Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

12.2: Спілкування в команді на робочому місці

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    11966

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Що ви навчитеся робити: Обговоріть роль та типи команд у спілкуванні на робочому місці

    Ми входимо на робоче місце як окремі особи, а потім швидко взаємодіємо з однолітками, робочими групами та групами клієнтів. Коли ми пробираємося через нашу кар'єру, ми бачимо, що робота найкраще виконується силою інших. Вивчення ефективних навичок групового та командного спілкування сприяє вашому успіху та успіху вашої організації.

    Розвиток групи або команди - корисний підхід до виконання поставленого завдання. Під час цього обговорення терміни «група» та «команда» використовуються як взаємозамінні. Коли команда розроблена та працює ефективно, команда може бути використана для об'єднання ідей та досвіду своїх членів у пошуках колективного результату. Організації всіх типів можуть отримати вигоду від роботи команд. Ефективна команда повинна вміти обмінюватися досвідом та надавати членам зворотний зв'язок. Ділившись досвідом, команди можуть генерувати розуміння та стати ефективними вирішувачами проблем завдяки спільним зусиллям. Розвиток успішної команди вимагає розуміння динаміки групи і того, як адаптуватися до сильних сторін і примх членів команди.

    Цей модуль надає навички, пов'язані з спілкуванням на робочому місці в цих цінних групах та командах. Він розглядає типи команд, ролі членів команди та способи спілкування всередині команд. Є й інші групові взаємодії, які заслуговують на особливу увагу і в діловому спілкуванні.

    Навчальні результати

    • Обговоріть цінність команд у діловому спілкуванні
    • Обговорення типів команд в організаціях
    • Поясніть переваги та недоліки команд та динаміку команди
    • Обговорити вплив розміру групи на спілкування
    • Охарактеризуйте різні способи інтерпретації та реагування на конфлікт у міжособистісному спілкуванні

    Цінність команд у діловому спілкуванні

    Ви чуєте багато про команди щодня - спортивні команди, бригади аварійних ситуацій та рятувальні команди, а також команди медичної підтримки. Команди існують тому, що вони ефективні в досягненні цілей, особливо коли мета чітко визначена. У бізнес-середовищі залежність від команд зростає в останні кілька десятиліть, оскільки організації стають більш віртуальними (працюють на відстані) та більш структурно складними. Підприємства покладаються на команди для виконання завдань, які не підходять для більш традиційних організаційних структур. Найбільш поширені типи команд розглянуті в цьому розділі.

    Бізнес-організації мають як групи, так і команди. Група формується навколо спільного інтересу або мети з метою обміну інформацією, але колективної підзвітності немає. Групи співробітників можуть складатися з соціальних клубів або волонтерських зусиль. Основна увага команди - колективна продуктивність, як індивідуальна, так і взаємна підзвітність. Наприклад, всі люди, які працюють в бухгалтерському обліку, складають групу, але люди з кожного функціонального відділу, які регулярно зустрічаються для стандартизації фінансових процедур, - це команда.

    Команди об'єднують членів організації з найрізноманітнішими навичками для досягнення спільної мети. Організації досягають цих цілей шляхом ретельного вибору типу команд, які вони використовують.

    Практика Питання

    Антон організовує День вдячності працівників. Що буде найбільш корисним?

    • консультант
    • великий бюджет
    • команда
    • список всіх співробітників
    Відповідь

    команда

    Типи команд

    Команда настільки ж хороша, як її члени і способи, якими вони взаємодіють один з одним. Скільки членів має бути в команді багато в чому залежить від причини створення команди. Згідно з «Загострення розуму команди» [1], приймаючи рішення про кількість членів, які мають бути в команді, враховуйте «нерівномірну проблему спілкування». Ця теорія стверджує, що лише кілька членів команди роблять усі розмови. Наприклад, в команді з шести осіб три людини роблять 86% від усіх розмов.

    Ось кілька типів команд, які можуть бути використані на робочому місці. Коли ви читаєте їх, враховуйте їх призначення та ймовірні проблеми спілкування.

    Троє людей на зустрічі, сидячи за столом з клаптиками паперу навколо
    Малюнок\(\PageIndex{1}\): Компанії створюють різні типи команд для різних цілей.

    Крос-функціональні команди

    Крос-функціональна команда - це саме те, що вона звучить - команда, яка тягне своїх членів з різних функціональних областей організації. Ці команди, як правило, постійні або давні. Наприклад, крос-функціональні команди можуть складатися з представників виробництва, продажів, маркетингу, фінансів та юридичних компаній. Сила цього типу команди полягає в тому, що її члени мають різний функціональний досвід, освіту та досвід. Різноманітність досвіду сприяє інноваційному вирішенню проблем і прийняттю рішень.

    Крос-функціональні команди можуть бути використані для впровадження нових рішень на робочому місці. Простий приклад, коли група інструкторів використовувала грантові гроші для придбання ПК для всіх чотирьох своїх класів. Без крос-функціональної команди викладачі могли б не помітити особливі електричні міркування стійкових зарядних станцій для ПК 25. Потрібні інженери кампусу. Без крос-функціональної команди викладачі могли б не помітити спеціальне програмне забезпечення безпеки кампусу. Запрошення інших відділів призводить до більшого успіху проекту, використовуючи досвід з багатьох областей.

    На жаль, самі фактори, які надають крос-функціональну силу команд, також можуть призвести до слабких місць. Без сильного лідера та дуже конкретних цілей може бути важко сприяти соціальній згуртованості в крос-функціональних командах та створити систему підзвітності. Міжфункціональна команда може бути об'єднана для перегляду та надання рекомендацій щодо потенційних поглинань або злиття.

    Цільові групи

    Цільова група - це група або комітет, як правило, з експертів або фахівців, сформований для аналізу, розслідування або вирішення конкретної проблеми. Досить часто у відповідь на проблему або конкретну подію формується оперативна група, і як тільки робота виконана, оперативна група розформується. Мета цільової групи - пропонувати рішення, підтримувати та, якщо можливо, застосовувати профілактичні заходи проти майбутніх проблем.

    Наприклад, цільова група може бути використана для оцінки причин зниження трафіку клієнтів у місці розташування магазину. Можуть бути члени команди з маркетингу, які аналізують конкурентів у сферах та зміни в уподобаннях клієнтів. Можуть бути операційні члени, які переглядають внутрішні процедури, пов'язані з управлінням запасами та взаємодією з клієнтами.

    Типи проблем, які можуть генерувати цільові групи на робочому місці, включають знущання, здоров'я та благополуччя, навчання працівників, збільшення продажів клієнтів або підвищення задоволеності роботою співробітників. Команда проекту схожа на робочу групу, але проектна команда часто триває і охоплює більш широкий спектр завдань.

    Віртуальні команди

    Віртуальні команди - це групи осіб, які працюють разом із спільною метою, але в різних місцях. Віртуальні команди за визначенням можуть збігатися з типами команд, перерахованими вище. Люди можуть перебувати в різних часових поясах або навіть різних організаціях. Очевидною перевагою віртуальної команди є низька вартість, як в часі, так і в грошових коштах, на її підтримку. Зустріч у віртуальному просторі підвищує гнучкість для членів команди (люди можуть відвідувати з будь-якого місця) і дозволяє організації використовувати талант співробітників по всьому світу.

    Ідея віртуальних команд відносно нова; однак, за даними консалтингової фірми з управління інформацією IQVIS, використання віртуальних команд зросло на 80 відсотків з 2005 по 2015 рік. Віртуальні команди можливі завдяки досягненням комунікаційних технологій, таких як електронна пошта, Інтернет, відеоконференції та платформи для спільної роботи та інші продукти.

    Розглядаючи віртуальні команди, пам'ятайте, що робота в різних культурах може бути настільки ж складною, як і робота крос-функціонально. Робота з членами команди з різних культур означає роботу з потенційно різними стилями керівництва та процесами прийняття рішень. У Сполучених Штатах менеджери, як правило, збирають дані, приймають швидкі рішення та рухаються вперед, вносячи виправлення за потребою. Північні європейці вважають за краще будувати консенсус повільно, тоді як французькі школярі навчаються дискутувати і протистояти. Деякі бізнес-консультанти скажуть вам, що рішення в Японії приймаються невеликими неформальними розмовами до того, як відбудеться офіційна зустріч. Усі команди повинні бути чутливими до цих питань, які можуть бути набагато більш поширеними серед членів віртуальних команд.

    Незважаючи на ці бар'єри, багато компаній переймають віртуальні команди. SAP - найбільша у світі міжкорпоративна компанія з програмним забезпеченням, що налічує понад 30 000 співробітників у шістдесяти країнах світу. Він покладається на віртуальні команди, щоб вижити. Він має п'ять штаб-квартир по всьому світу, кожна з яких має певну область досвіду, яку поділяють через віртуальні зустрічі. IBM та General Electric - це корпорації, які також залежать від стратегій віртуальної команди.

    Самокеровані команди

    Самокерована команда - це група співробітників, яка несе відповідальність за всі або більшість аспектів створення продукту або надання послуги. Це можна розглядати як міні-компанію в рамках більшої організації. Традиційні організації ставлять завдання співробітникам в залежності від їх навичок або функціонального відділу (продажів, фінансів, виробництва). Самокерована команда виконує допоміжні завдання, такі як планування та планування технічного робочого процесу, а також кадрові завдання, такі як управління відпустками та прогулами. Члени команди можуть по черзі провідні та беручи на себе технічні обов'язки.

    Прикладом самокерованої команди є віддалена група інженерів, яка перевіряє та налаштовує технічні дані продажів, які завантажуються щодня. Замість того, щоб чекати, поки керівник призначить завдання групі, група керує завданнями на основі наявності та навичок. Потім група працює з менеджерами проектів для впровадження рішень, знову ж таки на основі команди, а не рішення керівника. Робота закінчується з командою виставлення рахунків. Коли виникають труднощі або розбіжності, команда відпрацьовує це для себе.

    Через автономію, надану самокерованим командам, ці команди мають більшу відповідальність за робочі місця, які вони виконують. Деякі переваги самокерованих команд полягають у тому, що члени команди поділяють відповідальність за те, що вони досягають, що може бути великим мотиватором; люди мають більшу прихильність до завдання, оскільки вони безпосередньо відповідають за її результати; і члени команди беруть на себе частину роботи свого менеджера, щоб він або вона могли працювати на інші завдання.

    Однак самокеровані команди не позбавлені проблем. Групове мислення відбувається частіше з цими командами. Члени можуть боротися під час переходу від керівництва під керівництвом керівника до самоврядування, можливо, через відсутність навичок міжособистісного спілкування або погану реалізацію компанією. Не дивно, що найбільш ефективні команди самоврядування знаходяться в компаніях, де корпоративна культура підтримує демократичне прийняття рішень, а співробітники, як правило, добре освічені.

    Незалежно від того, як групи та команди збираються разом, є переваги та недоліки, на які слід звернути увагу, як у ненавмисному прийнятті ролей за статтю чи віком, а не за досвідом чи досвідом.

    Практика Питання

    Скарги клієнтів та монтажників зростають через поставки, які, здається, або мають неправильні кабелі, відсутні кабелі, або занадто багато кабелів. Який тип команди найкраще підходить для вирішення цієї проблеми?

    • проектна команда
    • оперативна група
    • віртуальна команда
    Відповідь

    оперативна група

    Команди та динаміка команд

    Люди є соціальними тваринами і найкраще функціонують, коли вони працюють з іншими в групах або командах. Деякі людські поведінки неодноразово з'являються серед груп. На робочому місці важливо розуміти, як ця поведінка впливає на продуктивність. Усвідомлення переваг та недоліків команд на робочому місці допомагає працівникам виявляти найкраще, долаючи слабкі сторони. Уважне і навмисне призначення конкретних ролей членам команди зміцнює команду.

    Команди поширені в більших організаціях, і вони приносять користь як компанії, так і співробітникам. Люди, які відчувають, що вони є частиною команди, часто взаємопідтримують і повідомляють про більшу задоволеність роботою. Однак не всі команди успішні. В одному з опитувань лише 14 відсотків компаній оцінили свої команди як високоефективні [2], близько 50 відсотків оцінили їх як дещо ефективні, а 15 відсотків оцінили їх зовсім не ефективними. У цьому модулі ми розглянемо команди та те, наскільки ефективні команди розробляються. Ми починаємо з розгляду загальної поведінки, яка може допомогти або зашкодити зусиллям щодо досягнення організаційних цілей.

    переваги

    Команди об'єднують людей з різноманітними навичками, щоб створити те, що жодна людина не могла зробити поодинці. Добре спланована команда покращує мотивацію. Спілкування вище в командах, а різноманітний набір навичок означає, що команди можуть відкривати нові підходи. Оскільки команди мають конкретні спільні цілі, члени команди зазвичай користуються більшою автономією, різноманітністю, ідентичністю завдань, значенням завдань та зворотним зв'язком. Команди часто користуються соціальною підтримкою складних завдань, покращуючи моральний дух і мотивацію.

    Ще однією перевагою команд є покращення якості продукції та послуг. Кожен продуктовий магазин Whole Foods працює в середньому з десятьма «самокерованими» командами, включаючи продукти, готові продукти, продукти тощо Кожен магазин також має команду, що складається лише з лідерів кожної команди для полегшення спілкування та обміну. Кожна команда бере на себе відповідальність за якість продукції та послуг у своїй сфері.

    Ефективність розробки продуктів є ще однією перевагою побудови команд в рамках традиційної ієрархії. Команди можуть аналізувати та виявляти залежні завдання в нелінійному процесі, іноді реалізуючи вражаючі вдосконалення.

    Співробітники також отримують вигоду від участі в командах. Вони розвивають відносини з людьми з інших сфер бізнесу і дізнаються більше про те, що відбувається по функціональних лініях відділу (перехресне навчання). Дослідження 2009 року CG та WHU-Otto Beisheim School of Management серед вісімдесяти глобальних команд з розробки програмного забезпечення показало, що члени ефективних команд більш мотивовані та повідомляють про більшу задоволеність роботою, що призводить до меншої кількості працівників.

    За словами Лафасто та Ларсона в «Коли команди працюють найкраще» [3] є чотири аспекти хороших відносин: конструктивний, продуктивний, взаєморозуміння та самокорекція. Ці чотири аспекти є основою для моделі LaFasto та Larson Connect (таблиця 1), яка може бути використана для розвитку хороших відносин.

    Конструктивні відносини також можуть бути між людиною і колективом. «Хороші стосунки конструктивні для обох людей». [4] Для того, щоб мати конструктивні стосунки, між обома сторонами має бути довіра та взаєморозуміння. Конструктивні відносини не відбуваються відразу, потрібен час, щоб розвинути довіру і бути відкритими з оточуючими. Продуктивні стосунки важливі, оскільки якщо відносини між двома людьми в команді не є продуктивними, команда може бути не продуктивною. Продуктивні стосунки також «дозволяють нам зосередитись на реальних питаннях - тих, які мають значення, і зробити це таким чином, щоб змінити ситуацію». [5] Взаєморозуміння має вирішальне значення, оскільки «[це спонукає] нас зосередитись і зрозуміти точку зору іншої людини, і [це пропонує] нам задоволення від розуміння». [6] Важливо не тільки підтвердити точку зору іншої людини, але й важливо, щоб ми були підтверджені. Це сходить до довіри та побудови конструктивних відносин; для того, щоб їх зрозуміли, ви повинні вміти розуміти інших. Хороші стосунки є самокоригуючими, як хороший шлюб, в якому кожен партнер прагне покращити стосунки. Продовжуючи працювати над поліпшенням відносин, ви розвиваєте довіру і взаєморозуміння між сторонами.

    Соціальна згуртованість визначається як готовність членів суспільства співпрацювати один з одним, щоб вижити і процвітати. У робочих колективах соціальна згуртованість означає, що члени хочуть бути частиною команди і хочуть сприяти її успіху. Члени згуртованих команд мають соціальні та емоційні зв'язки один з одним та із загальною командою, що мотивує вищу відданість та ефективність. Наприклад, Southwest Airlines наполегливо працює над розвитком згуртованості у своїй організації. Як результат, кожен готовий працювати на шляху до успіху організації. Ось чому незвично бачити, як люди беруть участь у виконанні завдання, навіть коли це не є частиною їхньої роботи. Наприклад, пілоти можуть допомогти завантажити багаж, якщо це допомагає підтримувати своєчасну продуктивність.

    Основними факторами, що впливають на згуртованість, є розмір групи, схожість між її членами та успішність команди. Малі групи, як правило, більш згуртовані, ніж більші, тому що люди можуть більше взаємодіяти один з одним. Подібність між членами групи сприяє згуртованості команди, оскільки люди з подібним досвідом частіше мають менше комунікаційних бар'єрів та діляться поглядами на те, що є відповідною поведінкою. Люди, як правило, більше довіряють іншим, коли вони діляться деякими важливими досвідом. Наприклад, у групах відновлення токсикоманії члени знають, що кожен мав одну і ту ж недугу і має справу з подібним досвідом. Коли команда відчуває успіх на початку свого розвитку, члени отримують підкріплення, що їхні зусилля можуть дати результати. Вони, швидше за все, будуть мотивовані продовжувати робити внесок. Успіх також створює почуття гордості, яке виховує почуття приналежності і взаємного потягу в колективі.

    Колективна ефективність - це переконання команди, що її члени здатні організовувати та працювати разом для досягнення своїх цілей. Створення колективної ефективності - це трохи балансуючий акт. Якщо цілі сприймаються як занадто легкі для досягнення, члени можуть не відчувати, що вони повинні докласти всіх зусиль. З іншого боку, якщо цілі сприймаються занадто важкими, члени можуть відчувати, що їхні зусилля не мають значення, оскільки мета не може бути досягнута незалежно від того, наскільки наполегливо вони працюють. У будь-якому випадку може спричинити соціальне знущання. Але коли мета «в самий раз», складна, але не неможлива, команда повірить, що зможе її досягти, лише якщо вона буде наполегливо працювати разом.

    Психолог Альберт Бандура дослідив взаємозв'язок між ефективністю та продуктивністю роботи та виявив, що кожен впливає на іншого. Коли команда досягає певного успіху, вона може зміцнити впевненість у собі та віру, що вона може досягти більшого. Отримана колективна ефективність, в свою чергу, робить більш імовірним, що команда буде успішною. Але спадна спіраль може виникнути, коли як продуктивність, так і колективна ефективність низькі. Погана продуктивність змушує членів команди сумніватися в своїх здібностях, а зниження колективної ефективності призводить до більш низької продуктивності. [7]

    Терміни колективної ефективності, продуктивності, успіху та впевненості в собі з'єднані стрілками в колі.
    Малюнок\(\PageIndex{2}\): На взаємозв'язок між успіхом та колективною ефективністю впливають впевненість у собі та працездатність.

    Гарне планування та гарне лідерство можуть покращити колективну ефективність. Коли плануються завдання, необхідні для досягнення цілей команди, початкові заходи повинні привести до очевидних досягнень команди. Коли команди відчувають успіхи на початку свого розвитку, вони з більшою ймовірністю формують колективну ефективність. Гарне лідерство забезпечує чітке бачення команди та чітко визначає, чому цілі важливі. Лідер надає вказівки, зворотній зв'язок та заохочення. Коли команди отримують своєчасний зворотний зв'язок, вони з більшою ймовірністю розуміють взаємозв'язок між своїми зусиллями та їх ефективністю.

    Коли ви працюєте над розвитком хороших відносин, ще одним способом сприяти хорошій динаміці групи є виявлення сильних і слабких сторін і призначення групових ролей. Для нової команди, яка не працювала разом, призначення ролей також може допомогти розкрити окремі сильні та слабкі сторони. Просто призначаючи ролі на початку проекту, команда може швидко зосередитися на конкретних завданнях. Кожен повинен нести відповідальність за мозковий штурм, вирішення проблем та пропонування свого досвіду та знань, але деякі ролі є більш загальними і можуть відрізнятися або не відрізнятися залежно від завдання. Ось чотири ролі, без яких не повинна бути жодна команда:

    1. Лідер: Якщо немає чіткого ланцюга командування, команда повинна бути готова призначити роль лідера. Лідер може тримати команду зосередженою, посереднити конфлікти та гарантувати, що люди несуть відповідальність.
    2. Записник або писар: Знову ж таки, проста ідея, але документування кожної зустрічі є важливим кроком у розвитку продуктивної команди. Писар може швидко отримати команду в курсі минулих нотаток, тому мало часу витрачається даремно, пам'ятаючи, де розмова зупинилася. Документуючи та розповсюджуючи нотатки з кожної зустрічі, писар може однаково інформувати всіх членів команди.
    3. Трекер вивчених уроків: Визначте одну людину для відстеження як позитивних, так і негативних результатів зустрічей та проектів. Ця особа може вимагати від інших членів. Документування того, що всі думають, пройшло добре і чому, і що не пройшло добре і чому, може зберегти команду продуктивною, не повторюючи минулих помилок.
    4. Адвокат диявола: Команди повинні прийняти конфлікт і різні точки зору. Адвокат диявола - це людина, яка виховує альтернативи або заперечення проти чужих ідей. Призначення такої ролі може зробити команду більш об'єктивною і зменшити такі проблеми, як Groupthink. Оскільки роль цієї людини може порушити конфлікт, може бути корисно обертати того, хто грає захисника диявола для команди.

    Думайте про згуртованість як про моральний дух. Має сенс, що група, яка користується компанією один одного, швидше за все, збирається разом, щоб працювати над спільною метою. Після того, як кожен працює на шляху до успіху, на цьому шляху відбуваються невеликі успіхи. Цей успіх допомагає моралі команди спіралі вгору. Команди рухаються повз, будучи виключно цілеспрямованими на завдання або роботу. Вони стають друзями по роботі, можливо, навіть соціальними друзями. Ця близькість стосунків додає продуктивності команди, оскільки члени частіше говорять безпосередньо, навіть коли виникають складні питання.

    недоліки

    Є також багато проблем, які заважають гарній груповій динаміці. Зазвичай ми не маємо розкоші вибору того, з ким ми будемо працювати в команді; робота з різними особистостями та особистими програмами є загальним завданням у роботі в команді. Інші поширені проблеми включають погане лідерство, відсутність фокусу, домінуючі особистості, погане спілкування, групове мислення та соціальне ненавидіння. Ключем до боротьби з цими викликами є можливість визначити, коли вони відбуваються.

    Погане лідерство

    Перший виклик, який заважає гарній динаміці групи, - це погане лідерство. Є кілька речей, які людина може зробити, якщо бідний керівник команди є вашим начальником або хтось з авторитетною владою. По-перше, будьте прихильні. Якщо ваш начальник довіряє вам, і ви підтримуєте, ви можете впливати на рішення, пропонуючи альтернативи. Якщо бідний лідер не призначив адвоката диявола, запропонуйте його під час зустрічі команди і поясніть, чому ви вважаєте, що це буде корисно. Після того, як адвокат диявола знаходиться на місці, навчіть його або її виховувати альтернативи. Коли альтернативи виходять на відкриту і обговорюються, слабкий лідер може побачити, що є більш сильні ідеї.

    Відсутність фокусу

    Відсутність фокусу може зробити команду просто групою осіб. Зберігання команди зосереджено вимагає постійних зусиль. Хороший керівник може тримати команди зосередженими та на завданнях, призначаючи ролі та забезпечуючи підзвітність. Хороший метод тримати команди зосереджені - це використання порядку денного та розповсюдження його перед зустрічами. Порядок денний може отримати людей на одній сторінці і заохотить їх підготуватися на основі обговорюваних тем. Навіть функціональна і зріла команда повинна мати порядок денний зустрічі та документи планування, щоб бути впевненим, що ніхто не робить припущень щодо напрямку групи або виконання плану, який не отримав консенсусу.

    домінуючі особистості

    З домінуючими особистостями важко мати справу; найгучніший голос не завжди має найкращі ідеї. Дотримуючись порядку денного, встановлюючи протоколи під час зустрічей та маючи ефективного лідера, можна використовувати для боротьби з сильними особистостями.

    Погане спілкування

    Погане спілкування - це швидкий спосіб для команди бути непродуктивною та неефективною. Використовуючи писар і вивчені уроки трекер для документування зустрічей і заходів команди, команда може бути в курсі і в циклі. Ефективний керівник команди може призначати завдання та притягувати людей до відповідальності за свої внески, що може запобігти соціальному ненависті та заохочувати хороше спілкування.

    Групове мислення

    Групове мислення просто йде разом з командою на рішення, тому що це, здається, є консенсусом, і вони хочуть уникнути конфлікту. Це також може бути результатом того, що група говорить себе в рішення, яке не відповідає фактам. Наявність сильного захисника диявола допоможе зменшити шанси на групове мислення.

    Соціальний Лоферінг

    Соціальна неприязнь - це коли один або кілька членів групи не виконують свою справедливу частку роботи в групі. Можливо, ви були свідками такої поведінки з перших вуст у командному або шкільному проекті. Є два основні наслідки соціального обману: ефект вільного вершника - це коли один або кілька членів команди не вкладають свою частку роботи, припускаючи, що інші покриють їх дефіцит. Інший - ефект присоски, коли інші члени команди зменшують свої зусилля у відповідь на поведінку вільного гонщика.

    Існує кілька причин соціального знущання. Член може бути не мотивований метою і не хоче працювати для її досягнення. Або член може відчувати, що його внесок у команду не буде визнаний, тому член не мотивований робити внесок. Обидві ці причини більш виражені у великих командах. Соціальна неприязнь також більш імовірна, коли немає індивідуальної системи оцінки, в якій регулярно переглядаються показники та внески членів. Нарешті, якщо існує нерівна компенсація, і члени команди вважають, що компенсація несправедлива, вони з більшою ймовірністю зменшать свої зусилля.

    Хороший менеджер повинен стежити за співробітниками, щоб стежити за ці соціальні нероби або «неробаків». Менеджер несе відповідальність за те, щоб всі члени команди несуть свою справедливу частку роботи, яку вони були призначені. Якщо менеджер не вирішує випадки соціального ненависті, він може створити стресове робоче середовище, яке може перетворитися на конфлікти між колегами.

    Практика Питання

    Німра була дуже рада очолити команду, яка керує переїздом до нового офісу з чотирма її улюбленими колегами. Група з п'яти, здавалося, домовилася про все. Однак, коли їхній менеджер попросив оновлення, це пішло погано, оскільки менеджер задавав багато питань Німра та її команда не думали задавати один одного. Яке групове питання, ймовірно, сприяло цьому результату?

    • адвокат диявола
    • погане керівництво
    • групове мислення
    • соціальний лоафінг
    Відповідь

    групове мислення

    Мережі групового зв'язку

    В організаціях існують ієрархії структур звітності. Ці офіційні зв'язки влади та відповідальності впливають на спілкування між окремими особами та групами. Ось деякі з цих мереж зв'язку. Розглядаючи ці візерунки, розгляньте лінії, які з'єднують кінцеві точки з іншими точками, як шляхи зв'язку.

    Три значки, що представляють різні способи спілкування, які відбуваються в бізнес-середовищі. Перший режим показує одну особину у верхній частині ланцюга, яка харчується двома особинами, і з кожної з цих двох особин виходить по три особини. Другий режим - це одна центральна людина, що протікає до чотирьох особин по колу навколо центру. Третій спосіб спілкування показує групу людей з лініями між кожним.
    Малюнок\(\PageIndex{3}\): Існує широкий спектр стилів комунікаційних мереж у бізнесі

    Важливість розгляду цих закономірностей полягає у напрямку інформаційних потоків, структурі потужності та кількості шарів. Подумайте про потреби вашої організації, щоб знайти відповіді на питання і вирішити проблеми. Комунікаційні потоки у багатьох напрямках, але без структури та планування, це може перевантажити продуктивність та реальну комунікацію, як показано на третій моделі на малюнку 1.

    Канали зв'язку, ноги цих мереж, розмножуються швидше, ніж люди. Якщо кожен отримує кожне повідомлення, може статися «інформаційне перевантаження», оскільки співробітники бомбардують повідомленнями неструктурованим чином. Щоб зберегти владу додаткових людей, слід подбати про те, щоб визначити, як і коли ділитися інформацією. Наприклад, деякі великі організації використовують інформаційні бюлетені або внутрішні блоги як структуровані способи поширення рутинних оновлень.

    Організації повинні розглянути різні типи структур вище, а потім змінити їх на основі потреби співробітника знати, своєчасність необхідної інформації, і комунікаційні інструменти доступні.

    Коли командний процес виконується ефективно, команда може бути використана для об'єднання ідей та досвіду її членів у пошуках колективного результату. Команда може допомогти організаціям усіх типів бути більш ефективними у вирішенні проблем шляхом об'єднання досвідчених співробітників для спільної роботи. Ключем до ефективної команди є розуміння групової динаміки. Хороша групова динаміка починається з хороших відносин, як на індивідуальній основі, так і взаємин окремих осіб з колективом. Як тільки ви встановите хороші відносини, призначення посад в колективі дасть команді можливість бути успішним. Виявивши можливі підводні камені, які можуть перешкоджати гарній динаміці команди, члени команди можуть боротися з наслідками та розвивати більш продуктивну та успішну команду.

    Практика Питання

    Ця починаюча компанія більше не є «спритною маленькою компанією», про яку вперше повідомляється в діловому розділі газети. Вони виросли з 3 осіб у підвалі до 25 осіб у простому офісі. Чому так багато замовлень з помилками і різних співробітників, які всі мають електронну пошту, кажучи «чому ти мені не сказав»?

    • ІТ потребує перевірки списків поштових серверів
    • Мережа зв'язку стала занадто складною
    • Вони використовують коло, а не колісну мережу.
    • Нові співробітники не знають, що включити на електронну пошту, тому надсилайте всім
    Відповідь

    Мережа зв'язку стала занадто складною

    Вирішення конфліктів

    Міжособистісний конфлікт відбувається на робочому місці між окремими особами. Може також відбуватися в робочих групах і іноді збільшується в цій обстановці. Коли ми чуємо слово «конфлікт», ми зазвичай думаємо про всі негативи, пов'язані зі словом. Більшість з нас хотіли б повністю уникнути конфлікту; однак конфлікт також може бути продуктивним.

    Позитивний конфлікт походить від визнання незгоди частиною здорового процесу. Це обмін пристрасними ідеями. Ця біржа допомагає нам знаходити креативні рішення, а також перевіряти слабкі сторони поточних рішень. Складність збереження позитивного конфлікту полягає в тому, щоб мати норми щодо того, як ідеї висловлюються та обговорюються.

    Допустима кількість конфліктів має життєво важливе значення для групового успіху, щоб уникнути групового мислення та генерувати більш інноваційні ідеї серед членів групи, які можуть мати різноманітні думки та точки зору. Крім того, позитивний конфлікт породжує бай-ін і пропонує елементи власності та почуття співпраці та розширеного членства для всіх членів групи. Коли члени групи відчувають себе в безпеці, висловлюючи суперечливі переконання та думки, групи більш продуктивні та менш схильні до відповідності.

    Конфлікт необхідний для хороших результатів. Навчання розуміти та керувати конфліктами має вирішальне значення при роботі в організаціях. Давайте вивчимо конфлікт глибше, щоб зрозуміти його широкий вплив та безпосередній вплив на комунікацію на робочому місці.

    Джерела командного конфлікту

    Давайте розглянемо кілька прикладів конфлікту всередині команд.

    фонд виділення

    Нова команда продуктів може виявитися розділеним між виділенням коштів на другий випуск пристрою або виведенням нового продукту на ринок. Команда може виявити, що близько половини її членів віддають перевагу одному шляху, а інша половина виступає за інший.

    У цьому випадку команда може розділитися на дві фракції або більше, якщо є додаткові розбіжності всередині кожної групи. Навіть якщо бізнес-міркування підтримують позицію однієї групи сильніше, потужні особистості, міжособистісна складність та групова історія можуть вступити в гру, щоб переповнити ці практичні фактори.

    відмінності з управлінням

    Співробітники можуть подумати: «Чому начальник просто не запитує нас? Ми робимо це щодня, і це ніколи не спрацює». Начальник може подумати: «Ці працівники не розуміють, чого це коштуватиме. Це взорве весь бюджет департаменту за половину часу».

    Прогалини в спілкуванні між лідерами та командами, які вони очолюють, можуть спричинити особливо тернисті конфлікти. Може виникнути конфлікт з керівництвом, оскільки керівництво не дало чітких цілей команді або може не підтримувати команду. Організація може мати культуру, яка не дозволяє командам ефективно працювати. В екстремальних ситуаціях це може привести до відмови команди слідувати вказівкам свого керівника.

    продажі проти сервісу

    Компанія організаційно відокремлює своїх співробітників з продажу від своїх службовців (монтажу та обслуговування). Не один раз продажі запитали: «Що ці службовці думають? Ми не можемо стягувати плату з клієнта за кожну дрібницю». Не менш часто, служба запитує: «Що ці продавці люди думають? Вони віддають компанію? Ми не можемо встановити його для цього маленького».

    Коли різні команди не витрачають часу, щоб зрозуміти ролі та завдання людей у різних командах, може виникнути конфлікт між різними функціональними групами всередині організації.

    Непродуктивний негативний конфлікт слід уникати, і його потрібно швидко вирішувати та вирішувати, коли він проявляється. Через небезпечний характер негативного конфлікту та збитків, які він бере на продуктивність та моральність, це потенційно може призвести до питань управління людськими ресурсами або навіть судового позову.

    Практика Питання

    На засіданні ради громад відбувся короткий обмін між двома членами. «Ви не можете продовжувати витрачати стільки на пейзаж рік за роком!» «Нам потрібно планувати на це багато, тому що речі помирають щороку. Ми сказали їм, що збори можуть зрости». Які з наведених нижче тверджень можуть бути найбільш корисними, оскільки рада вирішує цю проблему?

    • Наші підзаконні акти говорять, що ми ніколи не зможемо підняти внески без затвердження 67 відсотків.
    • Оскільки я є Головою, я кажу, що ми робимо це лише для того, щоб вирішити цю проблему.
    • Ти мене не слухаєш! Вислухайте мене!
    • Можливо, нам варто створити 5-річний документ ландшафтного планування.
    Відповідь

    Можливо, нам варто створити 5-річний документ ландшафтного планування.

    Які симптоми командного конфлікту?

    Симптоми конфлікту проглядаються в повідомленнях членів. Вони ілюструють себе найрізноманітнішими способами. Як тільки ми розпізнаємо симптом, ми зможемо знайти рішення.

    Майже кожен пережив досвід бути частиною команди, яка страждала від конфлікту. Будь то у великій групі, яка спалахує в гніві і не може закінчити зустріч, або невелика група з двох-трьох осіб, які вдаються до backbiting і пліток, щоб вивести розчарування через конфлікт, кожен був частиною команди, де конфлікт вийшов з-під контролю. Маючи це на увазі, існує кілька симптомів конфлікту, які можна визначити в групах, які можуть допомогти їм розпізнати та керувати конфліктом, перш ніж він їх розірве. Виявивши наступні симптоми, пов'язані з спілкуванням, довірою та протилежними програмами, керівник команди може визначити конфлікт до того, як він розгориться. Коли ви читаєте ці симптоми, подумайте про команди, до яких ви входите, і шукайте симптоми, які існують у вашій команді.

    Одним з поширених симптомів конфлікту є відсутність спілкування або відсутність шанобливого спілкування. Це найчастіше спостерігається, коли командам не вдається провести змістовні зустрічі. Найчастіше некомунікаційні зустрічі характеризуються тим, що члени команди сидять і слухають те, що повинен сказати начальник. Часто серед таких команд панує балаканина або тиша. Відсутність спілкування також можна відзначити, коли члени команди не ладнають і тому відмовляються розмовляти один з одним. Ці ворожнечі створюють бар'єри всередині команд і перешкоджають спілкуванню. Відсутність спілкування або неповажне спілкування призводить до відсутності довіри, що є ще одним симптомом командного конфлікту. Командам, які не дають бажаних результатів, часто не вистачає довіри одна до одної як членів команди, яка необхідна для досягнення успіху. Без довіри до команди вербальний або невербальний конфлікт стає нормою колективу. Члени команди витрачають більше енергії, захищаючи власні позиції та робочі місця, ніж виробляють те, що потрібно для успіху команди. Коли довіра розмивається в команді, звичка звинувачувати інших стає нормою, оскільки люди намагаються захистити себе. Члени команди стають ворогами, які змагаються один проти одного, а не союзниками, які будують і допомагають один одному досягти спільної мети. Команди, яким не вистачає довіри, часто пліткують про інших членів або мають часті бічні розмови після зустрічей, щоб обговорити протилежні думки. Така діяльність висмоктує сили з колективу і його мети.

    Ще один симптом командного конфлікту можна побачити, коли члени команди мають протилежні порядку денні. Це не слід плутати з членами, які мають різні думки. Наявність різних думок у групі може бути дуже здоровим, якщо правильно керувати, оскільки це може створити кращі ідеї та способи виконання роботи. Однак, коли члени команди мають протилежні порядку денні, на кону більше, ніж різні думки; дві особи люто віддані прямо протилежному підходу. Протилежні порядку денні можуть створити плутанину у членів команди і може призвести до того, що вони втрачають з уваги свою роль у команді та кінцеву мету команди. Команди повинні працювати над спільною метою, щоб досягти успіху. Необхідно докласти надзвичайних зусиль, щоб примирити розбіжності, інакше така команда може з нетерпінням чекати невдачі.

    Уникнення деструктивних конфліктів

    У більшості випадків командного конфлікту уникнення є гіршим рішенням, ніж взаємодія з конфліктною ситуацією. Більш того, уникнення конфлікту призведе до менш оптимальних рішень і може навіть перешкодити команді закінчити проект. Таким чином, з точки зору менеджера, це просте рівняння аналізу витрат/вигод у тому, що вартість організації більша, коли команди уникають конфліктів, ніж коли вони беруть участь у ньому.

    Сприяння підтримці, довірі та відкритому спілкуванню також має важливе значення для зменшення та швидкого вирішення конфліктів у стосунках. Відкрита комунікація може бути встановлена наступними:

    • Встановлювати основні правила. Деякі правила можуть включати наступне: По черзі розмовляйте і не переривайте. Переконайтеся, що кожен член команди має рівний час при викладанні своєї перспективи. Слухайте щось нове і внесіть щось нове в обговорення. Уникайте повторення фактів і «розмов у колах». Уникайте силових п'єс та виключіть статус або назви з обговорення.
    • Слухайте активно і співчутливо. Уникайте думати про контраргумент, поки інша людина говорить. Слухайте точку зору іншої людини, а не слухайте власні думки. Не докладайте зусиль, щоб запам'ятати пункти просто так, щоб ви могли спростувати їх один за іншим.
    • Вкажіть на переваги вирішення конфлікту. «Я знаю, що ви відчуваєте, що це занадто багато для нас, щоб витратити зараз, але ми повинні з'ясувати, як вирішити цю проблему. Тоді ми зможемо з'ясувати, коли витрачати ці гроші».
    • Підтримуйте нейтральну точку зору і будьте готові переконати. «Чи можете ви допомогти мені зрозуміти, чому...»
    • Уникайте тверджень «все або ні», таких як «завжди» та «ніколи», і вказуйте на винятки, коли ці твердження використовуються. Замість того, щоб говорити: «ми ніколи не робили цього таким чином», спробуйте «у нас були вагомі підстави не робити цього в минулому, але давайте поговоримо про це, щоб побачити, чи змінилися умови».
    • Створіть мету відкриття, а не перемоги чи переконування. «Давайте відкладемо остаточне рішення до нашої наступної зустрічі. Ця зустріч, давайте мозковий штурм рішень і спробуємо поставити вартість кожному».
    • Будьте уважні до спільних цілей і там, де цілі перекриваються, оскільки кожна сторона повідомляє свою перспективу. «Я не впевнений, що дійду до того ж висновку, що і ви, але зниження на 5% - це те, що ми всі цінуємо».
    • Використовуйте уточнюючі заяви, щоб переконатися, що інша сторона відчуває себе зрозумілою та прослухованою. «Те, що я чув, що ви говорите, це те, що ви відчуваєте себе недооціненим і що вам не вистачає життєво важливих відгуків, щоб допомогти вам виконати, це правильно?»
    • Допоможіть членам команди відокремити проблему від людини. «Я знаю, що ваша робота полягає в тому, щоб нагадати нам про правила, але чи можемо ми спробувати підійти до цього по-іншому?»
    • Використовуйте такі прийоми, як рольові ігри, поставити себе у взуття конкурента або проводити військові ігри. Такі прийоми створюють свіжі перспективи і залучають членів команди. «Дозвольте мені спробувати бути захисником диявола. Ви скажете мені своє рішення, і я буду техніком, який намагається пробити дірки в ідеї».
    • Члени команди повинні впізнавати один одного за те, що висловили свою думку та почуття. «Я радий почути вашу сторону до кінця. Дякую».
    • Допоможіть кожному члену команди зрозуміти всі інші перспективи та допоможіть їм переформувати ситуацію. «Отже, якби я вас правильно почув, ви стурбовані x Чи можливо, що ми могли б вирішити це, намагаючись y?»

    Рішення конфліктів

    Конфлікт є природним і необхідним елементом здорового командного досвіду. Це буде відбуватися навіть в кращих командах. Вона може бути конструктивною.

    Команда, яка ніколи не переживає конфліктів, швидше за все, буде менш продуктивною, ніж команда, яка відчуває конфлікт. Це особливо вірно, якщо завдання, яке команда намагається виконати, носить складний характер або дуже деталізований. Не маючи членів під сумнів конкретні дії, конкретні рішення або специфіку запропонованого рішення, команді може здатися, що існує лише один спосіб вирішити проблему або виконати завдання.

    Вибираючи членів команди, подумайте про вибір, який сприятиме здоровому конфлікту. Вам захочеться уникати заохочення групового мислення та об'єднання людей, які вже стикаються один з одним. Люди, які хочуть миру будь-якою ціною і борються, щоб придушити навіть продуктивний, позитивний конфлікт теж не особливо корисні. Хоча ви можете вибрати людей за їх особистісними рисами, прихильність однаково важлива. Якщо члени команди індивідуально або колективно байдужі до загальної мети, вони, ймовірно, не будуть добре працювати. Відсутність зобов'язань також може призвести до відсутності конфлікту. Якщо команда віддана загальній меті і члени добре підібрані, може бути здорова доза конфлікту в процесі виконання завдання.

    Коли конфлікт все-таки виникає, важливо негайно вирішити його. Хоча розробка вирішення конфлікту може зайняти час, визнання цього допоможе гарантувати, що він може стати продуктивним для команди. «Якою б не була проблема, ефективні команди виявляють, піднімають та вирішують її. Якщо це не дає їм досягти своєї мети, ефективні команди намагаються щось зробити з цим. Вони не ігнорують це і сподіваються, що воно зникне». Не вирішуючи конфлікту, лідер ризикує надіслати повідомлення про те, що конфлікт є некерованим, що може призвести до того, що наділені члени стануть самовдоволеними або відчувають, що їх внесок не цінується. У найгіршому випадку конфлікт, який не вирішується, може перейти від орієнтованого на завдання до особистого.

    Як команди запобігають пошкодженню конфлікту?

    Щоб запобігти шкідливому конфлікту, керівник команди повинен закласти дружню до конфлікту основу для команди. Наступний підхід допоможе керівнику команди створити основу для конфлікту, який є творчим і продуктивним:

    1. Поставте перед командою чітку мету.
    2. Зробіть очікування для членів команди явними.
    3. Зберіть різнорідну команду, включаючи різнорідний вік, стать, функціональний досвід та галузевий досвід.
    4. Зустрічайтеся разом командою регулярно і часто. Члени команди, які не знають один одного добре, не знають позицій один одного з питань, погіршуючи їх здатність ефективно аргументувати. Часта взаємодія формує взаємну довіру і знайомство членів команди вимагають висловити інакомислення.
    5. Призначте ролі, такі як адвокат диявола та небесний провидець, і змініть ці ролі від зустрічі до зустрічі. Це важливо для того, щоб всі сторони питання були розглянуті.
    6. Використовуйте такі прийоми, як рольові ігри, поставити себе у взуття конкурента або проводити військові ігри. Такі прийоми створюють свіжі перспективи і залучають членів команди.
    7. Активно управляти конфліктом. Не дозволяйте команді змиритися занадто рано або занадто легко. Виявляйте та лікуйте апатію рано, а також не плутайте відсутність конфлікту з домовленістю.

    Вирішення конфліктів

    Міжособистісний конфлікт слід керувати та вирішувати до того, як він переросте у словесний напад та непоправну шкоду команді. Робота з міжособистісним конфліктом може бути складним і незручним процесом. Зазвичай, як члени команди, ми використовуємо ретельно сформульовані висловлювання, щоб уникнути тертя при зіткненні з конфліктом.

    Перший крок до вирішення міжособистісного конфлікту полягає у визнанні існування міжособистісного конфлікту. Визнання конфлікту дозволяє членам команди будувати точки дотику, ставлячи конфлікт у контексті більшої мети команди та організації. Більш того, більша мета може допомогти, надавши членам команди мотив для вирішення конфлікту.

    Як члени команди, ми всі розуміємо неминучість міжособистісних конфліктів. Відкрита та підтримуюча комунікація є життєво важливою для високоефективної команди. Один із способів досягти цього - відокремити проблему від людини. Проблеми можна обговорювати, не завдаючи шкоди робочим відносинам. Коли відбувається міжособистісний конфлікт, всі сторони питання повинні бути розпізнані без вказівки пальця або звинувачення. Перш за все, коли члена команди кричать або звинувачують у чомусь, це має ефект замовчування всієї команди. Це дає сигнал всім, що інакомислення не допускається, і, як відомо, інакомислення є одним з найбільш благодатних ресурсів для нових ідей.

    Зіткнувшись з конфліктом, члени команди природно стають оборонними. Однак оборонність зазвичай ускладнює вирішення конфлікту. Командне середовище, дружнє до конфліктів, має заохочувати ефективне слухання. Ефективне прослуховування включає уважне слухання один одного, без перерви (це включає відсутність бічних розмов, каракулі або вільних поглядів). Основи вирішення командного конфлікту включають наступні елементи:

    1. Перш ніж висловлювати свою думку, оратор повинен прагнути зрозуміти, що сказали інші. Це можна зробити в декількох уточнюючих пропозиціях.
    2. Прагніть чітко висловити те, що спільного мають протилежні сторони. Це допомагає посилити те, що ділиться між суперечниками.
    3. Незалежно від того, досягнута домовленість, члени команди повинні дякувати один одному за те, що висловили свої погляди та почуття. Подяка іншому визнає особистий ризик, який людина взяла на себе, відриваючись від групового мислення, і його слід розглядати як вираження довіри та відданості команді.
    1. Томпсон, Л., «Загострення командного розуму». Створення команди: Керівництво для менеджерів 3rd Edition, Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Prentice Hall, глава 6. ←
    2. Тресі Пурдум, «Командування, Візьміть 2,» Промисловий тиждень 254, № 5 (травень 2005): 41—44. ←
    3. Лафасто, Ф., Ларсон, К., Коли команди працюють найкраще, Публікації мудреця, 2001
    4. Там же .
    5. Там же .
    6. Там же .
    7. Шона Герагті, «Як самоефективність впливає на продуктивність на робочому місці», Talkdesk, березень 23, 2013, доступ 2 серпня 2017 року, https://www.talkdesk.com/blog/the-re...ce-performance. ←