12.3: Спільні проекти

Що ви навчитеся робити: Обговоріть стратегії роботи в спільних проектах

Тепер, коли ми розуміємо цінність команд на робочому місці та ризик конфліктів, давайте розглянемо, як команди, які працюють спільно, керують спілкуванням, щоб бути продуктивними та здоровими.

Це стара приказка «в, поза і поперек:» командні комунікації приходять до команди, виходять з команди і проходять між членами команди. Як і всі навички команди, і всі комунікативні навички, є структури, які роблять спілкування більш успішним. Існує особлива комунікаційна потреба в командах: прийняття рішень. Існують програмні засоби для полегшення групового письма. Давайте подивимося на них.

Результати навчання

• Обговорення різних стилів прийняття рішень в групах
• Обговорити цифрові інструменти для спілкування з групами
• Опишіть процес співпраці з іншими особами для створення бізнес-повідомлення
• Обговорити цифрові інструменти для спільного написання

Прийняття рішень в групах

До цього моменту ми стверджували, що команди створюють кращі результати, ніж люди. У той час як ці люди приходять з безліччю навичок і досвіду, внесок декількох людей, що працюють на концерті, призводить до більш творчих, краще розглянутих рішень. Групова робота і успіх групи призводить до більш високого морального духу. Ще одна перевага полягає в тому, що з більшою кількістю членів бізнесу, залучених до рішення, буде краще розуміння рішення, і, отже, більший бай-ін або схвалення. Ось чому команди використовуються на робочому місці.

Ми вказали на те, як відбувається суперечка, коли ми обговорювали конфлікт у командах. Цей конфлікт часто є результатом роботи команди над прийняттям рішення. Прийняття рішень в командах ускладнюється багатьма питаннями. Деякі з цих питань стосуються змісту, про що йдеться у розділі конфліктів цього модуля. Труднощі можуть виникнути внаслідок негативних ролей членів, таких як соціальна ненацька. Це може коштувати часу, а також потенційно завдати шкоди виходу. Інша проблема з прийняттям командних рішень може стосуватися загальної складності командного спілкування. Пам'ятайте мережі, викладені раніше в цьому модулі, які відображали, як додавання одного або двох членів створювало набагато складнішу мережу? Така складність може ускладнити повний обмін відповідним контентом. Це, безумовно, уповільнює прийняття рішень, оскільки всі члени беруть участь.

Теорія стилю прийняття рішень

Будь-яке рішення приймається в контексті його ситуації. Теорія стилю прийняття рішень Роу та Булгаріда вивчає контекст для рішень на двох континентах. Одна сторона стосується толерантності осіб, які приймають рішення, до невизначеності (висока толерантність до низьких), а інша стосується того, чи є людина більш орієнтованою на виконання завдання або на соціальне досягнення. Ці два continua утворюють осі для моделі нижче. Чотири квадранти представляють чотири стилі прийняття рішень.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Чотири стилі прийняття рішень

Існує широкий спектр стилів комунікаційних мереж в бізнесі

Rowe and Boulgarides (1992) припускають, що це значною мірою визначає, як ми будемо реагувати в ситуаціях прийняття рішень.

Розмірами дисперсії в цій теорії стилю прийняття рішень є когнітивна складність (толерантність до неоднозначності проти потреби в структурі) та ціннісна орієнтація (соціальна/людська проти інструментальна/орієнтована на завдання). Перетин цих вимірів дає чотири стилі прийняття рішень: (1) директива (2) аналітична, (3) концептуальна та (4) поведінкова, описана нижче в порядку PAEI.

P: Директива (Низька толерантність до неоднозначності, фокус на завдання)

Директива окремих осіб потреба і структура вартості. Вони вважають за краще приймати рішення на основі чітких, безперечних фактів і безособових правил і процедур. Вони довіряють власним почуттям і коротким, цілеспрямованим звітам інших.

Стиль Директиви може добре працювати з керівництвом групи, щоб зустрітися по вівторках проти середи. «Давайте зустрінемося у вівторок, якщо у когось немає заперечень». Однак стиль Директиви може не так добре керувати групою в конфлікті, щоб досягти вирішення конфліктів: «Будь ласка, припиніть суперечки, нам потрібно рухатися далі». В обох прикладах лідер групи бажає чіткого вирішення, яке виконує поставлене завдання.

A: Аналітичний (висока толерантність до неоднозначності, фокус на завдання)

Аналітично налаштовані люди можуть обробляти неоднозначність, враховуючи достатньо часу та інформації. Вони значною мірою покладаються на абстракції та інструментальну логіку, і вони, як правило, розглядають всі аспекти проблеми за допомогою тонкозубчастої гребінця, ретельно отримуючи та організовуючи великі обсяги даних. Вони розглядають кожен аспект даної проблеми, отримуючи інформацію шляхом ретельного аналізу. При представленні їх рішення є всеосяжними, детальними і дуже ретельними. Вони також можуть бути інноваційними, якщо аналіз виявив нову інформацію або підтримував нові міркування.

Члени аналітичної команди або керівники хочуть інформацію, яка призводить до висновку. Вони готові вкладати час і сили, щоб досягти оптимального рішення. «Давайте кожен візьмемо чверть від минулого року і покопаємося, щоб побачити, яка модель, за кольором, продається найкраще в кожному штаті, щоб ми могли підготувати найкращий прогноз на наступний рік», - здається, добре підходить для цього стилю. Це рішення, схоже, займає деякий час. Цей стиль може не працювати добре з визначенням того, які переваги включити до плану охорони здоров'я наступного року разом з планом найму, покликаним розширити різноманітність. Аналітичний стиль буде дивитися на дані і може не помітити більш орієнтовані на людину питання, представлені з новим планом найму.

E: Концептуальний (висока толерантність до неоднозначності, соціальна спрямованість)

Концептуальні особи, які приймають рішення, творчі, дослідницькі, зацікавлені в новизні і комфортно ризикують. Це великі картини, творчі мислителі, які люблять розглядати безліч різних варіантів і можливостей. Вони збирають та оцінюють інформацію з різних точок зору, інтегруючи різноманітні сигнали та передаючи інтуїтивні судження, коли вони працюють над виявленням нових закономірностей.

Концептуальний стиль рішення може добре працювати для визначення того, як надавати технічну підтримку клієнтам, які проживають у шести різних країнах з різними культурами та законами. Знадобиться велика кількість даних і врахування культури. Це не буде рішенням лише даних, яке відбувається за короткий проміжок часу.

I: Поведінкова (низька толерантність до неоднозначності, соціальна спрямованість)

Поведінкові особи, які приймають рішення, зосереджуються на почуттях та добробуті членів групи та інших соціальних аспектах роботи. Вони шукають у інших інформацію, як явну інформацію в тому, що говорять інші, так і неявну інформацію, відчуту під час взаємодії з ними. Вони оцінюють інформацію емоційно і інтуїтивно.

Прийняття поведінкових рішень буде зосереджено майже виключно на стосунках, а не на завданнях. Процес прийняття рішень займе стільки часу, скільки потрібно для поведінкового стилю, щоб взаємодіяти з більшістю людей, які постраждали.

Мета розуміння цієї моделі полягає в тому, щоб зрозуміти, як люди мають суперечливі бажання і як ситуації повинні розглядатися проти цієї переваги.

Практика Питання

Зоя очолює команду, яка, здається, не може домовитися. Гаряча битва між тими, хто відчував, що клієнти хотіли легкого доступу до продукції більш ніж легкий доступ до кулера та морозильної камери товарів триває протягом останніх чотирьох зустрічей. Зоя продовжує просити все більше і більше даних, перш ніж дозволити команді голосувати. До якого квадранта стилю прийняття рішень Роу та Булгаріда вписується Зоя?

• Директива
• Аналітичні
• Поведінкова
• Концептуальний

Відповідь

Аналітичні

Як приймати рішення

Існують групові механіки прийняття рішень, узгоджені з розвитком команди та стилями, перерахованими вище. Їм потрібен метод для реалізації атмосфери, яку викликає кожен стиль. Наведені вище стилі безпосередньо не стосуються наведених нижче методів, але ви можете побачити, як, намагаючись зберегти конфлікт на низькому рівні, стиль може вирівнятися з методом.

Коли групам потрібно отримати роботу, вони повинні мати метод для прийняття рішень. Процес прийняття рішень - це норма, яка може вирішуватися керівником групи або членами групи в цілому. Давайте розглянемо чотири поширені способи прийняття рішень в групах. Щоб зробити це простим, ми знову будемо використовувати континуум як спосіб візуалізації різних груп варіантів для прийняття рішень. З лівого боку знаходяться ті методи, які вимагають максимальної участі групи (консенсус і голосування). Ця сторона краще узгоджена з концептуальним і поведінковим стилями. Праворуч знаходяться ті методи, які використовують найменшу кількість вхідних даних від усіх членів (компроміс і правило авторитету). Це право краще узгоджено з Директивою або Аналітичними стилями.

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Континуум процесів прийняття рішень від консенсусу до авторитету

Процес прийняття рішень, який вимагає найбільшого групового вкладу, називається консенсусом. Для досягнення консенсусу члени групи повинні брати участь у розробці рішення та погодитися на його прийняття. Хоча не всі члени можуть однаково підтримати рішення, всі погодяться його виконувати. У індивідуалістичних культурах, таких як США, де велика цінність приділяється незалежності та свободі вибору, цей варіант може розглядатися членами групи як бажаний, оскільки ніхто не змушений йти разом з політикою чи планом дій, проти яких вони виступають. Незважаючи на те, що цей стиль прийняття рішень має багато переваг, він також має свої обмеження - він вимагає великої творчості, довіри, спілкування та часу з боку всіх членів групи. Коли групам важко досягти консенсусу, вони можуть вибрати наступну стратегію, яка не вимагає бай-іну від всієї або більшої частини групи.

Голосування більшістю може бути таким же простим, як 51% голосів за конкретне рішення, або може вимагати більшого відсотка, наприклад, дві третини або три чверті, перш ніж прийняти рішення. Як і консенсус, голосування є вигідним, оскільки кожен може мати рівне слово в процесі прийняття рішень (доки вони голосують). На відміну від консенсусу, кожен може не бути задоволений результатом. У простій більшості 49% виборців можуть бути незадоволені і можуть бути стійкими до дотримання більшості голосів. У цьому випадку рішення або політику можуть бути важкими для виконання та реалізації. Наприклад, кампус коледжу нещодавно мав голосування відділу про те, чи хочуть вони найняти певну людину, щоб бути професором. Три факультету проголосували за людину, тоді як два факультети проголосували «ні». Зайве говорити, що серед професорів, які проголосували, була неабияка кількість суперечок. Зрештою, людина, яку розглядають на роботу, дізнався про розкол голосування і вирішив, що він не хоче брати роботу, тому що відчував, що двоє людей, які проголосували «ні», не будуть ставитися до нього добре.

До правого нашого континууму йде компроміс. Цей метод часто несе позитивний відтінок в США, оскільки він сприймається як справедливий, оскільки кожен член відмовляється від чогось, а також отримує щось. Тим не менш, цей процес прийняття рішень може бути не таким справедливим, як здається на поверхні. Основна причина цього пов'язана з тим, що відмовляється і отримується. У компромісі немає нічого, що говорить, що ці два фактори повинні бути рівними (це може бути ідеалом, але часто це не реальність). Для осіб або груп, які вважають, що вони отримали несправедливий кінець угоди, вони можуть бути обурені і відмовитися від виконання компромісу. Вони також можуть сприяти хворому волі до інших у групі або займатися сумнівом у собі за те, що в першу чергу йдуть разом з компромісом. Однак, якщо групи не можуть приймати рішення шляхом консенсусу або голосування, компроміс може стати наступною найкращою альтернативою.

У крайньому правому куті нашого континууму знаходиться рішення за владою. Цей процес прийняття рішень практично не вимагає участі групи, хоча участь групи може бути необхідною для реалізації рішення. Орган, про який йде мова, може бути членом групи, який має більше влади, ніж інші члени, такі як лідер, або особа влади поза групою. Хоча цей метод, очевидно, ефективний, члени часто обурюються, коли вони відчувають, що їм доводиться виконувати чужі накази і відчувати, що груповий процес був фасадом і марною тратою дорогоцінного часу.

Під час процесу прийняття рішень групи повинні бути обережними, щоб не стати жертвою групового мислення. Групове мислення відбувається, коли учасники прагнуть до одностайності, що призводить до самообману, вимушеної згоди та відповідності груповим цінностям та етиці (Rose, Hopthrow & Crisp). Давайте подумаємо про групове мислення на меншому, менш згубному рівні. Уявіть, що ви берете участь у процесі голосування під час засідання групи, де всі голосують «за» з певної теми, але ви хочете проголосувати «ні». Ви можете відчувати тиск, щоб відповідати групі і проголосувати «так» з єдиною метою одностайності, хоча це суперечить вашим індивідуальним бажанням.

Як і у випадку зі стилями керівництва, відповідні процеси прийняття рішень різняться від групи до групи залежно від контексту, культури та членів групи. Не існує підходу «один спосіб підходить всім» до прийняття групових рішень. Коли ви опинитеся в групі завдань або прийняття рішень, ви повинні розглянути підсумки завдання під рукою, перш ніж вирішити як група кращих способів продовжити.

Групова робота і час

На даний момент ви повинні визнати, що робота в групах і командах має багато переваг. Однак одним з питань, яке має центральне значення для групової роботи, є час. Під час роботи в групах час може бути джерелом розчарування, а також приводом для спільної роботи. Однією з очевидних проблем є те, що приймати рішення з двома або більше людьми потрібно набагато більше часу, на відміну від однієї людини. Інша проблема полягає в тому, що може бути важко координувати час зустрічей, враховуючи зайняте життя людей на роботі, школі, сім'ї та інших особистих зобов'язаннях. З іншого боку, коли час обмежений і потрібно виконати кілька завдань, часто ефективніше працювати в групі, де завдання можна делегувати відповідно до ресурсів та навичок. Коли кожен учасник може взяти на себе певні аспекти проекту, це обмежує обсяг роботи, яку доведеться виконати людині, якщо він/вона несе повну відповідальність за проект.

Інструменти для спілкування з групами

Технології швидко змінюють способи спілкування в різних контекстах, і групова комунікація не є винятком. Багато організацій використовують комп'ютери та стільникові телефони як основний спосіб підтримувати зв'язок груп, враховуючи їх простоту використання, низьку вартість та асинхронний характер. У сучасному робочому місці ви можете використовувати Google Docs, спілкуватися в Інтернеті, передавати документи назад і вперед і формувати повідомлення для досягнення цілей групи - все це без необхідності зустрічатися особисто. Ви, швидше за все, знайдете участь у віртуальних групах з людьми, які були зібрані з різних географічних місць.

Коли групи спілкуються через електронну пошту, теми, дискусійні форуми, текстові повідомлення та інші асинхронні методи, вони втрачають можливість надання негайного зворотного зв'язку іншим учасникам. Також використання асинхронних комунікаційних технологій займає набагато більше часу для того, щоб група досягла своїх цілей. У цьому модулі, коли ми думаємо про групи та співпрацю, ми думаємо більше про двосторонній зв'язок та пов'язані з ними інструменти.

Тим не менш, технології змінюють те, як ми розуміємо групи і беремо участь в них. Нам ще належить розробити всі нові стандарти участі в групі, впроваджені технологією. Використовувана добре, технологія відкриває двері для нових шляхів роботи в групах для досягнення цілей. Використовувані погано, технології можуть додати до багатьох розчарувань, які люди часто відчувають, працюючи в групах та командах.

Планування зустрічей

Ви коли-небудь дивилися електронний лист, адресований більш ніж п'яти людям, швидко заповнюють вашу електронну скриньку? Напевно. Уявіть собі той, у якому є рядок теми «Чи можете ви зустрітися у вівторок о 10? або коли?» Це повідомлення для внутрішніх, зовнішніх або поєднання учасників зустрічі швидко заповнить електронну скриньку кожного і, можливо, витратить більше часу присутніх на читання та планування зустрічі, ніж може зайняти зустріч. У модулі 9: Спілкування за допомогою технологій ми обговорили різні інструменти, доступні для впорядкування цієї взаємодії, включаючи Doodle та Calendly.

Швидкі розмови

Групи можуть бути спільно розташовані, а можуть і не бути. Протягом усього робочого дня виникають питання, які потребують простих відповідей і можуть бути дещо гнучкими в той час, коли потрібна відповідь. Ці інструменти можуть бути інструментами «один на один» або груповими інструментами (тобто текст, груповий текст). Це програмне забезпечення, як правило, надає користувачам можливість спілкуватися в режимі реального часу, тому проекти можуть бути завершені швидше, оскільки користувачам не доведеться чекати, поки інші користувачі відгукнуться асинхронними засобами, такими як електронна пошта. Перевірте політику компанії щодо використання цих інструментів. Можуть виникнути питання, пов'язані з інтелектуальною власністю, безпекою та відносинами з клієнтами. Інструменти, які можуть задовольнити цю потребу, - це такі інструменти, як або подібні до таких:

• Слабість
• Google Тусовки
• Webex
• Команди Майкрософт

Електронна пошта

Звичайно, електронна пошта залишається відмінним інструментом, оскільки велика кількість людей може отримати одне і те ж повідомлення. Переконайтеся, що ви перевіряєте використання цих інструментів компанією, особливо під час обміну конфіденційною інформацією. Електронна пошта обговорювалася далі в Модулі 3: Письмове спілкування.

Конференц-зв'язок

Конференції пройшли довгий шлях від мостових голосових дзвінків до дорогих відео-мостів. Зараз більшість персональних комп'ютерів, планшетів і телефонів пропонують користувачам голосовий, відео і текстовий зв'язок. Це призводить до багатших комунікацій за допомогою відеоконференцій.

У модулі 9: Спілкування за допомогою технологій ми обговорили різні інструменти, доступні для аудіо, відео та веб-конференцій.

Управління проектами

Управління проектами більше не для масових будівельних проектів. Багато навичок відстеження та координації використовуються в груповому спілкуванні. Ці інструменти управління допомагають тримати всі сторони, що беруть участь у проекті, на одній сторінці. Ці інструменти також зменшують обсяг вхідних і вихідних повідомлень, оскільки члени команди мають доступ до статусу роботи кожної людини.

MS Project - це програмний продукт для управління проектами, розроблений і продається компанією Microsoft. Він призначений для надання допомоги керівнику проекту в розробці плану, розподілі ресурсів на завдання, відстеження прогресу, управлінні бюджетом, аналізі робочих навантажень. Ціна на це програмне забезпечення може встановити деякі назад, але це галузевий стандарт.

Ось кілька інших прикладів інструментів управління проектами. Майте на увазі, що кожен інструмент має свої примхи, і може знадобитися кілька проб і помилок, щоб з'ясувати, що найкраще підходить для вашої команди:

• Базовий табір
• Трелло
• Клубний будинок
• Асана
• Командна робота

Практика Питання

Командна комунікація протягом усього цього загальнонаціонального проекту була критичною. Яке програмне забезпечення команда могла вперше використати у цьому проекті?

• WebEx
• Каракулі
• Проект MS
• Слабість

Відповідь

Каракулі

Спільне написання

Термін спільне написання відноситься до проектів, де письмові твори створюються декількома людьми разом, а не окремо. Спільне письмо - це також підхід для навчання початківців авторів писати, або для досвідчених письменників, щоб розтягнути свій творчий потенціал у режими, які були б менш доступними для кожного письменника, що працює поодинці.

Використання інструментів для спільної роботи може забезпечити значні переваги для проектів, починаючи від збільшення прихильності користувачів до більш легких, ефективних та ефективних робочих процесів.Часто буває так, що коли користувачі можуть безпосередньо сприяти зусиллям і відчувати, що вони зробили різницю, вони стають більш залучені до результату проекту і прикріплені до нього. Потім користувачі відчувають себе більш комфортно, вносячи час, зусилля та особисту гордість кінцевим продуктом, що призводить до кращого кінцевого результату.

Команди можуть вибрати один з декількох методів спільного написання. Важливо, щоб команда обговорила, який стиль вони використовуватимуть для свого проекту.

У всіх групах є ті, хто сильніший у певних сферах, таких як концептуальне мислення, лідерство, публічні виступи та письмо, ніж інші. Група може обрати одну особу для завершення фактичного складу документа, тоді як всі інші вносять свій внесок у мислення та дослідження, які входять до нього, а також переглядати, редагувати та, можливо, переписати. Цей стиль призводить до узгодженого голосу для документа.

Команди повинні обговорити індивідуальні командні навички, пов'язані з концептуальним мисленням, організаційною структурою, навичками письма, предметною експертизою та навичками коректури. Право власності на випуск належить всім, незалежно від того, як виконуються окремі етапи роботи. Приклад цього можна знайти в паралельній діяльності зі створення торгових пропозицій. Існує лідер продажів для проекту, але члени операційної команди, члени юридичної команди та інші мають важливий внесок у витрати та опис пропозиції.

Інші проекти створюються, використовуючи більше методу розділити і володіти. У цьому стилі кожен член команди пише один або кілька призначених розділів. Такий розподіл робіт зазвичай грунтується на індивідуальній експертизі. Хоча досвід важливий для кожного розділу, це може призвести до деяких значних ускладнень стилю письма. Остаточне редагування повинно враховувати ці питання. Без чіткого контуру може спостерігатися дублювання або нагляд за змістом при перегляді всього документа. Команда може запланувати деякі попередні огляди, щоб переконатися, що весь проект написання на шляху.

Контур для документа - це результат роботи, яку команда виконала першою. Визначаючи, як повідомляти результати, команда повинна ретельно обговорити план написання. Може виникнути потреба в більшій командній роботі для заповнення відсутніх компонентів. Ці дискусії повинні мати принаймні одного члена, який активно робить нотатки про розмову, щоб переконатися, що всі важливі компоненти включені в підсумковий документ.

Оскільки команда збирається для структурування написання документа, слід застосовувати командні навички, перераховані на початку цього модуля. У багатьох ситуаціях команда вже виконала багато роботи та досліджень. Таке відчуття «що найгірше закінчилося, нам залишається лише записати це» може призвести до того, що команда підведе зусилля командного процесу. Написання документа може спричинити стільки ж стресу, скільки і досягнення висновків. Хороші навички членів команди все ще потрібні.

Як і у всіх командних заходах, робота в групі займає більше часу, ніж робота в поодинці. При груповому написанні початкове складання може піти швидко, але узгодження перед написанням та рецензування після написання вимагає значних зусиль. Вихід буде кращим з цим зусиллям, але для досягнення цього успіху потрібен час. Повинно бути час для введення всіх відповідних сторін і час, щоб почути інформацію про зміст і структуру документа.

Можливі поєднання цих стилів. Як відбувається написання, повинна визначатися командою при розгляді:

• Індивідуальна майстерність письма
• Тривалість часу до кінцевого продукту
• Експертиза в тематиці

Зверніть увагу, що написання - це окремий етап підготовки документа. Інші кроки, такі як окреслення та редагування, мають подібні міркування.

Одне, про що повинні пам'ятати всі автори групи: ваше ім'я на документі вказує на вашу власність і згоду з усім змістом. Ваша репутація на лінії, тому, як член групи, ви несете відповідальність за участь незалежно від ролі.

Практика Питання

Команда завершила подорожі та дослідження, і тепер вона готова написати своє резюме для ознайомлення вищим керівництвом. Був один лідер, але кожен з чотирьох має досвід у різних темах, які повинні бути розглянуті в доповіді. Який найкращий вибір для написання звіту?

• Зберіть в конференц-зал і вибийте його разом.
• Розділіть і володарюйте з кожним написанням розділу, а потім груповим оглядом.
• Дозвольте керівнику написати його на основі вхідних даних команди, а потім редагувань управління.
• Нехай керівник напише його на основі введення команди, а потім кожен переглядає свій «власний» розділ.

Відповідь

Розділіть і володарюйте з кожним написанням розділу, а потім груповим оглядом.

Інструменти для спільного написання

Як згадувалося раніше в модулі, багато груп фізично не розташовані разом. Спільне написання було б майже неможливим для членів команди, які не співпрацюють без технології, до якої ми маємо доступ сьогодні. Соціальні медіа та технології змінюють способи спілкування в групах. Навіть у спільних командах ця багата технологія підвищує здатність команд створювати добре написані групові документи.

Крім того, інструменти для спільного письма полегшили розробку кращих робочих процесів. Ці інструменти надають способи моніторингу того, що користувачі вносять свій внесок і коли вони роблять внесок, щоб менеджери могли швидко перевірити, чи виконано призначену роботу. Оскільки ці інструменти, як правило, забезпечують відстеження ревізій, це також спростило обмін даними. Користувачам не доведеться відстежувати, яка версія є поточною робочою версією, оскільки програмне забезпечення автоматизувало це.

вікі

Важливо зазначити, що для того, щоб мати можливість робити спільне письмо, нам потрібні відповідні інструменти. Дуже потужні програмні засоби в цьому плані включають «вікі». Хоча вікі-програмне забезпечення може використовуватися різними способами, більшість вікі мають деякі основні характеристики, які відрізняють їх від інших соціальних та спільних технологій: вони унікальні, високоспільні, засновані на відкритому редагуванні та розвитку.

Спочатку спільне написання починалося з файлу, створеного однією людиною, а потім надісланого електронною поштою групі. Кожен член команди набирав документ і ділився з іншими. Це створило безліч заплутаних копій документа, кожен з яких мав скромні до великих модифікацій. З значними редагуваннями, великою командою або великим документом, це може бути дуже заплутаним щодо того, який був найбільш актуальним.

За допомогою цього методу, якщо група використовує Microsoft Word, є кілька цінних функцій, які можуть допомогти. Microsoft Word має функцію відстеження змін, яка дозволяє виділяти зміни кожного користувача та відзначати інші учасники. Відстеження змін можна поєднати з функцією Порівняти документи, щоб показати вихідний документ поруч із редагованим документом. Потім роботу можна об'єднати в новий документ з компонентами будь-якої редакції.

Якщо це звучить інтенсивно, а іноді і складно, це може бути.

Google Docs - це програмне забезпечення, яке дозволяє декільком користувачам працювати в одному документі. Як і Microsoft Word, окремі внески користувачів збираються кожним користувачем. Користувачі можуть дивитися вперед і назад через зміни, щоб вибрати найкращий вибір для документа.

Dropbox - це частина програмного забезпечення, призначене більше для зберігання файлів, ніж для редагування. Однак це також дозволяє ділитися документами на різних платформах. Багато компаній мають подібні спільні платформи для створення групових документів. SharePoint є одним додатковим прикладом.

При будь-якому з цих варіантів важливо переглянути протоколи організаційної безпеки та обміну даними. Повинні бути встановлені ролі членів групи, пов'язані з редагуванням.

Практика Питання

Дженнінгс все більше засмучується на заключних етапах цього проекту. Команда пише кожну частину підсумкового звіту. Оскільки вони хочуть зробити це в єдиному форматі, є один документ Microsoft Word, який вони продовжують надсилати електронною поштою один одному. Лише вчора йому довелося переписати частину своїх виправлень, тому що він працював у старій копії файлу. Що з перерахованого нижче допомогло б вирішити цю проблему?

• Dropbox
• Skype
• Google Документи трекер
• Функція «Порівняти документи»

Відповідь

Функція «Порівняти документи»