17.4: Управління ефективністю

Як практики управління ефективністю впливають на ефективність роботи компанії?

Практики та процеси управління ефективністю є одними з найважливіших, якими керують людські ресурси, але вони також є одними з найбільш спірних процесів в організації. Багато людей розглядають управління ефективністю як роль людських ресурсів і вважають, що це в певному паралельному шляху з бізнесом. Навпаки, щоб процес був успішним, за водіння відповідають не тільки людські ресурси. Для (як правило) щорічного процесу управління ефективністю людські ресурси та лінійне управління повинні співпрацювати з впровадженням та постійною комунікацією процесу. Незважаючи на те, що HR відповідає за створення та полегшення процесів управління ефективністю, саме організаційні менеджери повинні рішуче підтримувати процес та повідомляти про зв'язок управління ефективністю із загальними організаційними цілями та ефективністю. З мого досвіду, було корисно, коли керівництво бізнесу підкреслило, що управління ефективністю не є процесом людських ресурсів, а критично важливим бізнес-процесом. Якщо бізнес-менеджер не може відстежувати та керувати ефективністю на індивідуальному рівні, то загальна організація не знатиме, як вона відстежує загальні організаційні цілі. Управління ефективністю Перш ніж обговорювати стан управління ефективністю на робочому місці сьогодні, важливо зрозуміти походження управління ефективністю. Управління ефективністю розпочалося як простий інструмент для забезпечення підзвітності (як і раніше), але останнім часом перетворився на інструмент, який використовується для розвитку співробітників.

Управління ефективністю можна відстежувати до системи «рейтинг заслуг» американських військових, яка була створена під час Першої світової війни для виявлення поганих виконавців для звільнення або передачі («Революція управління ефективністю», Harvard Business Review, жовтень 2016). Після Другої світової війни близько 60% всіх американських компаній використовували процес оцінки ефективності. (До 1960-х років майже 90% всіх американських компаній використовували їх.) Хоча правила щодо трудового стажу визначали підвищення заробітної плати та підвищення по службі для профспілкового населення, сильні оцінки управління ефективністю означали хороші перспективи просування для менеджерів. На початку поняття використання цього типу системи для підвищення продуктивності було скоріше запізненням, а не головною метою. До 1960-х років або близько того, коли ми почали спостерігати дефіцит управлінських талантів, компанії почали використовувати системи ефективності, щоб розвивати співробітників на супервайзерів, а менеджерів - в керівників.

У 1981 році, коли Джек Уелч став генеральним директором General Electric, він виступав за систему примусового ранжування - ще одне військове створення. Він зробив це, щоб мати справу з давнім занепокоєнням, що керівники не змогли позначити реальні відмінності в продуктивності (HBR, The Performance Management Revolution). GE використовував цю систему управління ефективністю, щоб пролити людей на дні. Вони прирівнювали продуктивність до властивих людям можливостей і ігнорували їх потенціал для зростання. Люди були класифіковані як гравці «А» (повинні бути винагороджені), «B» гравці (повинні бути розміщені) і «C» гравців (повинні бути звільнені). У системі GE розробка була зарезервована для гравців «А», і ті, хто має високий потенціал, були обрані для просування на керівні посади. З часів вимушеного рейтингу GE багато компаній впровадили подібну систему примусового ранжування, але багато хто відмовився від практики. Після того, як Джек Уелч пішов у відставку, GE також відмовився від практики. Компанії, включаючи GE, побачили, що це негативно сприяло внутрішній конкуренції та підірвало співпрацю та командну роботу, і, таким чином, вирішили відмовитися від вимушеного рейтингу своїх процесів управління ефективністю.

Більшість людей згодні, теоретично, що управління ефективністю є важливим. Люди можуть не погодитися з тим, як слід впроваджувати управління ефективністю. У міру того, як невдоволення процесами управління ефективністю почало зростати, деякі компанії почали змінювати спосіб мислення про ефективність. У 2001 році розробниками програмного забезпечення був розроблений «Agile Manifesto» і «наголосив на принципах співпраці, самоорганізації, самокерівництва та регулярних роздумів про те, як працювати ефективніше, з метою більш швидкого прототипування та реагування в режимі реального часу на відгуки клієнтів та зміни в вимоги». (Революція управління ефективністю, HBR). Вплив на управління ефективністю був зрозумілим, і компанії почали думати про процеси управління ефективністю, які були менш громіздкими, включали часті зворотні зв'язки та надавали вплив на ефективність.

У недавньому публічному опитуванні, проведеному Deloitte Services, 58% опитаних керівників вважали, що їх поточний підхід до управління ефективністю не обумовлює ні залучення співробітників, ні високої продуктивності. Їм потрібно щось більш спритне, в режимі реального часу та індивідуалізоване - і зосереджене на підживленні продуктивності в майбутньому, а не на оцінці її в минулому. («Винаходити управління ефективністю», Гарвардський бізнес-огляд, Buckingham and Goodall, 2015). У світлі цього дослідження «Делойт» стала однією з компаній, яка нещодавно прагнула переробити свої процеси ефективності. В рамках свого «радикального редизайну» вони прагнуть побачити продуктивність на індивідуальному рівні, і таким чином вони запитують керівників команд про власні майбутні дії та рішення стосовно кожної людини. Вони запитують лідерів, що вони будуть робити з членами своєї команди, а не те, що вони думають про них («Винаходити управління ефективністю», HBR). Чотири питання, які «Делойт» задає своїм менеджерам, такі:

• Враховуючи те, що я знаю про працездатність цієї людини, і якби це були мої гроші, я б нагородив цю людину максимально можливим збільшенням компенсації та бонусом.
• Враховуючи те, що я знаю про виступ цієї людини, я завжди хотів би, щоб він або вона була в моїй команді.
• Ця людина знаходиться в групі ризику за низьку працездатність.
• Ця людина готова до просування сьогодні.

Незважаючи на те, що протягом останніх кількох років була певна дискусія про деякі компанії, які бажають повністю відмовитися від оцінки ефективності, більшість досліджень, здається, підтверджують, що повна відсутність управління ефективністю також не допомагає. Нещодавнє глобальне опитування CEB Global повідомляє, що понад 9000 менеджерів та працівників вважають, що відсутність оцінки ефективності гірше, ніж їх. («Давайте ще не вбивати оцінки ефективності», HBR, листопад 2016, Голер, Гейл, Грант). Їхні висновки вказують на те, що навіть незважаючи на те, що кожна організація має людей, які незадоволені своїми бонусами або розчаровані тим, що вони не були просунуті, дослідження показують, що співробітники більш готові прийняти небажаний результат, коли процес справедливий. Ключовим питанням дійсно стає: як HR може допомогти бізнесу створити процес справедливої оцінки ефективності та підвищення рівня розвитку співробітників, не обтяжуючи бізнес надмірною бюрократією та бездоданою діяльністю?

управління зміна

Глобальний та локальний HR

Багатонаціональні компанії завжди мають виклик визначити баланс між глобальними та місцевими потребами при створенні стратегії управління людськими ресурсами. Деякі великі компанії сильно важать на стороні централізації, з дуже мало локальних відхилень від глобальної стратегії. Інші можуть дозволити більшу локалізацію процесів та прийняття рішень, якщо є дуже специфічні місцеві культурні потреби, які необхідно вирішити. У будь-якому випадку компанії добре обслуговуються, підтримуючи глобальні стандарти, а також дозволяючи адаптувати місцевий ринок у сферах людських ресурсів, де це має найбільше сенсу.

Згідно зі статтею MIT Sloan Management Review «Шість принципів ефективного глобального управління талантами» (зима 2012), більшість транснаціональних компаній впроваджують глобальні стандарти ефективності, профілі компетенцій та інструменти та процеси управління ефективністю. Це сфери людських ресурсів, які найбільш тісно пов'язані із загальними стратегіями та цілями і, таким чином, залишаються на глобальному рівні. Ті HR-процеси, які не сприймаються як тісно пов'язані зі стратегією і які, можливо, потребують місцевого ринку, включають такі процеси, як навчання та компенсація. Практика найму також може знадобитися адаптувати на місцевому рівні через законодавство про працю та проблеми, специфічні для країни. Одне застереження, однак, полягає в тому, що компанія може обмежитися з точки зору свого глобального управління талантами, якщо вона має занадто багато адаптацій для конкретних країн до процесів найму, оцінки та розвитку для найвищих талантів. Важливо, щоб компанія застосовувала глобальний підхід до управління талантами, щоб мати місце можливості крос-навчання та міжкультурні можливості розвитку.

Одним з найважливіших аспектів глобального управління талантами є те, що компанія може зламати силоси та запилювати бізнес талановитими співробітниками з усього світу. Деякі компанії навіть мають глобальні програми лідерства, які об'єднують високопотенційних лідерів з усієї організації для побудови товариства, обміну знаннями та навчання. Інші створили ротаційні програми для лідерів, щоб мати можливість випробувати нові ролі в інших культурах, щоб побудувати свої особисті резюме та культурний інтелект. Людські ресурси можуть мати величезний вплив на здатність компанії використовувати силу глобального кадрового резерву, коли вони створюють глобальну мережу для талантів, а також балансуючи це з вимогами місцевого ринку.

Питання для обговорення:

1. Чому програми компенсації та практики найму повинні мати місцеву адаптацію? Якими були б ризики, якби вони не були адаптовані до місцевих ринків?

Оскільки організації оцінюють свої варіанти системи управління ефективністю, людські ресурси та керівництво бізнесом повинні розглянути кілька проблем, які потрібно буде вирішити - незалежно від того, яка система. («Революція управління ефективністю», Капеллі і Тавіс, HBR, с. 9-11).

Перший - це завдання узгодження індивідуальних і корпоративних цілей. Традиційно модель полягала в тому, щоб «каскадувати» цілі вниз через організацію, і співробітники повинні створювати цілі, які відображають і підтримують напрямок, встановлений нагорі. Поняття SMART цілей (Конкретні, Вимірювані, Досяжні, Релевантні, Timebound) зробили раунди протягом багатьох років, але встановлення цілей все ще може бути складним, якщо бізнес-цілі є складними або якщо цілі працівника здаються більш релевантними для конкретної проектної роботи, ніж до загальних цілей верхньої лінії. Бізнес і людина повинні вміти реагувати на зміни цілей, які відбуваються дуже часто у відповідь на швидкі темпи змін і зміни потреб клієнтів. Це постійне питання, яке потрібно буде узгодити людським ресурсам та керівництву бізнесу.

Наступний ключовий виклик, про який слід подумати при розробці процесу управління ефективністю, - це винагорода продуктивності. Структури винагород обговорюються далі в цьому розділі, але системи винагороди повинні бути вкорінені в системах управління ефективністю. В даний час компанії, які переробляють свої процеси ефективності, намагаються з'ясувати, як їх нові практики вплинуть на їх моделі оплати за продуктивність. Компанії, здається, не відмовляються від концепції винагородження працівників на основі та керуються їх ефективністю, тому зв'язок між ними потрібно буде переглянути, оскільки системи змінюються.

Ідентифікація поганих виконавців є проблемою, яка існувала з перших днів управління ефективністю, і навіть найбільш формальний процес управління ефективністю, здається, не особливо добре відсіяти бідних виконавців. Багато з цього пов'язано з менеджерами, які оцінюють співробітників і неохоче звертаються до бідних виконавців, яких вони бачать. Крім того, щорічний процес управління ефективністю, як правило, змушує деяких менеджерів відчувати, що низьку продуктивність слід не помічати протягом року і вирішувати лише (часто неефективно) під час огляду один на рік. Які б нові моделі управління ефективністю не застосовувала організація, їм доведеться гарантувати, що низька продуктивність вирішується в режимі реального часу та повідомляється, документується та тісно управляється.

Уникнення юридичних неприємностей є ще одним постійним викликом для організацій і є ще однією причиною спілкування в режимі реального часу та документування питань ефективності. Людські ресурси підтримують менеджерів, оскільки вони мають справу з питаннями відносин з працівниками, і думка про відсутність формальної, чисельної системи рейтингів є незбагненною для деяких людей, які турбуються про захист себе від судових процесів. Однак, оскільки навіть формальні процеси ефективності можуть бути суб'єктивними та можуть виявляти упередженість рейтингів, ні традиційний формальний процес, ні деякі радикальні нові підходи не можуть гарантувати, що юридичні неприємності ніколи не розвиватимуться. З мого досвіду, найкращою стратегією ефективного та справедливого управління ефективністю є спілкування в режимі реального часу та документування питань. Співробітник розповідається про його або її проблеми з продуктивністю (в максимально наближеному до реального часу, наскільки це можливо), а менеджер документально задокументував проблеми з продуктивністю та розмови об'єктивно і залучив людські ресурси з будь-якими більшими або більш складними питаннями.

«Управління зворотним зв'язком firehose» та ведення розмов, документації та зворотного зв'язку в місці, де його можна відстежувати та використовувати, є постійною проблемою. Типовий річний процес виконання не сприяє захопленню постійних зворотного зв'язку та розмов. Були введені деякі нові технології (наприклад, додатки), які можна використовувати для захоплення поточних розмов між менеджерами та співробітниками. General Electric використовує додаток під назвою PD @GE (PD = розвиток продуктивності), який дозволяє менеджерам витягувати нотатки та матеріали з попередніх розмов із співробітниками. IBM має подібний додаток, який дозволяє однорангову зворотний зв'язок. Незважаючи на те, що існують певні технологічні рішення, які можуть бути використані для спілкування та збору зворотного зв'язку, людські ресурси повинні будуть продовжувати спілкуватися та зміцнювати правила щодо об'єктивності та належного використання інструментів.

Процеси управління ефективністю - традиційні та винахідливі нові підходи, як - з часом зіткнуться з тими ж проблемами. Фахівці з управління людськими ресурсами повинні знати про ці проблеми та розробляти систему управління ефективністю, яка вирішує їх у форматі та в контексті їх культури.

концепція перевірка

1. Які основні проблеми будь-якого процесу управління ефективністю?