14.4: Міжнародні міркування щодо управління персоналом

Цілі навчання

1. Вміти пояснити, чим процес відбору для емігранта відрізняється від внутрішнього процесу.
2. Поясніть можливі теми навчання емігрантів та важливість кожного.
3. Визначте огляд ефективності та юридичні відмінності для міжнародних завдань.
4. Поясніть логістичні міркування для завдань емігрантів.

У міжнародному середовищі, поки проводяться належні дослідження, більшість концепцій HRM можуть бути застосовані. Важливо враховувати належне дослідження та розуміння культурних, економічних та правових відмінностей між країнами. Цей розділ надасть огляд деяких конкретних міркувань для міжнародного бізнесу, маючи на увазі, що з усвідомленням будь-яка концепція HRM може бути застосована до міжнародного середовища. Крім того, важливо ще раз згадати, що офіси приймаючої країни повинні постійно спілкуватися з представництвами країни проживання, щоб забезпечити узгодження політики та практики з організацією.

Підбір персоналу та відбір

Як ми обговорювали в розділі 14.2 «Кадровий штат на міжнародному рівні», розуміння того, яку стратегію кадрового забезпечення використовувати, є першим аспектом найму потрібної людини для зарубіжного призначення. Ідеальний кандидат на закордонне призначення зазвичай має такі характеристики:

1. Управлінська компетенція: технічні навички, лідерські навички, знання, специфічні для діяльності компанії.
2. Навчання: Кандидат або має, або готовий пройти навчання з мови та культури приймаючої країни.
3. Адаптивність: здатність мати справу з новими, незручними або незнайомими ситуаціями та здатність пристосовуватися до культури, в якій буде призначений кандидат.

Як ми обговорювали раніше, при виборі емігранта або громадянина третьої країни для роботи, запевнивши, що кандидат має фактори роботи, реляційні виміри, мотиваційний стан, сімейну ситуацію та мовні навички (або може навчитися), є ключовим фактором при наймі потрібної людини. Деякі витрати, пов'язані з відмовою іноземця або громадянина третьої країни, можуть включати наступне:

1. Пошкодження відносин з приймаючою країною
2. Мотивація персоналу приймаючої країни
3. Витрати, пов'язані з наймом і переїздом
4. Можлива втрата цього працівника після його повернення
5. Упущені можливості для подальшого розвитку ринку

Оскільки успіх за кордоном має такі складні фактори, процес відбору для цієї особи повинен відрізнятися від процесу відбору при прийомі на роботу всередині країни. Процес слід починати з аналізу роботи, як ми обговорювали в розділі 4. Аналіз роботи та посадова інструкція повинні відрізнятися для зарубіжного призначення, оскільки ми знаємо, що певні компетенції (крім технічних) важливі для успіху. Більшість цих компетенцій мало пов'язані зі здатністю людини виконувати роботу, але пов'язані з його або її здатністю виконувати роботу в новій культурній обстановці. Ці додаткові компетенції (крім навичок, необхідних для роботи) можуть розглядатися:

1. Досвід роботи на міжнародному рівні
2. Екстравертний
3. Стресостійкість
4. Мовні навички
5. Культурний досвід

Після визначення ключових факторів успіху, багато з яких можуть базуватися на попередніх успіхах за кордоном, ми можемо почати розробляти пул внутрішніх кандидатів, які володіють додатковими компетенціями, необхідними для успішного зарубіжного призначення.

Для розвитку пулу можна задати питання розвитку кар'єри на огляді ефективності, щоб визначити зацікавленість працівника в закордонному завданні. Інтерес - важливий фактор, інакше шанс на успіх низький. Якщо є інтерес, ця особа може бути записана як можливий претендент. Простий спосіб відслідковувати зацікавлених людей - вести електронну таблицю зацікавлених сторін, навичок, мов, якими розмовляють, культурний досвід, здібності та те, як кандидати відповідають компетенціям, які ви вже розробили.

Після відкриття закордонного завдання ви можете переглянути пул зацікавлених сторін та вибрати тих, хто проводить співбесіду, які відповідають компетенціям, необхідним для конкретного завдання.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Процес відбору зразків для закордонних завдань. (CC-BY-NC-SA Ця робота)

Навчання

Значна частина навчання може включати культурні компоненти, які були названі 73 відсотками успішних емігрантів як ключові інгредієнти успіху (The Economist Intelligence Unit, 2010).

Навчання не завжди легко, хоча. Мета полягає не в тому, щоб допомогти комусь вивчити мову чи культурні традиції, а забезпечити їх занурення в соціокультурні аспекти нової культури, в якій вони живуть. Роджер Блейкені (Blakeney, 2006), міжнародний бізнес-дослідник, визначає два основні шляхи адаптації до нової культури. По-перше, люди швидко пристосовуються з психологічної точки зору, але не з соціальної. Блейкені стверджує, що коригування виключно з психологічної точки зору не робить ефективного емігранта. Хоча для адаптації може знадобитися більше часу, він каже, що для того, щоб повністю зануритися і повністю зрозуміти та бути продуктивним у культурі, емігрант також повинен мати соціокультурну адаптацію. Іншими словами, той, хто може адаптуватися з соціокультурної точки зору, закінчується краще, тому що він або вона має більш глибокий рівень розуміння культури. Визначення того, чи може ваш кандидат отримати цей більш глибокий рівень, буде фігурувати у вашому процесі відбору.

Ілюстрація\(\PageIndex{2}\): Модель Блейкені психологічної та соціокультурної адаптації Джерело: Роджер Блейкені, «Психологічна адаптація та соціокультурна адаптація: подолання міжнародних завдань» (документ, Щорічна зустріч Академії управління, Атланта, Джорджія, 2006).

Одним з ключових рішень в будь-якій глобальній організації є те, чи слід проводити навчання в будинку або стороння компанія повинна бути найнята для забезпечення навчання. Наприклад, Communicaid пропонує онлайн і на місці навчання з різних перерахованих тем. Незалежно від того, чи проводиться внутрішнє або зовнішнє навчання, є п'ять основних компонентів навчання когось для закордонного завдання:

1. Мова
2. Культура
3. Постановка мети
4. Управління сім'єю та стресом
5. Репатріація

Навчання з мов є основним, але необхідним фактором успіху завдання. Хоча для багатьох англійська мова є міжнародною діловою мовою, ми не повинні скидати з рахунків можливість говорити мовою країни, в якій живе. Розглянемо найбільший японський інтернет-магазин, Rakuten, Inc., Він постановив, що англійська мова буде стандартною мовою до березня 2012 року (Thregold, 2010). Інші роботодавці, такі як Nissan та Sony, зробили подібні мандати або вже впровадили політику лише англійською мовою. Незважаючи на це, великий відсоток часу вашого співробітника буде витрачений поза роботою, де володіння мовою важливо отримувати задоволення від проживання в іншій країні. Крім того, можливість обговорювати та вести переговори рідною мовою країни може дати вашому працівнику більші переваги при роботі за кордоном. Частина мови, як ми обговорювали в розділі 9, стосується не лише того, що ви говорите, але й включає всі невербальні аспекти мови. Розглянемо наступні приклади:

• У Сполучених Штатах ми кладемо долоню вгору і одним пальцем зателефонуємо комусь. У Малайзії це використовується тільки для виклику тварин. У більшій частині Європи виклик когось робиться долонею вниз, роблячи подряпини рухом пальцями (на відміну від одного пальця в Сполучених Штатах). У Колумбії використовуються м'які рукоділля.
• У багатьох ділових ситуаціях у Сполучених Штатах прийнято схрещувати ноги, вказуючи підошви взуття комусь. У Південно-Східній Азії це образа, оскільки ноги - найбрудніша і найнижча частина тіла.
• Просторові відмінності також є аспектом невербальної мови. У Сполучених Штатах ми, як правило, стоїмо тридцять шість дюймів (довжина руки) від людей, але в Чилі, наприклад, простір набагато менше.
• Правильні вітання колег по бізнесу відрізняються від країни до країни.
• Кількість зорового контакту варіюється. Наприклад, у Сполучених Штатах нормально здійснювати постійний зоровий контакт з людиною, з якою ви розмовляєте, але в Японії було б грубо здійснювати постійний зоровий контакт з кимось із більшим віком чи стажем.

Мета культурного тренінгу - навчити співробітників тим, що таке «норми» в тій чи іншій культурі. Багато з цих норм походять з історії, минулого досвіду та цінностей. Культурний тренінг може включати будь-яку з наступних тем:

1. Етикет
2. Стилі управління
3. Історія
4. Релігія
5. Мистецтво
6. Харчування
7. Географія
8. Логістичні аспекти, такі як транспортні та валютні
9. Політика

Культурна підготовка має важливе значення. Хоча культурні наслідки не часто обговорюються відкрито, нерозуміння культури може завдати шкоди успіху менеджера, коли він перебуває за кордоном. Наприклад, коли Revlon розширив свій бізнес у Бразилії, одним з перших продуктів, які він продавав, був ароматний парфум з квіткою Camellia. Менеджери емігрантів не зрозуміли, що квітка Камелія використовується для похоронів, тому, звичайно, продукт провалився в цій країні (Roy, 1998). Культурні наслідки, такі як стиль управління, не завжди настільки очевидні. Розглянемо американського менеджера, який поїхав до Мексики керувати виробничою лінією. Він застосував той же стиль управління, який добре працював в Америці, задаючи безліч питань і думок співробітників. Коли співробітники почали звільнятися, він пізніше дізнався, що співробітники очікують, що керівники будуть авторитетною фігурою, а коли керівник задавав питання, вони припускали, що він не знає, що робить.

Важливе значення має навчання щодо цілей та очікувань для працівника-емігранта. Оскільки більшість людей приймають зарубіжні завдання, щоб підвищити свою кар'єру, маючи чіткі очікування та розуміння того, що вони очікують досягти, встановлює емігранта до успіху.

Оскільки переїзд на нове місце, особливо в нову країну, є стресовим, важливо навчити працівника керувати стресом, тугою по дому, культурним шоком і, ймовірно, більшим навантаженням, ніж працівник, можливо, мав вдома. Деякий стрес виникає внаслідок невпевненості та туги за домом. Важливо зазначити, що значна частина цього стресу відбувається і на сім'ю. Експатріант може добре працювати та коригувати, але якщо сім'я цього не робить, це може спричинити більший стрес на працівника, що призведе до невдалого призначення. Чотири стадії стресу експатріантів, виявлені в моделі Селієса, Синдром загальної адаптації, показані на малюнку 14.5 «Синдром загальної адаптації для пояснення стресу експатріантів». Успіх зарубіжних співробітників багато в чому залежить від їх здатності налаштовуватися, і навчання співробітників на етапах коригування, які вони відчуватимуть, може допомогти полегшити цю проблему.

Культурні відмінності

У цьому відео обговорюються практичні наслідки культурних відмінностей.

 

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Синдром загальної адаптації для пояснення джерела стресу експатріантів: Бала Котесварі та Мусумі Бхаттачарія, «Управління стресом експатріантів», Делі Бізнес Огляд 8, № 1 (2007): 89—98.

Подружжя та діти працівника також можуть відчувати значну частину стресу, який відчуває емігрант. Відвідуваність дітьми нових шкіл і відсутність соціальних мереж, а також можлива жертва кар'єрною метою чоловіка можуть негативно позначитися на виконанні завдання. Багато компаній пропонують навчання не тільки для працівника, але і для всієї родини, коли займаються зарубіжним завданням. Наприклад, глобальна технологічна та виробнича компанія Honeywell пропонує працівникам та їхнім сім'ям дводенну культурну орієнтацію на регіон, в якому вони проживатимуть (Klaff, 2002). Деякі з причин відсутності коригування членами сім'ї можуть включати наступне:

1. Мовні питання
2. Соціальні питання
3. Шкільне навчання
4. Житло
5. Медичні послуги

Здатність організації задовольняти ці сімейні потреби робить більш успішне доручення. Наприклад, розвиток зарубіжної мережі для забезпечення соціальних точок, заходів, варіантів навчання та житла, призначення наставників чоловікові та інші методи можуть допомогти полегшити перехід.

Нарешті, репатріація - це процес допомоги працівникам здійснити перехід до рідної країни. Багато співробітників відчувають зворотний культурний шок після повернення додому, що є психологічним явищем, яке може призвести до почуття страху, безпорадності, дратівливості та дезорієнтації. Всі ці фактори можуть змусити співробітників покинути організацію незабаром після повернення з завдання, і взяти з собою свої знання. Однією з проблем репатріації є те, що емігрант та сім'я припускали, що все залишилося однаковим вдома, тоді як насправді друзі, можливо, переїхали, друзі змінилися або нові менеджери могли бути найняті разом з новими працівниками. Хоча менеджер може перебувати на тому ж рівні, що й інші менеджери, коли він повертається, менеджер може мати менші неформальні повноваження та вплив, ніж менеджери, які працювали в конкретному офісі протягом певного періоду часу. Ефективна програма репатріації може коштувати від 3 500 до 10 000 доларів на сім'ю, але інвестиції варті того, враховуючи критичні навички, які менеджери отримають і можуть поділитися з організацією. Насправді багато емігрантів заповнюють керівні посади в організаціях, використовуючи навички, отримані за кордоном. Одним з таких прикладів є президент і генеральний директор FedEx Девід Брончек і виконавчий віце-президент Майкл Друкер. Том Малледі, менеджер з міжнародного планування компенсацій в FedEx, аргументує хорошу програму репатріації, коли каже: «Коли ми стаємо все більш глобальними, це показує, що досвід за кордоном використовується назад додому» (Klaff, 2002).

Планування репатріації має відбуватися до того, як працівник звільниться за призначенням і має бути безперервним процесом протягом усього завдання та після повернення. Процес може включати в себе наступне:

• Навчання та консультування щодо зарубіжних завдань перед від'їздом
• Чітке розуміння цілей перед від'їздом, так що емігрант може мати чітке розуміння того, які нові навички та знання він або вона поверне додому.
• Гарантія роботи після повернення (наприклад, «Делойт» і «Туш» обговорюють, яку роботу візьме кожен із двохсот емігрантів після повернення, до того, як людина піде, і пропонує письмовий лист про зобов'язання (Klaff, 2002)).
• Призначення емігранта наставника, в ідеалі колишнього емігранта
• Тримайте спілкування з дому відкритим, наприклад, інформаційні бюлетені компанії та оголошення
• Безкоштовні зворотні поїздки додому, щоб залишатися на зв'язку з друзями та родиною
• Консультування (в Honeywell працівники та сім'ї проходять програму репатріації протягом шести місяців після повернення (Klaff, 2002).
• Спонсорство коричневих мішків обідів, де емігрант може обговорити те, що він чи вона дізнався, перебуваючи за кордоном
• Намагаючись розмістити емігрантів на посади, де вони можуть вести бізнес з працівниками та клієнтами, звідки вони жили

Важливо також зазначити, що надання працівнику міжнародне завдання може допомогти розвинути розуміння цієї людини бізнесу, стилю управління та іншого розвитку, пов'язаного з бізнесом. Робота за кордоном може бути вирішальним компонентом планування наступності. Це також може бути підсилювачем морального духу для інших співробітників, які бачать, що обраний емігрант може надалі розвивати свою кар'єру в організації.

Хоча основна увага в цьому розділі була зосереджена на завданнях емігрантів, та сама інформація про навчання вірна і для громадян третіх країн.

Якщо буде вирішено, що громадяни приймаючої країни будуть найняті, можуть виникнути різні міркування щодо навчання. Наприклад, чи будуть вони провести деякий час у вашій внутрішній корпоративній штаб-квартирі, щоб вивчити бізнес, а потім застосувати те, що вони дізналися, коли йдуть додому? Або чи має більше сенсу відправити вітчизняного менеджера за кордон для навчання керівника та персоналу приймаючої країни? Навчання, очевидно, буде відрізнятися залежно від типу бізнесу та країни, і може мати сенс отримати внесок від керівників приймаючої країни, а не розробляти навчання самостійно. Як ми вже обговорювали в цьому розділі, розуміння культурних компонентів є першим кроком до розвитку навчання, яке може бути використано в будь-якій країні.

Компенсації та винагороди

Є кілька варіантів при виборі компенсації для глобального бізнесу. Перший варіант - підтримувати масштаби оплати праці та політики компанії, так, наприклад, всі співробітники відділу продажів платять однаково незалежно від того, в якій країні вони знаходяться. Це може зменшити нерівності та спростити ведення записів, але це не стосується деяких ключових питань. По-перше, ця політика компенсації не стосується того, що жити в одному місці в іншому може бути набагато дорожче. Наприклад, продавець, який працює в Японії, має набагато вищі витрати на життя, ніж продавець, який працює в Перу. Як результат, більшість організацій, таким чином, вирішили використовувати систему смуги оплати праці на основі регіонів, таких як Південна Америка, Європа та Північна Америка. Це називається локалізованою стратегією компенсації. Microsoft і Kraft Foods використовують цей підхід. Цей метод забезпечує найкращий баланс міркувань вартості життя.

Однак регіональна смуга оплати праці не обов'язково є ідеальним рішенням, якщо мета полягає в тому, щоб мотивувати емігрантів рухатися. Наприклад, якщо працівника попросили переїхати з Японії до Перу, а зарплата різна, наприклад, наполовину, у цього працівника мало мотивації захотіти взяти завдання в Перу, тим самим обмежуючи потенційні переваги мобільності для працівників та для компанії.

Одним з можливих варіантів є сплата аналогічної базової зарплати компанії в цілому або в регіоні і запропонувати емігрантам допомогу на основі конкретних ринкових умов в кожній країні (Carland, 1993). Це називається бухгалтерським підходом. При такому підході до компенсації ідея полягає в тому, що емігрант повинен мати той самий рівень життя, який він мав би вдома. У цьому підході розглядаються чотири групи витрат:

1. Податки на прибуток
2. Житло
3. Товари та послуги
4. Базова зарплата
5. Зарубіжна премія

Фахівець з персоналу оцінить ці витрати в межах країни проживання та витрати на ті ж предмети в країні перебування. Роботодавець потім виплачує різниці. Крім того, базова зарплата, як правило, буде в тому ж діапазоні, що і зарплата в країні проживання, і зарубіжна премія може бути виплачена через виклик закордонного призначення. Зарубіжна премія - це додатковий бонус за згоду взяти зарубіжне завдання. Є багато компаній, що спеціалізуються на даних про вартість життя, таких як Mercer Reports. Він надає інформацію про вартість життя за ціною 600 доларів на рік. Таблиця\(\PageIndex{1}\) показує гіпотетичний приклад того, як буде працювати підхід до балансу.

\(\PageIndex{1}\)Таблиця Балансовий підхід до компенсації

	Чикаго, Іллінойс	Токіо	Посібник
Ставка податку	30%	35%	5% або 288 дол. США/місяць
Житло	$1250	$1800	550 дол. США
Базова зарплата	$5400	$5,750	$350
Зарубіжна премія		15%	$810
Загальна допомога			$1998
Загальна заробітна плата і надбавка	$5400		$7748

Інші питання компенсації, які будуть сильно відрізнятися від країни до країни, можуть включати наступне:

1. Вартість допомоги в іншій країні. Багато країн пропонують універсальну медичну допомогу (компенсується більш високими податками), і тому працівник матиме пільги для здоров'я, що покриваються під час роботи та сплати податків у цій країні. Канада, Фінляндія та Японія - приклади країн, які мають такий тип покриття. У таких країнах, як Сінгапур, всі жителі отримують катастрофічну політику від уряду, але їм потрібно придбати додаткову страховку для звичайного догляду (Країни з універсальним охороною здоров'я, 2011). Ряд організацій пропонують медичну допомогу для емігрантів, які переїжджають в іншу країну, в якій медична допомога ще не надається.
2. Законодавчо встановлена (або культурно прийнята) кількість днів відпустки. Наприклад, в Австралії потрібно двадцять оплачуваних днів відпустки, десять - в Канаді, тридцять у Фінляндії, п'ять - на Філіппін. Середня кількість робочих днів відпустки в США становить п'ятнадцять, хоча кількість днів не є федеральним урядом, як у інших прикладах (Sahadi, 2007).
3. Законодавчі вимоги розподілу прибутку. Наприклад, у Франції уряд жорстко регулює програми розподілу прибутку (Wilke, et. al., 2007).
4. Система оплати праці, яка працює з культурою країни, наприклад, системи оплати праці, засновані на стажі. Наприклад, китайська культура в значній мірі зосереджується на стажі, а шкали оплати праці повинні бути розроблені відповідно до стажу. На малюнку 14.6 «Порівняння погодинних світових компенсацій для виробничих робочих місць» порівнюються приклади погодинної компенсації виробничих робітників.
5. Тринадцятий місяць (преміальні) структури та очікувані (іноді передбачені) щорічні паушальні виплати. Питання компенсації є основним фактором у мотивації зарубіжних працівників. Систематична система повинна бути створена для забезпечення справедливості компенсації для всіх емігрантів.

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Погодинна світова компенсація порівняння для виробничих робочих місць. Джерело: Бюро статистики праці, Розподіл міжнародних порівнянь праці, Міжнародні порівняння витрат на погодинну компенсацію у виробництві, 2009, http://www.bls.gov/news.release/ichcc.toc.htm (доступ 16 вересня 2011 р.).

Оцінки ефективності

Завдання в оцінках ефективності за кордоном полягає у визначенні того, хто повинен оцінювати ефективність емігранта. Хоча може мати сенс, щоб співробітники та керівники приймаючої країни оцінювали емігранта, культурні відмінності можуть зробити цей процес неефективним. Культурні проблеми можуть змусити країну перебування оцінити емігранта більш жорстко, або в деяких випадках, таких як Індонезія, гармонія важливіша за продуктивність, тому, ймовірно, працівник або менеджер Індонезії оцінює емігранта вище, щоб зберегти гармонію на робочому місці (Whitfield, 2011).

Якщо менеджер з рідної країни оцінює ефективність емігранта, він або вона може не мати чіткого вказівки на ефективність, оскільки менеджер та емігрант не працюють разом щодня. Дослідження, проведене Gregersen, Hite та Black, свідчить про те, що збалансований набір оцінювачів з приймаючих та рідних країн та більш часті оцінки позитивно стосуються точності оцінок ефективності (Gregersen, et. al., 1996). Вони також припускають, що використання стандартизованої форми негативно відноситься до сприйнятої точності. Керрі Ширер, міжнародний експерт з персоналу, погоджується, заявляючи, що стандартизована форма, якщо вона використовується, також повинна включати особливі аспекти для менеджера-емігранта, такі як наскільки добре емігрант вписується в культуру та здатність адаптації (Shearer, 2004).

Окрім визначення того, хто повинен оцінювати ефективність роботи емігранта, HR-професіонал повинен визначити критерії оцінки емігранта. Оскільки, ймовірно, робота емігранта буде відрізнятися за кордоном, попередні критерії, що використовуються, можуть не бути корисними в процесі оцінки. Критерії, що використовуються для оцінки продуктивності, повинні бути визначені достроково, до того, як емігрант піде на призначення. Це частина навчального процесу, про який ми говорили раніше. Наявність чіткого уявлення про критерії рейтингу для зарубіжного призначення робить його корисним як для розвитку співробітника, так і для організації як інструментом. Оцінка ефективності також пропонує гарну можливість для організації отримати зворотний зв'язок про те, наскільки добре йде завдання та визначити, чи надається достатня підтримка експатріанту.

Міжнародне трудове середовище

Як ми вже згадували в цьому розділі, розуміння законів та того, як вони стосуються працівників та емігрантів, які приймають, можуть відрізнятися від країни до країни. Через це необхідне індивідуальне дослідження законів у конкретних країнах для забезпечення дотримання:

1. Закони про безпеку працівників
2. Закони про компенсацію працівникам
3. Вимоги безпеки
4. Обмеження працездатного віку
5. Відпустка по вагітності та пологах
6. Закони про профспілкову діяльність
7. Вимоги до часу відпустки
8. Середні години робочого тижня
9. Закони про конфіденційність
10. Закони про інвалідність
11. Мультикультуралізм та різноманітне робоче місце, антидискримінаційне право
12. Оподаткування

Як ви можете зрозуміти з цього списку, значні HRM-фактори при веденні бізнесу за кордоном повинні бути ретельно досліджені.

Одним з важливих факторів, який варто згадати тут, є профспілки. Як ви пам'ятаєте з глави 12, профспілки відмовилися від членства в Сполучених Штатах. Колективні переговори - це процес розробки трудового договору між профспілкою і керівництвом всередині організації. Процес колективних переговорів може варіюватися від малої участі уряду до крайньої участі уряду, як у Франції, наприклад, де деякі профспілки тісно пов'язані з політичними партіями в країні.

Деякі країни, такі як Німеччина, беруть участь у спільному визначенні, уповноваженому урядом. Співдетермінація — практика представлення акціонерів і співробітників компанії в рівній кількості в радах організацій, для організацій з п'ятисот і більше працівників. Перевагою цієї системи є розподіл влади на всіх рівнях організації; однак деякі критики вважають, що це не місце уряду, щоб розповісти компаніям, як слід керувати їх корпорацією. Метою такого мандату є зменшення питань трудових конфліктів та збільшення переговорної спроможності працівників.

Оподаткування емігрантів є важливим аспектом міжнародного HRM. Звичайно, податки різні в кожній країні, і фахівець з персоналу повинен знати, як податки вплинуть на компенсацію емігранта. Сполучені Штати мають угоди про податок на прибуток з сорока двома країнами, тобто податкові органи країн договору можуть обмінюватися інформацією (наприклад, сплачені доходи та іноземні податки) про резидентів, які проживають в інших країнах. Громадяни США повинні подати податкову декларацію, навіть якщо вони не проживали в США протягом податкового року. Платники податків США вимагають понад 90 мільярдів доларів іноземних податкових кредитів на щорічній основі (Internal Revenue Service, 2011). Іноземні податкові кредити дозволяють експатріантам, які працюють за кордоном, вимагати податків, сплачених за кордоном на своїх податкових формах США, зменшуючи або усуваючи подвійне оподаткування. Багато організацій з працівниками-емігрантами вирішили заручитися допомогою податкових бухгалтерів для своїх працівників, щоб гарантувати, що працівники сплачують правильну суму податків як за кордоном, так і в Сполучених Штатах.

Таблиця\(\PageIndex{2}\): Приклади правових відмінностей, пов'язаних з HRM, між США та Китаєм

	Сполучені Штати	Китай*
Трудові договори	Більшість штатів мають зайнятість за бажанням	Договірна система зайнятості. Всі співробітники повинні мати письмовий договір
Звільнення	Не вимагається звільнення	Компанія повинна бути на межі банкрутства, перш ніж вона зможе звільнити співробітників
	Два роки вислуги, необхідні для виплати вихідного; більше п'яти років досвіду вимагає виплати за вислугу років
Припинення	Працевлаштування за бажанням	Співробітники можуть бути звільнені тільки з причини, а причина повинна бути чітко доведена. Вони повинні бути повідомлені за 30 днів, за винятком екстремальних обставин, таких як крадіжка
Понаднормові	Не потрібно для найманих працівників	Працівникам, які працюють більше 40 годин, необхідно оплачувати понаднормову роботу.
Зарплата	До індивідуальної компанії	13-місячний бонус є звичним, але не обов'язковим, прямо перед китайським Новим роком
Відпустка	Відсутність урядових вимог	Уповноважені урядом:
		Перший рік: відпустки немає
		2-9 рік: 5 днів
		10-19 років: 10 днів
		20 років і більше: 15 днів
Платні канікули	Нічого не вимагається законодавством	3 всього. Китайський Новий рік, Міжнародний день праці та Національний день. Однак працівники повинні «компенсувати» дні, відпрацювавши день у попередні вихідні
Соціальне забезпечення	Вимагається законодавством для роботодавця та працівника для оплати соціального забезпечення	Більші відсотки виплачує роботодавець: 22% зарплати виплачується роботодавцем, 8% - працівником
Закони про дискримінацію	За EEOC, не може дискримінувати на основі раси, статі, віку, генетичної інформації або інших захищених груп	Закони діють, але не виконуються
Декретна відпустка	Закон про сімейну та медичну відпустку дозволяє 12 тижнів	90 днів декретної відпустки
* У Китаї на всіх працівників поширюється Закон про трудові договори.

Джерело: Харріс і Моур, pllc, «Китайські трудові договори, десять речей, які слід враховувати», Китайський юридичний блог, http://www.chinalawblog.com/2010/04/china_employment_contracts_ten.html (доступ до серпня 13, 2011) та Сінді Чжан, «Трудове право в Китаї», 21 червня 2011 р. http://www.attorneycz.com/ (доступ до 13 серпня 2011 р.).

Логістика міжнародних завдань

Як ви дізналися раніше, забезпечення навчання для емігранта є важливою частиною успішного завдання. Однак багато повсякденних аспектів життя теж важливі.

Одним з найбільш важливих логістичних аспектів є переконатися, що працівник може легально працювати в країні, де ви будете відправляти його або її, і забезпечення його або її сім'ї має відповідну документацію, а також. Віза - це дозвіл приймаючої країни на відвідування, проживання або роботу в цій країні. Отримання віз - це, як правило, робота кадрового фахівця. Наприклад, Державний департамент США і більшість країн вимагають, щоб всі громадяни США мали дійсний паспорт для поїздки в чужу країну. Це перший крок до забезпечення того, щоб громадянин країни перебування або громадянин третьої країни міг подорожувати та працювати в цій країні.

Далі розуміння різних типів віз є складовою цього процесу. Наприклад, Сполучені Штати пропонують програму безвізового в'їзду (VWP), яка дозволяє деяким громадянам тридцяти шести країн-учасниць подорожувати до Сполучених Штатів на перебування менше дев'яноста днів. Ісландія, Сінгапур та Франція є прикладами країн, які беруть участь у цій програмі. Однак для більшості приймаючих національних завдань цей тип візи може бути недостатньо довгим, що потім вимагає дослідження окремої країни. Важливо згадати, що більшість країн мають кілька типів віз, таких як:

1. Візи для членів екіпажу, що працюють на судах або авіакомпанії
2. Туристичні візи
3. Студентські візи
4. Трудові візи для довгострокового працевлаштування в іноземній компанії
5. Бізнес-візи

Візовий процес і терміни можуть сильно відрізнятися в залежності від країни, для якої потрібна віза. Наприклад, отримання візи для роботи в Китаї може зайняти півроку або довше. Найкраще місце для дослідження цієї теми знаходиться на веб-сайті посольства країни.

Окрім забезпечення того, щоб емігрант міг легально працювати в країні, інші міркування варто згадати, а також:

1. Житло. Де я буду жити - одне з найважливіших питань, яке може задати емігрант. HR-професіонал може допомогти цьому процесу, аутсорсинг лізингової або орендної компанії в місті, де емігрант буде жити, щоб знайти оренду, яка відповідає очікуванням емігранта. Вибір місця для проживання достроково може зменшити стрес (одна з причин невиконання завдань) для емігранта та його сім'ї. Посібники можуть бути зроблені на витрати на житло, про що йдеться в розділі компенсацій.
2. Переміщення речей. Визначення того, як речі, залишені позаду, зберігатимуться вдома або якщо ці предмети будуть доставлені до приймаючої країни, є ще одним логістичним міркуванням. Якщо предмети будуть привезені, крім того, що можна перевозити у валізі, фахівець з персоналу може захотіти розглянути можливість найму рухомої логістичної компанії, яка спеціалізується на переміщеннях експатріантів, щоб допомогти у цьому процесі.
3. Можливість зворотних поїздок додому. В рамках початкового обговорення варіант пропонування зворотних поїздок додому може полегшити репатріацію та огляди ефективності з керівниками країни проживання. Це також дає емігранту та його родині можливість відвідати з родиною та друзями, зменшуючи зворотний культурний шок після повернення.
4. Навчання в школі. Деякі організації можуть захотіти надати інформацію про систему шкільного навчання експатріанту, якщо у нього є діти. Школи починаються в різний час року, і ця інформація може полегшити процес реєстрації школи для сім'ї.
5. Робота подружжя. Ми вже знаємо з раніше в цьому розділі, що однією з найбільших проблем, з якими стикаються експатріанти (і причини невдачі), є нещастя чоловіка. Він або вона, можливо, мали кар'єру вдома і відмовилися від цього, поки чоловік приймає завдання. Фахівці з персоналу можуть розглянути можливість надання послуг пошуку роботи як частину допомоги, розглянутої раніше в цьому розділі. Наприклад, Lockheed Martin пропонує послуги з пошуку роботи подружжю, які переїжджають за кордон (Minehan, 2011).

У будь-якій ситуації підтримка HR-професіонала допоможе зробити завдання успішним, що свідчить про те, що HRM-практики повинні бути узгоджені з цілями компанії.

Як би ви впоралися з цим?

Віза Блюз

Ваш менеджер щойно повідомив вас, що один з ваших менеджерів з маркетингу прийняв завдання в Китаї працювати протягом одного року. Ви повідомите своєму менеджеру, що почнете візовий процес для працевлаштування. Вона не погоджується і каже, що швидше буде просто отримати туристичну візу. Ви згадуєте, що це незаконно і може отримати співробітника та компанії в біді, але вона наполягає на отриманні туристичної візи, щоб працівник міг піти протягом місяця. Як би ви впоралися з цим?

Ключові виноси

• Риси особистості є ключовим компонентом для визначення того, чи підходить хтось для закордонного завдання. Оскільки 73 відсотки закордонних завдань зазнають невдачі, важливо забезпечити правильну відповідність наперед.
• Ідеальний емігрант здатний боротися зі змінами, гнучкий і має підтримку своєї сім'ї. Ідеальні емігранти також організовані, ризикують і добре просять допомоги.
• Період коригування, через який проходить емігрант, залежить від його початкової підготовки. Блейкені сказав, що існує два рівні адаптації: психологічна адаптація та соціокультурна адаптація. Хоча психологічне може зайняти менше часу, саме соціокультурна перебудова дозволить завдання бути успішним.
• Навчання є ключовим компонентом глобального плану HRM, незалежно від того, чи повинні бути найняті експатріанти або громадяни приймаючої країни. І те, і інше зажадає різного типу навчання. Тренування можуть зменшити культурний шок і стрес.
• Розгляд сім'ї емігранта та їх здатність пристосовуватися може зробити більш успішним закордонне завдання
• Компенсація - ще один розгляд глобального бізнесу. Балансовий підхід виплачує додаткові надбавки для експатріантів, такі як витрати на проживання, за прийняття міжнародного завдання.
• Інші міркування, такі як дні відпустки, пільги на охорону здоров'я та програми розподілу прибутку, також важливі.
• Закони кожної країни повинні ретельно оцінюватися з стратегічної точки зору управління персоналом. Закони, що стосуються інвалідності, вагітності та безпеки, наприклад, слід розуміти, перш ніж вести бізнес за кордоном.
• Профспілки мають різний рівень участі в різних куточках світу. Наприклад, Німеччина має кодетермінацію, політику, яка вимагає від компаній, щоб співробітники сиділи на різних дошках.
• Сполучені Штати мають договори з сорока двома країнами про обмін інформацією про емігрантів. Сполучені Штати пропонують іноземні податкові пільги, щоб допомогти емігрантам уникнути подвійного оподаткування. Однак громадяни США повинні подавати податки щороку, навіть якщо вони не проживали в Сполучених Штатах протягом цього року.
• Логістична допомога може бути важливою для забезпечення успіху закордонного завдання. Допомога з пошуком місця для проживання, пошуку роботи для чоловіка та переїзду може зробити різницю між успішним завданням і невдалим.
• Програма безвізового в'їзду (VWP) - це програма, за допомогою якої громадяни тридцяти шести країн можуть в'їжджати до Сполучених Штатів на термін до дев'яносто днів. Цей тип візи може не працювати добре для емігрантів, тому важливо вивчити тип візи, необхідної для конкретної країни, використовуючи веб-сайт посольства цієї країни.

Вправа

1. Досліджуйте країну за вашим вибором. Обговоріть принаймні п'ять аспектів, які ви повинні знати як фахівець з управління персоналом про ведення бізнесу в цій країні.

Посилання

Блейкені, Р., «Психологічна адаптація та соціокультурна адаптація: подолання міжнародних завдань» (стаття, Щорічна зустріч Академії управління, Атланта, Джорджія, 2006).

Cartland, J., «Політика винагороди в глобальній корпорації», Бізнес щоквартально, осінь 1993, 93—96.

Країни з універсальним охороною здоров'я (немає дати), доступ до 11 серпня 2011, http://truecostblog.com/2009/08/09/countries-with-universal-healthcare-by-date/.

Економіст відділу розвідки, The, Up або Out: Наступні кроки для сучасного експатріанта, 2010, доступ до квітня 28, 2011, http://graphics.eiu.com/upload/eb/LON_PL_Regus_WEB2.pdf.

Грегерсен, Х., Джулі Хайт та Стюард Блек, «Оцінка ефективності роботи експатріантів у багатонаціональних фірмах США», Журнал міжнародних бізнес-досліджень 27, № 4 (1996): 711—38.

Служба внутрішніх доходів, «Іноземний податковий кредит», доступ до 13 серпня 2011 року, http://www.irs.gov/businesses/article/0,,id=183263,00.html.

Клафф, Л.Г., «Правильний спосіб принести експатів додому», BNET, липень 2002, доступ 12 серпня 2011 року, http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FXS/is_7_81/ai_89269493/.

Minehan, M., «Шість Поради пошуку роботи для експатріантів подружжя,» n.d., Expatica, доступ 12 серпня 2011, http://www.expatica.com/nl/essentials_moving_to/essentials/six-job-search-tips-for-expatriate-spouses-327_9125.html.

Рой, С., «Невдачі бренду: Споживча перспектива сформулювати стратегію входу MNC» (диплом аспірантури, Школа бізнесу та людських ресурсів XLRI, 1998), доступ 12 серпня 2011 року, http://sudiptaroy.tripod.com/dissfin.pdf.

Сахаді, Дж., «Хто отримує найбільше (і найменше) відпустку» CNN гроші, червень 14, 2007, доступ до серпня 11, 2011, http://money.cnn.com/2007/06/12/pf/vacation_days_worldwide/.

Ширер, С., «Оцінка ефективності експата: дворівневий процес?» Жовтень 8, 2004, Експатріка.com, доступ до серпня 12, 2011, http://www.expatica.com/hr/story/expat-performance-appraisal-a-two-tier-process-10529.html.

Thredgold, J., «Англійська все частіше є міжнародною мовою бізнесу», Дезерет Новини, Грудень 14, 2010, доступ 11 серпня 2011, http://www.deseretnews.com/article/700091766/English-is-increasingly-the-international-language-of-business.html.

Whitfield, G., «Робіть, як я кажу, не так, як я роблю: щорічна оцінка та оцінка ефективності в Індонезії» n.d., Життя в Індонезії, доступ 11 серпня 2011, http://www.expat.or.id/business/annualperformanceappraisal.html.

Wilke, Maack, und Partner, «Розподіл прибутку», Звіти країн про фінансову участь в Європі, 2007, worker-participation.eu, 2007, доступ 12 серпня 2011 року, http://www.worker-participation.eu/National-Industrial-Relations/Across-Europe/Financial-Participation/Profit-sharing.