9.2: Групова динаміка

Цілі навчання

1. Зрозумійте різницю між неформальними та формальними групами.
2. Вивчіть етапи розвитку групи.
3. Визначте приклади моделі пунктуаційної рівноваги.
4. Дізнайтеся, як згуртованість груп впливає на групи.
5. Дізнайтеся, як соціальне неприйняття впливає на групи.
6. Дізнайтеся, як колективна ефективність впливає на групи.

Типи груп: Формальні та неформальні

Що таке група? Група - це сукупність осіб, які взаємодіють один з одним таким чином, що дії однієї людини впливають на інших. В організаціях більшість робіт виконується всередині груп. Те, як функціонують групи, має важливі наслідки для продуктивності організації. Групи, де люди уживаються, відчувають бажання внести свій внесок у команду та здатні координувати свої зусилля, можуть мати високий рівень ефективності, тоді як команди, що характеризуються екстремальними рівнями конфлікту чи ворожнечі, можуть деморалізувати членів робочої сили.

В організаціях ви можете зіткнутися з різними типами груп. Неофіційні робочі групи складаються з двох або більше осіб, які пов'язані один з одним способами, не передбаченими формальною організацією. Наприклад, кілька людей в компанії, які збираються разом пограти в теніс на вихідних, вважатимуться неформальною групою. Офіційна робоча група складається з керівників, підлеглих або обох з тісними асоціаціями серед членів групи , які впливають на поведінку осіб у групі. Ми обговоримо багато різних типів офіційних робочих груп пізніше в цьому розділі.

Етапи розвитку групи

Формування, штурм, нормування та виконання

Американський організаційний психолог Брюс Такман представив надійну модель в 1965 році, яка все ще широко використовується і сьогодні. Спираючись на свої спостереження за груповою поведінкою в різних умовах, він запропонував чотириступінчасту карту групової еволюції, також відому як модель формування-штурму-нормінг-виконання (Tuckman, 1965). Пізніше він покращив модель, додавши п'ятий і останній етап, фазу відкладання. Цікаво, що так само, як людина рухається через стадії розвитку, такі як дитинство, юність та доросле життя, так і група, хоча і в набагато коротший період часу. Згідно з цією теорією, щоб успішно полегшити групу, керівнику з часом потрібно рухатися через різні стилі керівництва. Як правило, це досягається спочатку більш директивою, врешті-решт служити тренером, а пізніше, як тільки група зможе взяти на себе більше влади і відповідальності за себе, переходячи до делегатора. Хоча дослідження не підтвердили, що це опис того, як групи прогресують, знання та дотримання цих кроків можуть допомогти групам бути більш ефективними. Наприклад, групи, які не проходять фазу штурму рано, часто повертаються до цього етапу ближче до кінця групового процесу для вирішення невирішених питань. Інший приклад обґрунтованості моделі розвитку групи включає групи, які витрачають час, щоб соціально пізнати один одного на етапі формування. Коли це відбувається, групи, як правило, краще справляються з майбутніми викликами, оскільки люди розуміють потреби один одного.

Ілюстрація\(\PageIndex{2}\): Етапи моделі розвитку групи

Формування

На етапі формування група вперше збирається разом. Члени можуть вже знати один одного або вони можуть бути абсолютно незнайомими людьми. У будь-якому випадку існує рівень формальності, певної тривоги та ступеня захищеності, оскільки члени групи не впевнені, що буде далі. «Чи приймуть мене? Якою буде моя роль? Хто тут має владу?» Ось деякі питання, над якими замислюються учасники на цьому етапі формування групи. Через велику кількість невизначеності члени, як правило, ввічливі, уникають конфліктів та спостережливі. Вони намагаються розібратися в «правилах гри», не будучи занадто вразливими. На цьому етапі вони також можуть бути дуже схвильовані та оптимістичні щодо поставленого завдання, можливо, відчувають рівень гордості за те, що їх обирають для приєднання до певної групи. Учасники групи намагаються досягти кількох цілей на цьому етапі, хоча це не обов'язково може бути зроблено свідомо. По-перше, вони намагаються познайомитися один з одним. Часто цього можна досягти, знайшовши якусь спільну мову. Учасники також починають вивчати межі груп, щоб визначити, що буде вважатися прийнятною поведінкою. «Чи можу я перервати? Чи можу я піти, коли мені захочеться?» Цей випробувальний етап також може включати тестування призначеного керівника або перегляд того, чи виходить лідер з групи. На цьому етапі члени групи також виявляють, як група буде працювати з точки зору того, що потрібно зробити, і хто буде відповідати за кожне завдання. Цей етап часто характеризується абстрактними дискусіями щодо питань, які слід вирішувати групі; ті, хто любить рухатися, можуть стати нетерплячими до цієї частини процесу. Ця фаза, як правило, коротка за тривалістю, можливо, зустріч або дві.

Штурм

Після того, як члени групи відчувають себе достатньо безпечними та включеними, вони, як правило, вступають у фазу штурму. Учасники зосереджуються менше на тому, щоб зберегти свою охорону, оскільки вони проливають соціальні фасади, стаючи більш автентичними та аргументованими. Члени групи починають досліджувати свою владу та вплив, і вони часто роблять ставку на свою територію, диференціюючись від інших членів групи, а не шукаючи спільної точки зору. Дискусії можуть стати гарячими, оскільки учасники піднімають суперечливі точки зору та цінності або сперечаються над тим, як слід виконувати завдання та хто їм призначений. Це не є незвичайним для членів групи, щоб стати оборонними, конкурентоспроможними або ревнивими. Вони можуть навіть прийняти сторону або почати формувати кліки всередині групи. Розпитування і протистояння напрямку з боку керівника також досить поширене. «Чому я повинен це робити? Хто спроектував цей проект в першу чергу? Чому я мушу вас слухати?» Хоча мало що, здається, досягається на цьому етапі, члени групи стають більш автентичними, оскільки вони висловлюють свої глибші думки та почуття. Те, що вони насправді досліджують: «Чи можу я по-справжньому бути мною, мати владу і бути прийнятим?» Під час цього хаотичного етапу виділяється і доступна для використання велика кількість творчої енергії, яка раніше була похована, але потрібна майстерність, щоб перемістити групу від штурму до нормування. У багатьох випадках група застряє у фазі штурму.

OB Toolbox: уникнути застрягання у фазі штурму!

Є кілька кроків, які ви можете зробити, щоб уникнути застрягання на штурмовій фазі групового розвитку. Спробуйте наступне, якщо ви відчуваєте, що груповий процес, в якому ви берете участь, не прогресує:

• Нормалізувати конфлікт. Повідомте членів, що це природна фаза в процесі формування групи.
• Будьте інклюзивними. Продовжуйте, щоб усі члени відчували себе включеними та запрошуйте всі погляди в кімнату. Згадайте, як різноманітні ідеї та думки допомагають сприяти творчості та інноваціям.
• Переконайтеся, що всі почуті. Сприяти гарячим дискусіям і допомагати учасникам зрозуміти один одного.
• Підтримка всіх членів групи. Це особливо важливо для тих, хто відчуває себе більш невпевнено.
• Залишайтеся позитивними. Це ключовий момент , який слід пам'ятати про здатність групи до досягнення своєї мети.
• Не поспішайте з розвитком групи. Пам'ятайте, що робота через штурмовую сцену може зайняти кілька зустрічей.

Як тільки члени групи виявляють, що вони можуть бути автентичними і що група здатна обробляти відмінності, не розчиняючись, вони готові перейти на наступний етап, нормуючи.

Нормування

«Ми вижили!» це загальні настрої на стадії нормування. Учасники групи часто відчувають себе піднесеними в цей момент, і вони набагато більше віддані один одному і цілі групи. Відчуваючи себе під напругою, знаючи, що вони можуть впоратися з «жорсткими речами», члени групи тепер готові приступити до роботи. Знаходячи себе більш згуртованими та кооперативними, учасники легко встановлюють власні основні правила (або норми) та визначають свої операційні процедури та цілі. Група, як правило, приймає великі рішення, тоді як підгрупи або особи обробляють менші рішення. Сподіваємось, на цьому етапі група є більш відкритою та шанобливою по відношенню один до одного, і члени просять один одного як про допомогу, так і про зворотний зв'язок. Вони можуть навіть почати формувати дружні стосунки і ділитися більше особистої інформації один з одним. На цьому етапі лідер повинен стати більше фасилітатором, відступивши назад і дозволяючи групі взяти на себе більше відповідальності за свою мету. Оскільки енергія групи працює на високому рівні, це ідеальний час для проведення соціального або командного заходу.

Виконання

Оцинкована почуттям спільного бачення і відчуттям єдності, група готова піти на високу передачу. Члени більш взаємозалежні, індивідуальність та відмінності поважаються, а члени групи відчувають себе частиною більшої сутності. На сцені виступу учасники не тільки отримують виконану роботу, але і приділяють більше уваги тому, як вони це роблять. Вони задають питання на кшталт: «Чи наші операційні процедури найкраще підтримують продуктивність та забезпечення якості? Чи маємо ми відповідні засоби для вирішення розбіжностей, які виникають, щоб ми могли запобігти деструктивним конфліктам? Чи маємо ми стосунки та спілкуємось один з одним способами, які покращують групову динаміку та допомагають нам досягти поставлених цілей? Як я можу розвиватися як особистість, щоб стати ефективнішою?» До теперішнього часу група подорослішала, ставши більш компетентною, автономною та проникливою. Керівники груп можуть нарешті перейти на тренерські ролі та допомогти членам зростати майстерністю та лідерством.

Відкладання

Так само, як формуються групи, так і вони закінчуються. Наприклад, багато груп або команд, сформованих в бізнес-контексті, орієнтовані на проект і тому носять тимчасовий характер. Як варіант, робоча група може розчинитися через організаційну перебудову. Подібно до того, як коли ми закінчуємо школу або виходимо з дому вперше, ці закінчення можуть бути гіркішими, коли члени групи відчувають поєднання перемоги, горя та невпевненості в тому, що буде далі. Для тих, хто любить рутину і тісно зв'язатися з іншими членами групи, цей перехід може бути особливо складним. Керівники групи та члени повинні бути чутливими до поводження з цими закінченнями з повагою та співчутливістю. Ідеальний спосіб закрити групу - виділити час для розбору даних («Як все пройшло? Що ми навчилися?») , визнати один одного і відзначити добре виконану роботу.

Модель пунктурованої рівноваги

Як ви вже могли помітити, п'ятиступінчаста модель, яку ми щойно розглянули, є лінійним процесом. Згідно з моделлю, група прогресує до етапу виконання, і в цей момент вона опиняється в постійній, плавній ситуації, поки група не розчиниться. Насправді наступні дослідники, особливо Джой Каррікер, виявили, що життя групи має набагато більш динамічний і циклічний характер (Karriker, 2005). Наприклад, група може діяти в стадії виконання кілька місяців. Потім, через порушення, наприклад, конкуруючу нову технологію, яка змінює правила гри або введення нового генерального директора, група може повернутися у фазу штурму, перш ніж повернутися до виступу. В ідеалі будь-яка регресія в лінійній груповій прогресії в кінцевому підсумку призведе до більш високого рівня функціонування. Прихильники цієї циклічної моделі черпають з вивчення поведінкового вченого Конні Герсіка пунктуаційної рівноваги (Gersick, 1991).

Концепція пунктуаційної рівноваги була вперше запропонована в 1972 році палеонтологами Найлсом Елдредгом і Стівеном Джей Гулд, які обидва вважали, що еволюція відбувається швидкими, радикальними ривками, а не поступово з часом. Виявивши численні приклади цієї закономірності в соціальній поведінці, Герсік виявив, що концепція застосовується до організаційних змін. Вона запропонувала, щоб групи залишалися досить статичними, зберігаючи певну рівновагу протягом тривалих періодів часу. Зміни в ці періоди є поступовими, багато в чому обумовлені стійкістю до змін, що виникає, коли системи вкорінюються і процеси стають інституціоналізованими. У цій моделі революційні зміни відбуваються в короткі, пунктуальні сплески, як правило, каталізовані кризою або проблемою, яка проривається через системну інерцію і струшує глибокі організаційні структури на місці. На цьому етапі організація або група має можливість вчитися і створювати нові структури, які краще узгоджуються з сучасними реаліями. Чи робить це група, не гарантується. Загалом, у моделі Герсіка групи можуть неодноразово переходити через штурмові та виконавчі етапи, причому революційні зміни відбуваються під час коротких перехідних вікон. Для організацій та груп, які розуміють, що зриви, конфлікти та хаос неминучі в житті соціальної системи, ці збої представляють можливості для інновацій та творчості.

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Модель розділової рівноваги

Згуртованість

Згуртованість можна розглядати як своєрідний соціальний клей. Він відноситься до ступеня товариства всередині групи. Згуртовані групи - це ті, в яких члени прикріплені один до одного і виступають як одна одиниця. Взагалі кажучи, чим більш згуртованою є група, тим продуктивнішою вона буде і тим кориснішим буде досвід для членів групи ( Beal et al., 2003; Evans & Dion, 1991). Члени згуртованих груп, як правило , мають такі характеристики: вони мають колективну ідентичність; вони відчувають моральний зв'язок і бажання залишатися частиною групи; вони поділяють почуття мети, працюючи разом над значущим завданням чи справою; і вони встановлюють структуровану модель спілкування.

До основоположних факторів, що впливають на згуртованість груп, можна віднести наступні:

• схожість. Чим більше подібних членів групи за віком, статтю, освітою, навичками, ставленням, цінностями та переконаннями, тим більша ймовірність, що група зв'яжеться.
• Стабільність. Чим довше група залишається разом, тим більш згуртованою вона стає.
• Розмір. Менші групи, як правило, мають більш високий рівень згуртованості.
• Підтримка. Коли члени групи отримують коучинг і заохочуються підтримувати своїх колег членів команди, групова ідентичність зміцнюється.
• Задоволення. Згуртованість корелює з тим, наскільки задоволені члени групи з продуктивністю, поведінкою та відповідністю груповим нормам один одного.

Як ви могли собі уявити, є багато переваг у створенні згуртованої групи. Члени, як правило, більш особисто задоволені і відчувають більшу впевненість у собі та самооцінку, перебуваючи в групі, де вони відчувають, що належать. Для багатьох приналежність до такої групи може бути буфером проти стресу, який може поліпшити психічне і фізичне благополуччя. Оскільки учасники інвестуються в групу та її роботу, вони частіше регулярно відвідують та активно беруть участь у групі, беручи на себе більшу відповідальність за функціонування групи. Крім того, члени можуть спиратися на силу групи, щоб наполегливо переживати складні ситуації, які в іншому випадку можуть бути занадто важкими для вирішення поодинці.

OB Toolbox: кроки до створення та підтримки згуртованої команди

• Вирівняти групу з більшою організацією. Встановіть спільні цілі, до яких члени можуть брати участь.
• Нехай члени мають вибір у встановленні власних цілей. Включати їх в прийняття рішень на організаційному рівні.
• Визначте чіткі ролі. Продемонструйте, як внесок кожної людини сприяє цілям групи - кожен несе відповідальність за особливий шматок головоломки.
• Розміщуйте членів групи в безпосередній близькості один від одного. Це будує знайомство.
• Дайте часті похвали. І особи, і групи отримують користь від похвали. Також заохочуйте їх хвалити один одного. Це формує індивідуальну впевненість у собі, підтверджує позитивну поведінку, створює загальну позитивну атмосферу.
• Ставтеся до всіх членів з гідністю і повагою. Це свідчить про те, що фаворитів немає і всі цінуються.
• Святкуйте відмінності. Це підкреслює внесок кожної людини, а також робить різноманітність нормою.
• Встановлюють загальні ритуали. Кава в четвер вранці, щомісячні потлуки - вони підтверджують групову ідентичність та створюють спільний досвід.

Чи може група мати занадто багато згуртованості?

Майте на увазі, що групи можуть мати занадто велику згуртованість. Оскільки члени можуть цінувати належність над усім іншим, може виникнути внутрішній тиск на відповідність, змушуючи деяких членів змінювати свою поведінку, щоб дотримуватися групових норм. Члени можуть стати уникаючими конфліктів, зосереджуючись більше на спробах догодити один одному, щоб не піддаватися остракізму. У деяких випадках члени можуть цензурувати себе, щоб підтримувати партійну лінію. Таким чином, виникає поверхневе почуття гармонії і менше різноманітності думки. Маючи меншу толерантність до девіантів, які загрожують статичній ідентичності групи, згуртовані групи часто відлучають членів, які наважуються не погодитися. Члени, які намагаються внести зміни, можуть навіть бути критиковані або підірвані іншими членами, які сприймають це як загрозу статус-кво. Болюча можливість бути маргіналізованою може тримати багатьох членів відповідно до більшості.

Чим сильніше члени ототожнюються з групою, тим легше бачити сторонніх як неповноцінних, або ворогів в крайніх випадках, що може привести до підвищеної ізоляції. Ця форма забобонів може мати спадний спіральний ефект. Група не тільки не отримує коригуючого зворотного зв'язку з-за власних кордонів, вона також закривається від введення і перехресного запліднення ідей ззовні. У такому середовищі групи можуть легко перейняти екстремальні ідеї, які не будуть оскаржені. Заперечення збільшується, оскільки проблеми ігноруються, а невдачі звинувачуються на зовнішніх факторах. Маючи обмежену, часто упереджену інформацію та відсутність внутрішньої чи зовнішньої опозиції, подібні групи можуть приймати катастрофічні рішення. Групове мислення - це явище групового тиску , яке збільшує ризик прийняття групою помилкових рішень, дозволяючи зниження розумової ефективності, тестування реальності та морального судження. Групове мислення найбільш поширене в високозгуртованих групах (Janis, 1972).

Згуртовані групи можуть йти шкереберть набагато більш м'які шляхи. Наприклад, члени групи можуть настільки цінувати свою соціальну взаємодію, що вони весело проводять разом, але витрачають мало часу на виконання поставленого завдання. Або мета групи може почати розходитися з метою більшої організації, і ті, хто намагається відстояти мету організації, можуть бути остракізовані (наприклад, дражнити клас «мозок» за те, що вони добре навчаються в школі).

Крім того, дослідження показують, що згуртованість призводить до прийняття групових норм (Goodman, Ravlin, & Schminke, 1987). Групи з високою прихильністю до завдань роблять добре, але уявіть собі групу , де норми повинні працювати якомога менше? Як ви могли собі уявити, ці групи мало досягаються і можуть фактично працювати разом проти цілей організації.

Малюнок 9.4

Низька відповідальність за завданняВисока відповідальність за завданняНизька групова згуртованість Низька продуктивністьДіапазони продуктивності в залежності від ряду факторівВисока групова згуртованість Низька продуктивністьВисока продуктивність

Групи з високою згуртованістю та високою відповідальністю, як правило, є найбільш ефективними.

Соціальний Лоферінг

Соціальна неприязнь відноситься до тенденції індивідів докласти менше зусиль під час роботи в груповому контексті. Це явище, відоме також як ефект Рінгельмана, вперше було відзначено французьким інженером сільського господарства Максом Рінгельманом в 1913 році. В одному дослідженні він мав людей тягнути за мотузку окремо і в групах. Він виявив, що у міру збільшення кількості людей, що тягнуть, загальна тягова сила групи була меншою, ніж індивідуальні зусилля були при вимірюванні поодинці (Karau & Williams, 1993).

Чому люди працюють менш важко, коли вони працюють з іншими людьми? Спостереження показують, що з ростом розміру групи цей ефект також стає більшим (Karau & Williams, 1993). Тенденція соціального ненависті - це менше питання лінивості і більше питання сприйняття того, що людина не отримає ні справедливої частки винагороди, якщо група буде успішною, ні звинувачувати, якщо група зазнає невдачі. Обґрунтування такої поведінки включають: «Мої власні зусилля мало вплинуть на результат», «Інші не тягнуть свою вагу, то чому я повинен?» або «Я не маю багато, щоб внести свій внесок, але ніхто все одно не помітить». Це послідовний ефект у великій кількості групових завдань та країн (Gabrenya, Latane, & Wang, 1983; Harkins & Petty, 1982; Taylor & Faust, 1952; Ziller, 1957). Дослідження також показують, що сприйняття справедливості пов'язане з менш соціальним ненадійством (Price, Harrison, & Gavin, 2006). Тому команди, які вважаються більш справедливими, також повинні бачити менше соціального ненависті.

OB Toolbox: Поради щодо запобігання соціального ненадання у вашій групі

При розробці групового проекту, ось деякі міркування, про які слід пам'ятати:

• Ретельно вибирайте кількість осіб, які вам потрібні для виконання завдання. Імовірність соціального знущання зростає в міру збільшення розміру групи (особливо якщо група складається з 10 і більше осіб), тому що людям легше відчувати себе непотрібними або неадекватними, і їм легше «ховатися» в більшій групі.
• Чітко визначте завдання кожного учасника перед всією групою. Якщо ви призначаєте завдання всій групі, більш імовірний соціальний обман. Наприклад, замість того, щоб заявити: «До понеділка давайте знайдемо кілька статей на тему стресу», можна поставити мету «До понеділка кожен з нас буде відповідати за пошук п'яти статей на тему стресу». Коли люди мають конкретні цілі, вони стають більш відповідальними за свою роботу.
• Розробити і донести до всієї групи систему оцінки внеску кожної людини. Ви можете мати середньострокову сесію зворотного зв'язку, в якій кожен член дає зворотний зв'язок кожному іншому члену. Це збільшить почуття відповідальності осіб. Можливо, ви навіть захочете обговорити принцип соціального ворожіння, щоб відбити його.
• Побудувати згуртовану групу. Коли члени групи розвивають міцні реляційні зв'язки, вони більше віддані один одному та успіху групи, і тому вони частіше тягнуть власну вагу.
• Призначте завдання, які є дуже цікавими та за своєю суттю корисними. Проектуйте складні, унікальні та різноманітні заходи, які матимуть значний вплив на самих людей, організацію або зовнішнє середовище. Наприклад, один член групи може нести відповідальність за створення нової системи стимулювання оплати, за допомогою якої співробітники можуть направляти частину свого бонусу своїм улюбленим некомерційним організаціям.
• Переконайтеся, що люди відчувають, що вони потрібні. Якщо група ігнорує внесок учасника, оскільки ці внески не відповідають стандартам ефективності групи, члени відчуватимуть себе знеохоченими та навряд чи внесуть свій внесок у майбутньому. Переконайтеся, що всі відчувають себе включеними та потрібними групі.

Колективна ефективність

Колективна ефективність відноситься до сприйняття групою її здатності успішно працювати добре (Bandura, 1997). На колективну ефективність впливає ряд факторів, включаючи спостереження за іншими («ця група зробила це, і ми краще за них»), словесні переконання («ми можемо це зробити») та те, як людина відчуває себе («це хороша група»). Дослідження показують, що колективна ефективність групи пов'язана з її продуктивністю (Галлі та ін., 2002; Портер, 2005; Tasa, Taggar, & Seijts, 2007). Крім того, цей зв'язок вище, коли взаємозалежність завдань (ступінь завдання індивіда пов'язана з чужою роботою) висока, а не низька.

Ключові виноси

Групи можуть бути як формальними, так і неформальними. Групи проходять стадії розвитку так само, як це роблять люди. Модель формування-штурмування-нормування-виконання-відкладання корисна для призначення етапів, на які групи повинні звертати увагу в міру їх розвитку. Пунктуально-рівноважна модель групового розвитку стверджує, що групи часто рухаються вперед під час сплеску змін після тривалих періодів без змін. Групи, які є подібними, стабільними, малими, підтримуючими та задоволеними, як правило, більш згуртовані, ніж групи, які не є. Згуртованість може допомогти підтримати продуктивність групи , якщо група цінує завершення завдання. Занадто велика згуртованість також може викликати занепокоєння для груп. Соціальна ненадійність зростає, коли групи стають більшими. Коли колективна ефективність висока, групи, як правило, працюють краще.

Вправи

1. Якщо ви вважаєте, що модель пунктуальної рівноваги вірна щодо груп, як ви можете використовувати ці знання, щоб допомогти своїй групі?
2. Подумайте про найбільш згуртовану групу, в якій ви коли-небудь були. Як це порівнювалося за схожістю, стабільністю, розміром, підтримкою та задоволеністю?
3. Як ви думаєте, чому соціальне знущання відбувається всередині груп?
4. Що можна зробити для боротьби з соціальним ворожінням?
5. Чи бачили ви випадки колективної ефективності, яка допомагає або шкодить команді? Будь ласка, поясніть свою відповідь.

Посилання

Бандура А. Самоефективність: здійснення контролю. Сан-Франциско: Жоссі-Бас.

Біл, Дж., Коен, Р.Р., Берк, М.Дж., і Маклендон, К.Л. (2003). Згуртованість та ефективність у групах: Метааналітичне уточнення конструктивних відносин. Журнал прикладної психології, 88, 989—1004.

Еванс, К.Р., Діон, К.Л. (1991). Групова згуртованість та продуктивність: Мета-аналіз. Дослідження малих груп, 22, 175—186.

Габреня, В.Л., Латане, Б., & Ван, Ю. (1983). Соціальна неприязнь у крос-культурній перспективі. Журнал міжкультурної перспективи, 14, 368—384.

Герсік, К.Дж.Г. (1991). Революційні теорії змін: багаторівневе дослідження парадигми парадигми пунктуації рівноваги. Академія менеджменту Огляд, 16, 10—36.

Гудман П.С., Равлін Е., & Шмінке М. Розуміння груп в організаціях. Дослідження організаційної поведінки, 9, 121—173.

Галлі, С.М., Інкалькатерра, К.А., Джоші, А., Бобіен, Дж . Мета-аналіз ефективності команди, потенції та продуктивності: Взаємозалежність та рівень аналізу як модераторів спостережуваних взаємозв'язків. Журнал прикладної психології, 87, 819—832.

Харкінс, С., & Петті, Р.Е. (1982). Вплив складності завдання та унікальності завдань на соціальну неприязнь. Журнал особистості та соціальної психології, 43, 1214—1229.

Яніс І.Л. Жертви групового мислення. Нью-Йорк: Хоутон Міффлін.

Карау, С.Дж., & Вільямс, К.Д. (1993). Соціальний обман: метааналітичний огляд та теоретична інтеграція. Журнал особистості та соціальної психології, 65, 681—706.

Каррікер, Дж. Циклічний розвиток груп та поява лідерства на основі взаємодії в автономних командах: інтегрована модель. Журнал лідерства та організаційних досліджень, 11, 54—64.

Портер, О.Л. Орієнтація на цілі: Вплив на резервне копіювання поведінки, продуктивність, ефективність та прихильність у командах. Журнал прикладної психології, 90, 811—818.

Прайс, К.Х., Гаррісон, Д., і Гевін, Дж. Х. (2006). Утримання вхідних даних у контекстах команди: склад членів, процеси взаємодії, структура оцінки та соціальна неприязнь. Журнал прикладної психології, 91, 1375—1384.

Таса, К., Таггар, С., & Сейнтс, Г.Х. (2007). Розвиток колективної ефективності в командах: багаторівнева та поздовжня перспектива. Журнал прикладної психології, 92, 17—27.

Тейлор, Д. В., і Фауст, В.Л. (1952). Двадцять питань: Ефективність вирішення проблем як функція розміру групи. Журнал експериментальної психології, 44, 360—363.

Такман, Б. (1965). Послідовність розвитку в малих групах. Психологічний вісник, 63, 384—399.

Ціллер, Р.К. (1957). Чотири прийоми групового прийняття рішень в умовах невизначеності. Журнал прикладної психології, 41, 384—388.