Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

14.2: Офшоринг, Аутсорсинг

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13507

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Вміти пояснити термінологію, пов'язану з міжнародним HRM.
    2. Визначте глобальні HRM-стратегії.
    3. Поясніть вплив культури на HRM-практику.

    Як ви вже знаєте, ця глава присвячена стратегічному управлінню людськими ресурсами (HRM) у глобальному середовищі. Якщо це область HRM, яка вас цікавить, розгляньте можливість отримання сертифікації WorldAtwork Global Renerwarance Professional (GRP). GRP складається з восьми іспитів, починаючи від глобальної стратегії винагород і закінчуючи аналізом роботи в глобальних умовах 1.

    Перш ніж ми почнемо обговорювати HRM в глобальному середовищі, важливо визначити кілька термінів, деякі з яких ви, можливо, вже знаєте. По-перше, офшоринг - це коли бізнес переміщує або переміщує частину своєї діяльності в іншу країну. Аутсорсинг передбачає укладення контрактів з іншою компанією (наземною або офшорною) для виконання деяких завдань, пов'язаних з бізнесом. Наприклад, компанія може прийняти рішення передати свої бухгалтерські операції на аутсорсинг компанії, яка спеціалізується на бухгалтерському обліку, а не мати внутрішнього відділу виконувати цю функцію. Таким чином, компанія може передати бухгалтерію на аутсорсинг, і якщо функція працює в іншій країні, це також буде офшорингом. Основна увага в цьому розділі буде приділятися функції HRM, коли робота знаходиться в офшорному режимі.

    Глобальне середовище

    Хоча терміни міжнародні, глобальні багатонаціональні та транснаціональні, як правило, використовуються взаємозамінно, існують чіткі відмінності. По-перше, внутрішній ринок - це той, на якому товар або послуга продаються тільки в межах цієї країни. Міжнародний ринок - це той, на якому компанія може виявити, що вона насичила внутрішній ринок продукту, тому вона шукає міжнародні ринки, на яких можна продавати свій продукт. Оскільки міжнародні ринки використовують свої існуючі ресурси для розширення, вони не реагують на місцеві ринки, а також глобальну організацію. Глобальна організація - це та, в якій продукт продається по всьому світу, і організація дивиться на світ як на свій ринок. Місцева реакція висока при глобальній організації. Багатонаціональна - це компанія, яка виробляє і продає продукцію на інших ринках, на відміну від міжнародного ринку, на якому продукція виробляється всередині країни, а потім продається за кордон. Транснаціональна компанія - це складна організація з корпоративним офісом, але різниця полягає в тому, що значна частина прийняття рішень, досліджень і розробок і маркетингу залишається за індивідуальним зовнішнім ринком. Перевагою для транснаціонального є здатність реагувати на локальні потреби та потреби ринку. Завданням у цьому типі організації є здатність інтегрувати міжнародні офіси. Coca-Cola, наприклад, займалася спочатку на внутрішньому ринку, продавала продукцію на міжнародному ринку, а потім стала багатонаціональною. Тоді організація зрозуміла, що вони можуть отримати певну ефективність виробництва та ринку при переході до транснаціональної компанії, скориставшись знаннями місцевого ринку.

    Таблиця\(\PageIndex{1}\) відмінностей між міжнародними, глобальними, транснаціональними та транснаціональними компаніями
    Глобальний Транснаціональна
    Централізовано керовані операції Іноземні представництва мають контроль над виробництвом, ринками
    Немає необхідності в інтеграції домашнього офісу, так як домашній офіс приймає всі рішення Інтеграція з домашнім офісом
    Розглядає світ як свій ринок Висока локальна чуйність
    Низька швидкість реагування ринку, оскільки він централізовано контролюється
    Міжнародні Багатонаціональна
    Централізовано керований Іноземні офіси розглядаються як дочірні компанії
    Немає необхідності в інтеграції домашнього офісу, так як домашній офіс приймає всі рішення Домашній офіс все ще має великий контроль
    Використовує існуюче виробництво для продажу продукції за кордоном Висока локальна чуйність
    Низька швидкість реагування на ринок

    Глобалізація мала далекосяжні наслідки в бізнесі, а також у стратегічному плануванні управління персоналом. Підписання торговельних угод, зростання нових ринків, таких як Китай, освіта, економіка та юридичні наслідки впливають на міжнародний бізнес.

    Торгові угоди полегшили торгівлю компаніям. Торговельна угода - це угода між двома або більше країнами про зниження бар'єрів у торгівлі. Наприклад, Європейський Союз складається з двадцяти семи країн (в даний час, з п'ятьма додатковими країнами в якості заявників) з метою усунення торгових бар'єрів. Північноамериканська торговельна угода (НАФТА) піднімає бар'єри для торгівлі між Канадою, США та Мексикою. Результатом цих торгових угод та багатьох інших є те, що ведення бізнесу за кордоном є необхідністю для організацій. Це може призвести до менш дорогого виробництва та більшої кількості потенційних клієнтів. Через це, поряд із аспектами стратегічного планування глобальної операції, людські ресурси також повинні бути стратегічними. Частина цього стратегічного процесу може включати кадрові розбіжності, компенсаційні відмінності, відмінності в трудовому законодавстві та необхідне навчання для підготовки робочої сили до глобальної перспективи. Завдяки використанню торгових угод та зростанню нових ринків, таких як китайський ринок, є більше місць для продажу продукції, а це означає, що компанії повинні бути стратегічно розташовані для продажу потрібного продукту на правильному ринку. Висока продуктивність на цих ринках вимагає людського капіталу, який здатний приймати подібні рішення.

    Рівень освіти в країнах, в яких працює бізнес, дуже важливий для HR-менеджера. Перш ніж бізнес вирішить розширити в певній країні, знання освіти, навичок та здібностей працівників у цій країні може означати успішне підприємство або невдале, якщо потреби людського капіталу не задовольняються. Значна частина людського капіталу країни залежить від важливості освіти для цієї конкретної країни. Наприклад, у Данії навчання в коледжі є безкоштовним і тому призводить до високого відсотка добре освічених людей. У Сомалі з ВВП 600 доларів на людину на рік основна увага приділяється не освіті, а основним потребам та виживанню.

    Економіка сильно впливає на HRM. Оскільки існує економічний стимул працювати більше в капіталістичних суспільствах, люди можуть бути більш мотивованими, ніж в комуністичних суспільствах. Мотивація походить від працівників, які знають, що якщо вони наполегливо працюють над чимось, це не може бути віднято урядом, прямим захопленням або вищими податками. Оскільки витрати на оплату праці є одним з найважливіших стратегічних міркувань, розуміння систем компенсації (часто заснованих на економіці країни) є важливою темою. Про це докладніше йдеться в розділі 14.3.3 «Компенсації та винагороди».

    Правова система, що практикується в країні, має великий вплив на види компенсації; питання профспілки; як людей наймають, звільняють і звільняють; і питання безпеки. Правила щодо дискримінації, наприклад, встановлюються країною. У Китаї, наприклад, прийнятно задати комусь свій вік, сімейний стан та інші питання, які вважалися б незаконними в США. В іншому юридичному прикладі, в Коста-Ріці, «aguinaldos», також відомий як зарплата тринадцятого місяця, потрібно в грудні 2. Це юридична вимога для всіх компаній, що працюють в Коста-Ріці. Детальніше про міжнародне право ми обговорюємо в розділі 14.3.5 «Міжнародне трудове середовище».

    \(\PageIndex{2}\)Настільні глобальні 100 компаній
    Ранг Компанія Доходи (мільйони доларів) Прибуток (мільйони доларів)
    1 Магазини Walmart 408 214 14 335
    2 Королівський голландський Shell 285 129 12 518
    3 Exxon Мобільний 284 650 19 280
    4 БП 246 138 16 578
    5 Тойота Мотор 204 106 2 256
    6 Японські поштові холдинги 202 196 4 849
    7 Синопец 187 518 5 756
    8 Державна сітка 184 496 −343
    9 АХА 175 257 5 012
    10 Китайська національна нафтова 165 496 10 272
    11 Шеврон 163 527 10 483
    12 ІНГ Груп 163 204 −1300
    13 Дженерал Електрик 156 779 11 025
    14 Всього 155 887 11 741
    15 Банк Америки Корп. 150 450 6 276
    16 Volkswagen 146 205 1 334
    17 Коноко Філліпс 139 515 4 858
    18 BNP Парибас 130 708 8 106
    19 Аспікураціони Генеральні 126 012 1 820
    20 Allianz 125 999 5 973
    21 AT & T 123 018 12 535
    22 Carrefour 121 452 454
    23 Форд Мотор 118 308 2 717
    24 ЕНІ 117 235 6 070
    25 JP Морган Чейз і Ко 115 632 11 728
    26 Х'юлетт-Паккард 114 552 7 660
    27 Е.ОН 113 849 11 670
    28 Беркшир Хетеуей 112 493 8 055
    29 GDF Суецький 111 069 6 223
    30 Daimler 109 700 −3 670
    31 Телеграф і телефон Ніппон 109 656 5 302
    32 Самсунг Електроніка 108 927 7 562
    33 Citigroup 108 785 −1,606
    34 Мак-Кессон 108 702 1 263
    35 Комунікації Verizon 107 808 3 651
    36 Креді Агріколь 106 538 1 564
    37 Банко Сантандер 106 345 12 430
    38 Дженерал Моторс 104 589 —
    39 HSBC Холдинги 103 736 5 834
    40 Siemens 103 605 3 097
    41 Американська міжнародна група 103 189 −10 949
    42 Ллойдс Банківська група 102 967 4 409
    43 Кардинал Здоров'я 99 613 1 152
    44 Нестле 99,114 9 604
    45 Резюме Марка 98 729 3 696
    46 Уеллс Фарго 98 636 12 275
    47 Хітачі 96 593 −1,152
    48 Міжнародні ділові машини 95 758 13 425
    49 Група компаній «Дексія» 95 144 1 404
    50 Газпром 94 472 24 556
    51 Хонда Мотор 92 400 2 891
    52 Електрисіте де Франс 92 204 5 428
    53 Aviva 92 140 1 692
    54 Петробрас 91 869 15 504
    55 Королівський банк Шотландії 91 767 −4,167
    56 ПДВСА 91 182 1 608
    57 Метро 91 152 532
    58 Tesco 90 234 3 690
    59 Дойче Телеком 89 794 491
    60 Енель 89 329 7 499
    61 Об'єднана група охорони здоров'я 87 138 3 822
    62 Сосьєте Женераль 84 157 942
    63 Ніссан Мотор 80 963 456
    64 Пемекс 80 722 −7,011
    65 Panasonic 79 893 −1,114
    66 Проктер і Гембл 79 697 13 436
    67 ЛГ 78 892 1 206
    68 Телефоніка 78 853 10 808
    69 Sony 77 696 −439
    70 Крогер 76 733 70
    71 Група BPCE 76 464 746
    72 Пруденційний 75 010 1 054
    73 Мюнхен Ре Груп 74 764 3 504
    74 Статоіл 74 000 2 912
    75 Ніпон страхування життя 72 051 2 624
    76 Амеріс Джерело Берген 71 789 503
    77 Китай Мобільний зв'язок 71 749 11 656
    78 Хендай Мотор 71 678 2 330
    79 Оптова торгівля Costco 71 422 1 086
    80 Vodafone 70 899 13 782
    81 БАСФ 70 461 1 960
    82 BMW 70 444 284
    83 Цюріх Фінансові послуги 70 272 3 215
    84 Валеро Енерджі 70 035 −1,982
    85 Фіат 69 639 −1,165
    86 Дойче Пост 69 427 895
    87 Промисловий і комерційний банк Китаю 69 295 18 832
    88 Арчер Деніелс Мідленд 69 207 1 707
    89 Toshiba 68 731 −213
    90 Юридична та загальна група 68 290 1 346
    91 Боїнг 68 281 1 312
    92 Поштова служба США 68 090 −3 794
    93 Лукойл 68 025 7 011
    94 Peugeot 67 297 −1,614
    95 Запевнення CNP 66 556 1 396
    96 Барклайс 66 533 14 648
    97 Хоум Депо 66 176 2 661
    98 Цільова 65 357 2 488
    99 АрселорМіттал 65 110 118
    100 Велл-Пойнт 65 028 4 746
    Джерело: Адаптовано з списку Fortune 500 2010, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/full_list/ (доступ до 11 серпня 2011).

    Глобальні HR-тренди

    Говард Уоллак, директор глобальних програм для членів Товариства управління персоналом (SHRM), розповідає про деякі світові тенденції управління персоналом та дає поради, як боротися з цими тенденціями з точки зору управління персоналом.

    Глобальні стратегії HRM

    При обговоренні HRM з глобальної точки зору є багато міркувань. Культура, мова, стилі управління та закони були б міркуваннями перед впровадженням HRM-стратегій. (Beechler et al., 2004) стверджували, що для транснаціональних компаній визначення найкращих HRM-процесів для всієї організації не є метою, а скоріше пошук найкращого відповідності між зовнішнім середовищем фірми (тобто законом) та загальною стратегією компанії, політикою управління персоналом та їх реалізацією політики. З цією метою Адлер і Варфоломій розробили набір транснаціональних компетенцій, необхідних для процвітання бізнесу в глобальному бізнес-середовищі (Adler & Bartholomew, 1992). Транснаціональний масштаб означає, що рішення щодо управління людськими ресурсами можуть бути прийняті на основі міжнародного масштабу; тобто стратегічні рішення щодо управління персоналом можуть бути прийняті з глобальної точки зору, а не з внутрішньої точки зору. За допомогою цієї HRM-стратегії рішення враховують потреби всіх співробітників у всіх країнах, в яких працює компанія. Концерн - це здатність встановлювати стандарти, які є справедливими для всіх працівників, незалежно від того, в якій країні вони працюють. Транснаціональне представництво означає, що склад керівників та керівників фірми повинен бути багатонаціональним. Таким чином, транснаціональний процес стосується того, наскільки ідеї, які сприяють організації, походять з різних точок зору та ідей з усіх країн, в яких працює організація. В ідеалі всі процеси компанії будуть базуватися на транснаціональному підході. Такий підхід означає, що враховується мультикультурне розуміння, і замість того, щоб намагатися змусити міжнародних співробітників вписатися в сферу внутрішнього ринку, використовується більш цілісний підхід до HRM. Використання транснаціонального підходу означає, що HRM-політика та практика є вирішальною частиною успішного бізнесу, оскільки вони можуть виступати механізмами координації та контролю за міжнародними операціями (Pudelko & Harzing, 2007). Іншими словами, HRM може бути клеєм, який склеює багато самостійних операцій разом.

    Перш ніж ми розглянемо HRM-стратегію на глобальному рівні, давайте обговоримо деякі міркування перед впровадженням HRM-систем.

    Культура як основний аспект HRM за кордоном

    Культура є ключовим компонентом управління HRM в глобальному масштабі. Розуміння культури, а також оцінювання культурних відмінностей може допомогти стратегії HRM бути успішною в будь-якій країні. Герт Хофстеде, дослідник у галузі культури, розробив список з п'яти культурних вимірів, які можуть допомогти визначити, чим відрізняються культури (Hofstede, 2011).

    Перший вимір культури - індивідуалізм-колективізм. У цьому вимірі Хофстеде описує ступінь інтеграції індивідів у групи. Наприклад, у Сполучених Штатах ми є індивідуалістичним суспільством; тобто кожна людина доглядає за собою та найближчою родиною. Існує більше уваги на індивідуальних досягненнях, на відміну від групових досягнень. У колективному суспільстві суспільства засновані на згуртованих групах, будь то сімейні групи або робочі групи. В результаті основна увага приділяється благу групи, а не особистості.

    Чоловік і жінка рукостискання
    Малюнок\(\PageIndex{1}\): Одним із факторів культури є невербальна мова, наприклад, використання рукостискань, поцілунків або поклонів. Вікімедіа — CC BY 2.0.

    Відстань влади, другий вимір Хофстеде, стосується того, наскільки менш потужні члени організацій визнають, що влада не розподіляється однаково. Наприклад, деякі суспільства можуть прагнути усунути відмінності у владі та багатстві, тоді як інші вважають за краще більш високу відстань влади. З точки зору HRM ці відмінності можуть стати зрозумілими, коли працівників просять працювати в крос-функціональних командах. Данський менеджер може не мати проблем з отриманням порад від співробітників через низьку відстань потужності його культури, але менеджер Саудівської Аравії може мати проблеми з неформальними стосунками з працівниками через велику відстань потужності.

    Уникнення невизначеності стосується того, як суспільство терпить невизначеність. Країни, які більше зосереджуються на уникненні, як правило, мінімізують невизначеність і тому мають більш суворі закони, правила та інші заходи безпеки. Країни, які більш терпимі до невизначеності, як правило, більш спокійні та розслаблені. Розглянемо ситуацію, в якій компанія в США вирішує застосувати ту ж HRM-стратегію до своєї діяльності в Перу. США мають оцінку уникнення невизначеності 46, що означає, що суспільству зручніше невизначеність. Перу має високий рівень уникнення невизначеності з оцінкою 87, що свідчить про низький рівень толерантності суспільства до невизначеності. Припустимо, що основна частина структури оплати - це бонуси. Чи має сенс реалізовувати цей самий план компенсації в міжнародних операціях? Напевно, ні.

    Маскулінність і жіночність стосуються розподілу емоційних ролей між статями, і які гендерні норми приймаються суспільством. Наприклад, в країнах, орієнтованих на жіночність, традиційні «жіночі» цінності, такі як турбота, важливіші, ніж, скажімо, красуватися. Наслідки для HRM величезні. Наприклад, Швеція має більш жіночу культуру, що продемонстровано в її управлінських практиках. Основним компонентом в оцінці діяльності менеджерів є надання наставництва працівникам. Менеджер, що походить з більш чоловічої культури, може також не бути в змозі виконати цей аспект роботи, або він або вона може взяти більше практики, щоб мати можливість це зробити.

    Останній вимір — довгострокова короткострокова орієнтація, яка стосується часових горизонтів суспільства. Довгострокова орієнтація буде зосереджена на майбутніх нагородах за роботу зараз, наполегливості та впорядкування відносин за статусом. Короткострокова орієнтація може зосереджуватися на цінностях, пов'язаних з минулим і сьогоденням, таких як національна гордість або виконання поточних зобов'язань. Наприклад, ми можемо побачити розміри HRM з такою орієнтацією у плануванні послідовності. У Китаї особа, яка отримує підвищення, може бути людиною, яка була в компанії найдовше, тоді як у країнах короткострокової орієнтації, таких як США, просування, як правило, базується на заслугах. Американець, який працює в китайській компанії, може засмучуватися, побачивши когось, хто не робить такої корисної роботи, тільки тому, що вони були там довше, і навпаки.

    Виходячи з вимірів Хофстеде, можна побачити важливість культури для розробки міжнародної HRM-стратегії. Щоб використовувати транснаціональну стратегію, всі ці компоненти повинні бути враховані у всіх рішеннях, таких як найм, компенсація та навчання. Оскільки культура є ключовим компонентом HRM, зараз важливо визначити деякі інші елементи культури.

    Таблиця\(\PageIndex{3}\) Приклади країн і розміри Хофстеде
    Країна Відстань потужності Індивідуалізм/Колективізм Мужність/Жіночність Уникнення невизначеності Довго/короткострокова орієнтація
    Нова Зеландія 22 79 58 49 30
    UK 35 89 66 35 25
    Сполучені Штати 40 91 62 46 29
    Японія 54 46 95 92 80
    Тайваню 58 17 45 69 87
    Замбія 64 27 41 52 25
    Індія 77 48 56 40 61
    Китай 80 20 66 40 118
    Філіппіни 94 32 64 44 19
    Чилі 63 23 28 86 (цей вимір вивчався лише в 23 країнах)
    Відстань потужності: Відноситься до рівня комфорту розбіжностей влади між членами суспільства. Більш низький бал показує більшу рівність між рівнями суспільства, такими як Нова Зеландія.
    Індивідуалізм/колективізм: Високий рейтинг тут, наприклад, США, означає, що існує більше занепокоєння індивідуалістичними аспектами суспільства на відміну від колективізму. Країни з високими оцінками індивідуалізму означає, що люди, як правило, більш самостійні.
    Маскулінність/жіночність: Нижчий бал може вказувати на нижчий рівень диференціації між статями. Більш низький бал, такий як Чилі, також може свідчити про більш відкрито виховання суспільства.
    Уникнення невизначеності: відноситься до толерантності до невизначеності. Високий бал, наприклад, Японія, означає, що існує нижча толерантність до невизначеності, тому правила, закони, політика та правила впроваджуються.
    Довго/короткострокова орієнтація: відноситься до ощадливості та наполегливості, подолання перешкод з часом (довгострокова орієнтація), таких як Китай, проти традицій, соціальних зобов'язань.

    Культура відноситься до соціально прийнятого способу життя всередині суспільства. Деякі з цих компонентів можуть включати мову, норми, цінності, ритуали та матеріальну культуру, такі як мистецтво, музика та інструменти, що використовуються в цій культурі. Мова, мабуть, одна з найбільш очевидних частин культури. Часто мова може визначити культуру і, звичайно, необхідна для того, щоб мати можливість вести бізнес. Міркування HRM щодо мови можуть включати щось таке просте, як якою мовою (рідною країною або приймаючою країною) документи надсилатимуться? Чи існує стандартна мова, яку компанія повинна використовувати в своїх комунікаціях?

    Фортуна 500 Фокус

    Для тих, хто подорожував, бачити Макдональдс за кордоном є звичайним явищем, через необхідність розширення ринків. McDonald's, мабуть, один з найкращих прикладів використання культурної чутливості при створенні своїх операцій, незважаючи на критику агресивної глобалізації. Оскільки їжа, як правило, є великою частиною культури, Макдональдс знав, що при глобалізації вона повинна враховувати культуру, щоб бути успішною. Наприклад, коли McDonald's вирішив вийти на індійський ринок в 2009 році, він знав, що йому потрібен вегетаріанський продукт. Після декількох сотень версій місцеві керівники McDonald's нарешті визначилися з McSpicy Paneer в якості основного пункту меню. Гострий панір виготовляється з сирного сиру і відображає цінності і норми культури (Любін, 2011).

    В Японії компанія McDonald's розробила бургер «Теріякі» і почала продавати морозиво із зеленого чаю. Коли McDonald's вперше почав конкурувати в Японії, насправді не було конкуренції взагалі, але не з тієї причини, про яку ви могли подумати. Японці дивилися на Макдональдс як на закуску, а не їжу через свої культурні цінності. Японці вважають, що страви повинні бути спільними, що може бути важко з їжею Макдональдса. По-друге, їжа не складалася з рису, а справжня японська їжа включає рис - частину національної ідентичності (Ohnuki-Tierney, 1997) та цінності. Зовсім недавно McDonald's представив Макбагет у Франції, щоб узгодити з французькими культурними цінностями (Rappanport, 2011). McBaguettes буде вироблено у Франції, де подають різноманітні джеми, традиційний французький сніданок. Як і при розробці продуктів, HRM повинен розуміти відмінності між культурами, щоб створити найкращі HRM-системи, які працюють для індивідуальної культури.

    Норми - це спільні очікування щодо того, що вважається правильним і нормальним поведінкою. Норми дозволяють суспільству прогнозувати очікувану поведінку і вміти діяти таким чином. Для багатьох компаній, що працюють у Сполучених Штатах, нормою може бути одягатися на роботу, не потрібно костюм. Але якщо вести бізнес за кордоном, нормою цієї країни може бути носити костюм. Нерозуміння норм культури може образити потенційних клієнтів, клієнтів, колег.

    Цінності, інша частина культури, класифікують речі як хороші чи погані в суспільстві. Цінності можуть викликати сильні емоційні почуття у людини або суспільства. Наприклад, спалювання американського прапора викликає сильні емоції, тому що цінності (любов до країни і символи, які її представляють) є ключовим компонентом того, як люди бачать себе, і як культура сприймає суспільство. У квітні 2011 року пастор у Флориді спалив священну книгу Коран, що викликало обурення мусульманської громади у всьому світі. Це приклад сильної цінності, яка при виклику може призвести до люті громади (Drury, 2011).

    Ритуали - це сценарійні способи взаємодії, які зазвичай призводять до певної серії подій. Розглянемо весілля в США, наприклад. Основні весільні ритуали (перший танець, нарізка торта, мова від кращого чоловіка і подружки нареченої) практикуються у всьому суспільстві. Окрім більш формалізованих ритуалів у суспільстві, таких як весілля чи похорони, щоденні ритуали, такі як запитання когось «Як справи?» (коли ви дійсно не хочете знати відповідь) теж є частиною культури. Навіть обрядові ритуали, такі як обмін візитними картками та кількість зорового контакту, наданого в соціальній ситуації, також можуть бути ритуалами.

    Матеріальні предмети, які культура має важливе значення, такі як твори мистецтва, технології та архітектура, можна вважати матеріальною культурою. Матеріальна культура може варіюватися від символічних предметів, таких як розп'яття, або повсякденні предмети, такі як крокпот або соковижималка. Розуміння матеріальної важливості певних предметів для країни може призвести до кращого розуміння культури в цілому.

    Культурні відмінності

    Цей кумедний рекламний ролик відзначає приклади культурних відмінностей.

    Відкликання людських ресурсів

    Який компонент культури, на вашу думку, є найважливішим у HRM? Чому?

    Ключові виноси

    • Офшоринг - це коли бізнес переміщує або переміщує частину своїх операцій в країну, відмінну від тієї, в якій він працює в даний час.
    • Аутсорсинг - це коли компанія укладає контракти з іншою компанією, щоб зробити якусь роботу для іншої. Це може відбуватися всередині країни або в офшоринговій ситуації.
    • Внутрішній ринок означає, що продукт продається тільки всередині країни, в якій працює бізнес.
    • Міжнародний ринок означає, що організація продає продукцію в інших країнах, тоді як багатонаціональний означає, що не тільки продукція продається в країні, але й операції створюються та працюють в країні, відмінній від того, де почався бізнес.
    • Мета будь-якої HRM-стратегії - бути транснаціональною, яка складається з трьох складових. По-перше, транснаціональна сфера передбачає здатність приймати рішення на глобальному, а не внутрішньому рівні. Транснаціональне представництво означає, що менеджери з усіх країн, в яких працює бізнес, залучаються до прийняття бізнес-рішень. Нарешті, транснаціональний процес означає, що організація може залучати найрізноманітніші перспективи, а не лише вітчизняну.
    • Частина розуміння HRM на міжнародному рівні полягає в розумінні культури. Хофстеде розробив п'ять вимірів культури. По-перше, існує аспект індивідуалізму-колективізму, який посилається на тенденцію країни зосереджуватися на індивідах проти блага групи.
    • Другий вимір Хофстеде - це відстань влади, тобто те, наскільки готові люди прийняти нерівні розподіли влади.
    • Третє - уникнення невизначеності, що означає, наскільки культура готова прийняти, не знаючи майбутніх результатів.
    • Чоловічо-жіночий вимір відноситься до прийняття традиційних чоловічих і жіночих характеристик.
    • Нарешті, Хофстеде зосередився на довгостроковій орієнтації країни порівняно з короткостроковою орієнтацією у прийнятті рішень.
    • Інші аспекти культури включають норми, цінності, ритуали, матеріальну культуру. Норми - це загальноприйнятий спосіб робити речі, а цінності - це ті речі, які культура вважає важливими. Кожна країна має свій власний набір ритуалів для церемоній, а також для повсякденних взаємодій. Матеріальна культура відноситься до матеріальних благ, таких як мистецтво, культура знаходить важливе значення.
    • Інші аспекти управління персоналом, які слід враховувати при виході на іноземний ринок, - це економіка, право, рівень освіти та рівень кваліфікації людського капіталу в цій країні.

    Вправа

    1. Відвідайте http://www.geert-hofstede.com/ та перегляньте культурні виміри трьох країн. Потім напишіть абзац, порівнюючи і контрастуючи всі три.

    1 «Глобальна професійна винагорода», Всесвітнє товариство сертифікованих професіоналів, доступ до серпня 10, 2010, http://www.worldatworksociety.org/society/certification/html/certification-grp.jsp.

    2 «Трудове законодавство та політика», Реальний Коста-Ріка, доступ 29 квітня 2011, http://www.therealcostarica.com/costa_rica_business/costa_rica_labor_law.html.

    Посилання

    Адлер, Н.Дж. та Сьюзен Бартолом'ю, «Управління глобально компетентними людьми», Виконавчий 6, № 3 (1992): 52—65.

    Бічлер, С., Володимир Пучік, Джон Стефан та Найджел Кемпбелл, «Транснаціональний виклик: продуктивність та присутність експатріантів у закордонних філіях японських МНС» в японських фірмах у перехідному періоді: реагування на виклик глобалізації, досягнення міжнародного менеджменту, том 17, ред. Том Роель і Аллан Берд (Бінглі, Великобританія: Смарагдова група, 2004), 215—42.

    Друрі, С., «Жорстокі протести через поширення горіння Корану», ABC News, квітень 4, 2011, доступ 27 квітня 2011 року, http://www.abc.net.au/worldtoday/content/2011/s3181541.htm.

    Хофстеде, Г., веб-сайт культурних вимірів, доступ до квітня 29, 2011, http://www.geert-hofstede.com/.

    Онукі-Тірні, Е., «Макдональдс в Японії: зміна манер і етикету», в Золоті Арки Схід: Макдональдс в Східній Азії, ред. Джей Л. Ватсон (Стенфорд, Каліфорнія: Стенфордський університетський прес, 1997), 161-82.

    Пуделко, М. та Анн-Віль Харцинг, «Країна походження, локалізація чи ефект домінування? Емпіричне дослідження практики управління персоналом в іноземних дочірніх компаніях,» Управління персоналом 46, № 4 (2007): 535—59.

    Раппанпорт, С., «Макдональдс знайомить Францію з Макбагет», Business Insider Europe, 29 липня 2011 року, доступ до серпня 12, 2011, http://www.businessinsider.com/mcbaguette-mcdonalds-france-2011-7.