17.5: Вплив на ефективність та мотивацію співробітників

Як компанії використовують стратегії винагород, щоб впливати на ефективність та мотивацію співробітників?

Як управління ефективністю, так і системи винагород є ключовими важелями, які можуть бути використані для мотивації та стимулювання індивідуальної та групової діяльності... що призводить до загальної ефективності організації, продуктивності та зростання. Системи продуктивності та винагород також є «культурними» тим, що вони дають уявлення про те, як компанія керує продуктивністю (або непродуктивністю) своїх співробітників, і в якій мірі вони готові диференціювати та винагороджувати за цю продуктивність. Протягом багатьох років було багато дискусій щодо визначення найкращих практик у способах диференціації та винагороди працівників, що також сприятиме ефективності та мотивації працівників.

Перш ніж ми можемо говорити про найкращі практики та результати в системах винагород та мотивації, ми повинні спочатку визначити терміни. Системи винагород - це основа, яку організація (як правило, за допомогою людських ресурсів) створює та керує для забезпечення того, щоб продуктивність працівників відповідала взаємністю з якоюсь винагородою (наприклад, грошовою чи іншою зовнішньою), яка буде стимулювати та мотивувати працівника продовжувати виконувати для організації. Програми винагород складаються в основному з компенсаційних програм та політик, але також можуть включати виплати працівникам та інші зовнішні винагороди, які задовольняють потреби працівників.

В рамках управління людськими ресурсами основним напрямком програми винагород в організації є успішне впровадження системи компенсацій. Більшість організацій прагнуть впровадити програму компенсації за продуктивність, яка пропонує конкурентоспроможну оплату праці на ринку та дозволяє диференціювати компенсацію на основі продуктивності працівників. Оплата за продуктивність починається з філософії, яку приймає організація, яка стверджує, що вони прагнуть винагородити найефективніших працівників для підвищення ефективності бізнесу та піклуватися про тих, хто може мати найбільший вплив.

У статті 2011 SHRM Стівена Міллера під назвою «Дослідження: оплата за продуктивність окупається», Міллер каже, що чотири основні драйвери компаній для переходу до стратегії оплати за продуктивність є:

• Визнайте та винагороджуйте високих виконавців (46,9%)
• Підвищення ймовірності досягнення корпоративних цілей (32,5%)
• Підвищення продуктивності (7,8%)
• Відійдіть від культури прав (7,8%)

Дослідження також показало, що водії відрізнялися залежно від того, чи була компанія високопродуктивною або нижчою. Майже половина високоефективних організацій зазначили, що визнання та нагородження найкращих виконавців було основним драйвером їхньої стратегії оплати за продуктивність, що робить його номером один у списку основних драйверів. Низькоефективні організації, схоже, не були настільки впевнені в водіях, що стоять за їх стратегією. Драйвером номер один серед цієї групи було досягнення корпоративних цілей. Схоже, що ті найефективніші організації, які реалізують стратегію оплати за продуктивність, дійсно вірять в ідею диференціації між різними рівнями продуктивності.

Згідно з 2015 World at Work «Компенсаційні програми та практики звіту», оплата за продуктивність продовжує процвітати з кращими, ніж 7 у 10 (72%) компаніях, заявляючи, що вони безпосередньо пов'язують підвищення зарплати з продуктивністю роботи, і дві третини (67%), що вказують на збільшення для кращих виконавців, принаймні в 1,5 рази більше підвищення для середніх виконавців. Крім того, результати опитування, схоже, свідчать про те, що розуміння працівниками філософії компенсації організації покращується, коли спостерігається більша диференціація у збільшенні між середніми та топ-виконавцями. Більша диференціація збільшень є більш помітною і рухає додому те, що компанія серйозно ставиться до оплати за продуктивність.

Програма з оплатою за продуктивність може мати багато компонентів, і організація людських ресурсів має завдання проектування, аналізу, спілкування та управління різними компонентами, щоб гарантувати, що філософія та самі практики виконуються належним чином та юридично. Роль управління персоналом у встановленні оплати за продуктивність полягає в тому, що HR повинен залучати лідерство бізнесу для встановлення наступних елементів структури:

1. Визначте філософію оплати праці організації. Керівництво повинно погодитися з тим, що вони будуть сприяти культурі, яка винагороджує співробітників за високу продуктивність.
2. Перегляньте фінансові наслідки створення змін з оплатою за ефективність. Скільки диференціації продуктивності ми матимемо? Яка вартість цього робити?
3. Визначте будь-які прогалини, які існують в поточних процесах. Якщо будь-яка з нинішніх кадрових ресурсів та компенсаційних політик суперечить оплаті праці, вони повинні бути переглянуті та змінені. Прикладами можуть бути процес управління ефективністю, процес збільшення заслуг, а також короткострокові та довгострокові бонусні процеси. Якщо процес управління ефективністю має прогалини, їх слід виправити до того, як буде впроваджена оплата за продуктивність; інакше це призведе до більшої недовіри до системи. Структура заробітної плати також повинна бути порівняна з ринковими даними, щоб гарантувати, що організація компенсує відповідно до того, де вона хоче бути на ринку.
4. Оновлення процесів компенсації з новими елементами оплати за продуктивність. Це включає в себе дизайн матриці заслуг, яка пов'язує щорічне підвищення заробітної плати працівника з продуктивністю. Іншими напрямками уваги має бути розробка короткострокової матриці бонусів і довгострокової стратегії бонусної оплати за продуктивність. Іншими словами, як продуктивність керує бонусними виплатами? Що таке диференціал (або множник) для кожного рівня?
5. Спілкуйтеся та навчайте менеджерів та працівників щодо філософії оплати за продуктивність та зміни процесів. Поясніть зміни в контексті загальної культури організації. Це довгострокові інвестиції в талант і продуктивність.

Професіонали з управління персоналом відіграють ключову роль у процесах винагород, а компенсація працівникам - це лише одна штука (хоча ключова частина!) пирога «загальні нагороди». World at Work визначає загальну винагороду як «динамічні відносини між роботодавцями та працівниками». World at Work також визначає загальну стратегію винагород як шість елементів загальної винагороди, які «колективно визначають стратегію організації щодо залучення, мотивації, утримання та залучення працівників». Ці шість елементів включають:

• Компенсація — оплата, надана роботодавцем своїм працівникам за надані послуги (тобто час, зусилля та навички). Це включає як фіксовану, так і змінну оплату, прив'язану до рівнів продуктивності.
• Переваги - Програми, які роботодавець використовує для доповнення грошової компенсації, яку отримують працівники. Ці програми охорони здоров'я, захисту доходів, заощаджень та пенсійних програм забезпечують безпеку працівників та їхніх сімей.
• Ефективність роботи та життя - специфічний набір організаційних практик, політик та програм, а також філософія, яка активно підтримує зусилля, спрямовані на те, щоб допомогти працівникам досягти успіху як на роботі, так і вдома.
• Визнання — формальні або неформальні програми, які визнають або приділяють особливу увагу діям працівників, зусиллям, поведінці або ефективності та підтримують бізнес-стратегію шляхом посилення поведінки (наприклад, надзвичайних досягнень), які сприяють успіху організації.
• Управління ефективністю - вирівнювання організаційних, командних та індивідуальних зусиль на досягнення бізнес-цілей та організаційного успіху. Управління ефективністю включає встановлення очікувань, демонстрацію навичок, оцінку, зворотний зв'язок та постійне вдосконалення.
• Розвиток талантів — надає можливість та інструменти працівникам для просування своїх навичок та компетенцій як у коротко-, так і в довгостроковій кар'єрі.

Малюнок\(\PageIndex{1}\). Модель загальних винагород, «Світ за роботою» (Зазначення авторського права: Університет Райса, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Управління людськими ресурсами відповідає за визначення та керування різними елементами стратегії загальної винагороди організації та забезпечення того, щоб вона була достатньо залученою для залучення та утримання хороших працівників. Легко помітити, що існує багато різних видів нагород, які можуть мотивувати людей з різних причин. У статті HBR «Мотивація співробітників: потужна нова модель» (Nohria, Groysberg, Lee), серпень 2008 року, автори описують чотири різні драйви, які лежать в основі мотивації. Вони стверджують, що вони вбудовані в наш мозок і безпосередньо впливають на наші емоції та поведінку. До них відносяться диски для придбання, зв'язку, осягнення та захисту. Таблиця\(\PageIndex{1}\) ілюструє кожен з цих приводів, основні важелі, знайдені в організації для вирішення цих приводів, і дії, які слід вжити для підтримки первинних важелів.

Таблиця\(\PageIndex{1}\) (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Наймання керівників вищого рівня
Етапи в процесі	Погана практика	Кращі практики	Виклики
Адаптовано з «Остаточного посібника з рекрутингу в хороші та погані часи» зі статті «Наймання топ-менеджерів: всеосяжний процес наскрізного кінця», Harvard Business Review, травень 2009.
Передбачати.	Прийом на роботу тільки тоді, коли у вас є відкриття Поганий план спадкоємства Не передбачаючи майбутніх потреб	Провести постійний аналіз майбутніх потреб. Завжди оцінюйте пул потенційних талантів.	Зв'язування плану талантів зі стратегічним планом Включення HR в процес стратегічного планування
Вкажіть вакансію.	Спираючись на загальні посадові специфікації	Постійне визначення конкретних вимог роботи Визначення конкретних навичок і вимог до досвіду	Діалог між HR та топ-менеджментом
Розробити басейн.	Обмеження басейну Шукаю лише зовнішніх або внутрішніх кандидатів	Розвиваємо великий басейн. Включіть всіх потенційних кандидатів всередині і зовні.	Порушення організаційних силосів
Оцініть кандидатів.	Не вибирайте перший вибір ОК. Не використовуйте лише свій «кишечник».	Використовуйте невеликий пул своїх найкращих інтерв'юерів. Проведення надійних перевірок фону.	Навчання топ-менеджерів методикам проведення співбесід
Найняти на вибір.	Не думайте, що гроші - це єдине питання. Не обговорюйте лише позитивні моменти роботи.	Проявляти активну підтримку інтересів кандидатів. Реально опишіть роботу. Переконайтеся, що запропонована компенсація справедлива по відношенню до інших працівників.	Отримання зобов'язань топ-менеджерів Забезпечення компенсаційного капіталу
Інтегруйте новий прокат.	Не припускайте, що новий прокат - це «plug and play».	Використовуйте «топ-виконавця» в якості наставника. Заїжджайте часто на початку процесу, навіть якщо жодні проблеми не здаються неминучими.	Нагородження наставників
Перегляньте процес.	Не тримайтеся на поганих найманих.	Видаліть поганих найманих на ранньому етапі. Перегляньте практику рекрутингу. Нагороджуйте своїх найкращих інтерв'юерів.	Інституціоналізація практики аудиту та рецензування Визнати помилки і рухатися далі

Прагнення до придбання описує уявлення про те, що всі ми прагнемо придбати дефіцитні товари, які зміцнюють наше почуття добробуту. Цей привід також здається відносним (ми порівнюємо себе з іншими в тому, що маємо) і ненаситним (ми завжди хочемо більше). В рамках організації основним важелем вирішення цього приводу є система винагород, і дії полягають у диференціації рівнів продуктивності, зв'язку продуктивності з нагородами та конкурентоспроможної оплати.

Прагнення до зв'язку описує ідею про те, що люди розширюють зв'язки за межі лише окремих осіб, до організацій, асоціацій та націй. В організаціях цей драйв виконується, коли співробітники відчувають гордість бути частиною компанії і насолоджуються тим, що є членом своєї команди. В рамках організації основним важелем вирішення цього прагнення є культура, і дії полягають у сприянні взаємній довірі та дружбі, цінуванні співпраці та командної роботи та заохочення обміну найкращими практиками.

Прагнення до осягнення - це концепція всіх нас, які хочуть зрозуміти навколишній світ і виробляти різні теорії та рахунки, щоб пояснити речі. Люди мотивовані ідеєю з'ясувати виклики і внести свій внесок. В організаціях основним важелем вирішення цього приводу є проектування робочих місць, і дії полягають у розробці робочих місць, які мають чіткі та важливі ролі в організації, а також робочі місця, які мають сенс і сприяють відчуттю внеску.

Прагнення захищати - це наш інстинкт захищати себе, свої сім'ї та своїх друзів, і він описує нашу оборону від зовнішніх загроз. Цей привід також багато говорить нам про наш рівень опору змінам, і про те, чому деякі співробітники мають особливо обережні або емоційні реакції. В організаціях основними важелями, які вирішують цей привід, є процеси управління ефективністю та розподілу ресурсів, а дії полягають у підвищенні прозорості та справедливості процесів та зміцненні довіри, лише надаючи винагороди, завдання та інше визнання.

В рамках управління людськими ресурсами сфера систем компенсацій та винагород надзвичайно складна. В організаціях ми думаємо насамперед про компенсаційні винагороди, які є дуже важливими драйверами та мотиваторами для більшості людей. Ми також повинні пам'ятати про інші аспекти стратегії загальної винагороди, а також про приводи та важелі, які ми можемо використовувати для мотивації співробітників.

концепція перевірка

1. Що є першим кроком у визначенні стратегії організації «оплата за ефективність»?