3: Роль Ради в плануванні

Загальноприйнятою «найкращою практикою» є те, що головною роллю для рад має бути мислення про «загальну картину» того, як працює організація і куди вона повинна рухатися в майбутньому. Зазвичай рекомендується, щоб ця велика картина мислення була відображена в «Стратегічному плані», який може бути використаний як керівництво всіма в організації при прийнятті конкретних політичних рішень. Високий відсоток згоди з наступними твердженнями вказуватиме на те, що рада може мати проблеми з його роллю у функції планування:

• Рада не витратила достатньо часу на встановлення чіткої місії та бачення організації.
• Рада, здається, ніколи не встигає вивчити зовнішні виклики та можливості, з якими може зіткнутися організація.
• Рада не дуже добре працює, вивчаючи проблеми зовнішніх зацікавлених сторін, які можуть впливати на організацію.
• Рада не дуже добре працює, дізнаючись про проблеми громад, які обслуговує організація.
• Правління рідко проводить сесії «креативного мислення», спрямовані на пошук нових шляхів розвитку організації.
• Рада робить мало, щоб дізнатися про інновації, які спробували інші, які можуть допомогти організації.
• Правління не забезпечено достатньо чіткої картини внутрішніх сильних сторін та обмежень організації у роботі з її зовнішнім середовищем.
• Правління не розробило чіткого, добре опрацьованого стратегічного плану, який визначає широкі цілі та встановлює пріоритети для організації.
• Плани існують на папері, але вони не реалізуються на оперативному рівні, тобто інші проблеми призводять до того, що насправді робиться.

Діагностика

Основними причинами того, що дошки мають труднощі з ефективним виконанням своєї планувальної функції, є:

• Організація стикається із зовнішнім середовищем, яке є занадто бурхливим або складним, щоб зрозуміти, отже, рада вважає, що неможливо скласти плани на майбутнє. (Однак зауважте, що можливо розробити корисні сценарії на основі декількох різних гіпотезованих ф'ючерсів.)
• Відсутність ясності щодо того, хто повинен грати яку роль в процесі планування. Правління часто звинувачують у «гумовому штампуванні», коли вони думають, що їхня робота полягає в тому, щоб просто затвердити плани, внесені їм керівництвом (Chait et al., 2005).
• Нерозуміння процесу планування. Це може статися через те, що рада не містить достатньої кількості членів, які мають досвід стратегічного планування, або яким не була надана можливість дізнатися про нього.
• Брак часу. Зазвичай це відбувається через порядок денний засідань, які занадто повні «рутинних» питань або короткострокових питань «пожежогасіння», які не дозволяють правління відступити і подивитися на загальну картину.
• Структурні проблеми. Правління не створило комітету, функцією якого є залучення поглибленого збору та аналізу інформації, необхідної для ефективного стратегічного планування.

Лікування

Для лікування проблем планування враховуйте наступні моменти:

• Визначтеся з роллю в процесі планування, яка найкраще підходить для правління, враховуючи унікальні особливості організації (її вік, розмір, наявність досвідчених керівників вищої ланки, кількість членів з досвідом стратегічного планування тощо). Виберіть одну з цих трьох основних ролей:
• Робити все це самостійно, тобто дошка отримує всю необхідну інформацію і приймає рішення щодо рекомендованих напрямків;
• Використання комітету правління з обов'язками планування роботи разом з членами управлінської команди в отриманні необхідної інформації та створенні рекомендованих напрямків;
• Наявність необхідної інформації та рекомендацій, розроблених управлінською командою (з або без допомоги консультантів) та представлених у формі проекту для обговорення та прийняття рішення правління.
• Переконайтеся, що є достатньо часу, грошей та експертизи для тих, хто відповідає за підготовку початкового проекту стратегічного плану для виконання цієї роботи.
• Забезпечити освіту в стратегічному плануванні всім членам правління, які не мають достатнього досвіду (див. Нижче короткий опис того, що бере участь у стратегічному плануванні).

Завжди залучайте генерального директора організації та інших членів управлінської команди до надання необхідної інформації про стан зовнішнього середовища організації та внутрішній потенціал. Але також намагайтеся знайти достовірну інформацію з незалежних джерел з цих самих питань. Наприклад, багато підсекторів у некомерційному світі розвинули асоціації та професійні органи, які контролюють та звітують про можливості та потенційні загрози в навколишньому середовищі. Існує також, як правило, ряд досвідчених консультантів у кожній галузі, про яких дошки повинні знати.

Наступний розділ містить огляд питань стратегічного лідерства в рамках основних елементів стратегічного плану, від Murray (2014).

Огляд ключових питань, розглянутих у стратегічному плані

1. Місія

Яка мета організації? Чому вона існує? Кому вона служить?

2. Цінності

Які цінності повинна відстоювати організація в процесі виконання своєї роботи? Наприклад:

• Яка філософія лежить в основі її підходу до того, як вона прагне досягти своєї місії?
• Які переконання та ставлення слід розділяти щодо того, як організація хоче працювати з громадськістю, її клієнтами, волонтерами, персоналом та іншими зацікавленими сторонами?

3. Бачення

Багато стратегічні плани містять заяву, що описує бачення майбутнього організації. Висловлювання бачення відповідає на такі питання, як:

• Як повинна виглядати організація через 5 років?
• Чим він буде відомий?
• Чим він буде робити, що відрізняється від того, що він робить зараз?
• Якою буде його репутація серед інших організацій в цій же сфері?

(Примітка: Багато хто вважає, що краще, якщо цей розділ буде розглянуто після кроків 4 і 5 нижче.)

4. Екологічний контекст діяльності організації

Це дуже важливий розділ, який описує виклики та можливості, які формують реальність, в межах якої рада повинна працювати. У ній розглядаються такі питання, як:

• Які зміни, ймовірно, відбудуться в найближчі 2-3 роки в наступних аспектах зовнішнього світу та які наслідки вони матимуть для діяльності організації:
• Економіка
• Політичне середовище
• Суспільні цінності та переконання
• Технологія
• Демографія
• Хто є критичними зацікавленими сторонами, які впливають на здатність організації досягти успіху? Приклади зацікавлених сторін включають тих, які організація прагне обслуговувати, фінансувачі (і потенційні фінансувачі) всіх типів, регулятори, потенційні союзники та співробітники, ключові «конкуренти» для фондів або клієнти/аудиторія.

Для кожного з ключових стейкхолдерів відповідають такі питання:

• Чого вони хочуть від організації, і як ці бажання можуть змінитися в найближчі 2-3 роки? Скільки вони впливають на здатність організації виконувати свою місію?
• Наскільки їхні очікування від організації конфліктують один з одним?
• Які організації схожі за розміром, місією, типами програм тощо, і що вони роблять, що організація може навчитися?

5. Внутрішня спроможність організації

Які існують внутрішні сильні та слабкі сторони організації з точки зору ресурсів, людей, адміністративних систем та лідерських можливостей? Іншими словами, яка здатність організації впливати або успішно адаптуватися до зовнішнього середовища, з яким вона, ймовірно, зіткнеться в найближчі кілька років?

6. Стратегічні цілі та пріоритети

Зазвичай немає ніякого способу, щоб будь-яка організація змогла знайти час, гроші і людей, щоб зробити все, що вона хотіла б зробити в ідеальному світі. Отже, якими мають бути ключові стратегічні цілі організації протягом наступних двох років у цих основних компонентах вашої діяльності?

(a) Програми

• Чи повинні відбутися якісь зміни в типі людей, яких обслуговує організація?
• Які зміни потрібні в кількості та якості програм або послуг, що надаються цим людям?
• Скільки і які додаткові програми (крім тих, які зараз існують) потрібні для підтримки місії?

(б) Ресурси

• Який потенціал збільшення фінансової підтримки з усіх джерел для підтримки пріоритетів програм?
• Якими повинні бути цілі розвитку ресурсів організації і які з них найбільш доцільні для реалізації?

(c) Нарощування потенціалу

• Які зміни потрібні у розвитку лідерства, кадровому забезпеченні, волонтерстві, інформаційних технологіях та інших системах управління для підтримки пріоритетів розвитку програм та ресурсів? Які з цих змін потрібні найбільше?

7. Розстановка пріоритетів

Серед визначених цілей, які мають найвищий пріоритет з точки зору важливості та терміновості?

8. Реалізація

Стратегічні плани часто є неефективними, оскільки цілі та пріоритети, які вони визначають, не перетворюються на реалізовані операційні плани, за які особи беруть на себе відповідальність. Чи існують зв'язки між стратегічними пріоритетами та більш детальними бізнес-планами та бюджетами? Чи очевидні ці зв'язки і міцні?

9. Підзвітність

Крім того, неефективність може призвести до того, що результати не відстежуються або коли для цього немає загальноприйнятих систем. Це може призвести до застарілого або застарілого плану. Щоб цього уникнути, план організації повинен містити узгоджені процедури оцінки прогресу, а план повинен щорічно переглядатися та оновлюватися у світлі цієї оцінки.

Додаткові вказівки щодо стратегічного планування та ролі та спроможності ради щодо його участі див. Ресурси в таблиці 2.

Таблиця 2 Додаткові ресурси щодо ролі Ради в плануванні

Тема	Країна	Джерело Веб-сайт
Роль Ради в стратегічному плануванні	Британія	Ноу-хау Некомерційна: знати хоунаonprofit.org/funding/... olve-the-board
Як зробити стратегічне планування	США.	Безкоштовна бібліотека управління http://managementhelp.org/freenonpro...c-planning.htm
		Національна рада некомерційних організацій http://www.councilofnonprofits.org/s...for-nonprofits
		Циммерман Леман Консалтинг www.zimmerman-lehman.com/strategic.htm
	Британія	Ноу-хау Некомерційні організації http://knowhownonprofit.org/organisation/strategy
	Австралія	Інститут директорів спільноти Австралії www.ourcommunity.com.au/icda/інструментів/ СтаттіID = 1368
Оцінка результатів стратегічного планування	США.	Інноваційна мережа http://www.innonet.org/?section_id=64&content_id=182