в Сполучених Штатах відправляла американського (експатріанта) менеджера до Аргентини. У цьому випадку національний підхід третьої країни може бути кращим підходом через мовний аспект (як Іспанія, так і Аргентина говорять іспанською), що може створити менші витрати в довгостроковій перспективі. Насправді, багато американських компаній бачать цінність у наймі громадян третіх країн для зарубіжних завдань. У дослідженні міжнародних завдань ² 61 відсоток опитаних компаній, що базуються в Сполучених Штатах, збільшили використання громадян третіх країн на 61 відсоток, і з цього числа 35 відсотків збільшили використання громадян третіх країн до 50 відсотків своєї робочої сили. Основною причиною, по якій компанії використовують громадян третіх країн в якості кадрової стратегії, є здатність кандидата представляти інтереси компанії та передавати корпоративні технології та компетенції. Іноді найкраща людина для цього не базується в Сполучених Штатах або в країні перебування.

Ключові виноси

Існує три типи кадрових стратегій для міжнародного бізнесу. По-перше, в національній стратегії країни на батьківщині люди працевлаштовані з рідної країни, щоб жити і працювати в країні. Ці особистості називаються емігрантами. Однією з переваг цього типу стратегії є більш легке застосування бізнес-цілей, хоча емігрант може не бути культурно розбирається або добре прийнятий працівниками приймаючої країни.
У стратегії приймаючої країни працівники працюють в межах цієї країни для управління операціями бізнесу. Візи та мовні бар'єри є перевагами цього типу стратегії найму.
Національна кадрова стратегія третьої країни означає, що хтось із країни, відмінної від країни проживання або приймаючої країни, буде працевлаштований для роботи за кордоном. Можуть бути візові переваги використання цієї кадрової стратегії, хоча недоліком може бути моральний дух, втрачений працівниками приймаючої країни.

Вправи

Виберіть країну, в якій ви хотіли б працювати, і відвідайте сторінку посольства цієї країни. Обговоріть вимоги для отримання робочої візи в цій країні.
Як би ви особисто підготували емігранта до міжнародного завдання? Проведіть додаткові дослідження при необхідності і намітьте план.

¹ «Росія починає скасовувати робочі місця емігрантів,» Експат щодня, 27 квітня 2011 року, доступ до серпня 11, 2011, http://www.expat-daily.com/news/russia-starts-to-abolish-expat-jobs/.

² «Більше громадян третьої країни, які використовуються», n.d., SHRM Індія, доступ 11 серпня 2011, http://www.shrmindia.org/more-third-country-nationals-being-used.

Посилання

Раджагорпал, Д., і MC Govardhanna Rangan, «Глобальні фірми віддають перевагу місцевим керівникам емігрантам, щоб запустити індійську операцію», Economic Times, 20 квітня 2011 року, доступ до вересня 15, 2011, http://articles.economictimes.indiat...stment-banking.

Стілман, С., «Невидима армія», Нью-Йорк, 6 червня 2011 року, доступ 11 серпня 2011 року, http://www.newyorker.com/reporting/2011/06/06/110606fa_fact_stillman.