8: Склад та розвиток правління

симптоми

Основним компонентом ефективних рад є правильне поєднання людей на них і надання їм широких можливостей дізнатися, що їм потрібно знати, щоб бути хорошими губернаторами. Дві основні вимоги до всіх членів правління полягає в тому, щоб вони буливіддані місії організації і мали час і сили, щоб присвятити роботі ради. Після цього конкретна суміш лідерських компетенцій, яка найкраще підходить для даної ради в середовищі, в якому вона працює, може сильно відрізнятися від однієї організації до іншої. Незважаючи на те, що більшість дощок, ймовірно, мають членів, які ладнають досить добре, деякі можуть мати відчуття, що, як група, суміш людей може бути не ідеальною. Вони можуть відчувати, що рада в цілому не має досвіду, недостатньо різноманітна та/або не отримала рівня орієнтації та підготовки, необхідного для того, щоб стати високоефективною. Високий відсоток згоди з наступними твердженнями свідчить про те, що склад та розвиток ради можуть бути покращені:

• Дивлячись на дошку в цілому, не вистачає «нової крові», що надходить на неї, щоб принести свіжу енергію та ідеї.
• Пошук якісних нових членів ради є проблемою для нас.
• Ми не приділяємо достатньо уваги тому, щоб переконатися, що ми отримуємо поєднання навичок та досвіду, які нам потрібні, у нових членів ради, яких ми набираємо.
• Різноманітність публіки з інтересом до цієї організації мало представлено в складі дошки.
• Ми не дуже добре займаємося орієнтуванням та навчанням нових членів ради директорів.
• Недостатньо постійного професійного розвитку та навчання для постійних членів правління.

Діагностика

Існує кілька можливих причин виникнення питань, пов'язаних зі складом і розвитком правління:

Як і у багатьох проблемних областях в управлінні правлінням, корінь труднощів зі складом ради може лежати в культурі, яку еволюціонувала рада. Негласне спільне ставлення може існувати, наприклад, «Ми завжди можемо знайти хороших членів, просто запитуючи наших друзів»; або «Занадто важко знайти нових людей, тому давайте просто збережемо тих, кого ми маємо»; або «Нові члени можуть легко вивчити мотузки, просто сидячи на наших зустрічах і спостерігаючи, як ми робимо речі». Звідки беруться такі установки? Іноді в радах є неформальні підгрупи - старші члени, які, наприклад, були близько тривалого часу - чиї думки домінують над рештою правління. Оскільки їх відбір та навчання були неформальними та базувалися на зв'язках з попередніми членами правління, вони вважають, що немає необхідності змінюватися.

Іншим джерелом труднощів у розробці кращого поєднання членів та підготовленої ради є нерозподіл відповідальності за це на певну роль (наприклад, голова) або комітет правління (наприклад, комітет з управління). Таким чином, незважаючи на те, що рада може іноді говорити про розробку ради або набір різних видів нових членів, вона може бути недостатньо обізнаною або організованою для впровадження цих практик.

Підзаконні акти Ради, які не передбачають обмеженого терміну повноважень для членів правління, передбачають можливість того, що рада не намагатиметься омолодитися.

Також може бути так, що рада не проводить регулярних оцінок власної діяльності і, таким чином, «сліпа» до необхідності зміни критеріїв вибору складу ради або практики розвитку.

Особливий вид блокування змін у складі правління може виникнути у відносно нових організаціях, де панують один або кілька «батьків-засновників». Створена проблема називається синдромом засновника. Це відбувається, коли батьки-засновники (або матері) організації створили культуру, подібну до описаної вище, в якій обороти правління, як вважають, не є необхідним. Замість цього засновники бачать себе «зберігачами полум'я» і не хочуть ризикувати новачками, вносячи зміни в те, як все робиться.

Лікування

Щоб підвищити ефективність функції управління, розгляньте наступні підходи до складу та розвитку правління.

Склад ради

Критично важливим для успішної дошки є отримання потрібних людей на ньому в першу чергу. Складна частина - вирішити, хто буде «правильним» для організації. Занадто часто тенденція полягає в призначенні членів, які нагадують існуючих членів або які підходять для умов, якими вони були, але які можуть не підходити для мінливого майбутнього. Існує багато порад, доступних для тих, хто прагне зібрати успішну раду, але є лише два універсальних критерії, які підтримуються як дослідженнями, так і авторами «як»:

Члени правління повинні бути віддані місії організації, тобто вони повинні твердо вірити в те, що намагається зробити організація, і серйозно хочуть допомогти. Дошка, на якій домінують люди, які сидять на ній як прихильність до друга або тому, що вони вважають, що це буде добре виглядати на їх резюме, зазвичай не буде ефективною.

Потенційні члени повинні мати час і енергію, щоб присвятити бізнесу ради.

Встановлення потреб у підборі ради

Першим кроком у пошуку найкращих потенційних членів ради є чітке розуміння типу людей, яких шукає в першу чергу. Один із способів зробити це шляхом складання документа, який потребує дошки. У таблиці 8 наведено один із прикладів простої сітки потреб підбору персоналу, яка може бути використана для виявлення можливих прогалин складу на дошці.

Таблиця 8: Сітка набору членів ради зразків

Склад Правління	Члени правління
Потенційні критерії ефективності ради	A	Б	C	D	Е	F	Г
Зв'язки із зацікавленими сторонами
Клієнти/Користувачі/Аудиторія
фінансувачі
Актуальні/потенційні партнери
Уряди чи інші регулятори
Лідери спільноти
Бізнес-лідери
Інше
Корисні навички та досвід
Фандрайзинг
Зв'язки з громадськістю
Лідерство
Фінанси/Бухгалтерія
Планування/Стратегія/Інновації
Юридичні
Маркетинг/Соціальні медіа
Людські ресурси
Продуктивність/Управління проектами
Аналітика даних/ІТ
Інше
Демографічне представництво Збалансоване розмаїття серед бажаних демографічних характеристик, таких як:
Стать
Географічне положення (регіон, район, штат, країна)
Вік
Етно-расові фону
Соціально-економічний фон

У лівій колонці таблиці 8 перераховані деякі види фонових характеристик осіб, які можуть бути важливими, щоб мати на борту. Вибрані фактичні характеристики повинні визначатися кожною організацією, оскільки вони можуть відрізнятися залежно від місцевих умов. У верхній частині таблиці 8 вказані імена поточних членів правління. Комітет, який висуває кандидатуру, потім неофіційно оцінює склад ради, перевіряючи та описуючи ступінь, якою кожен член володіє кожною з характеристик у стовпці 1. Потім правління може бути «оцінено» відповідно до того, наскільки воно відповідає цим критеріям: з точки зору «високого» (нинішні члени ради виконують кожен критерій), «середній» (деякі критерії відповідають, але не всі) або «низькі» (ряд критеріїв не відповідає нинішнім членам правління. Ретельне вивчення та обговорення результатів цього процесу повинно дати комітету вказівку на «прогалини» в бажаних фонових характеристиках, необхідних правлінню в той час. Це стає основою для подальшого рекрутингу.

Примітка

Матриця потреб, розглянута вище, дозволить визначити потенційно корисні характеристики майбутніх членів правління. Однак знати, що хтось має певну кваліфікацію чи досвід, не обов'язково означає, що вони будуть добре працювати як член правління. Вони повинні вміти і готові «робити», а не просто «бути».

Є також багато інших важливих питань, на які потрібно відповісти, коли справа доходить до пошуку ідеального поєднання людей для дошки. Основні з них розглянуті нижче.

Чи повинні дошки складатися насамперед з «важливих» людей?

Наявність багатьох людей з «гучним ім'ям» на дошці може допомогти надати організації довіру та високий авторитет у громаді. А деякі, якщо не всі, «імена» мають цінні таланти. Дилема полягає в тому, що багато хто з цих людей можуть бути на інших дошках або настільки зайняті в своїх повсякденних роботах, що вони насправді не мають часу, щоб зробити набагато більше, ніж зробити токени виступи.

Багато організацій вирішили зберегти відсоток «престижних» членів відносно невеликим і терпіти мінімальну участь як ціну, яку необхідно заплатити за їх здатність забезпечувати контакти і довіру. Більша частина плати несе навантаження. Звичайно, якщо «зайняті імена» стають більшістю правління, це часто може призвести до гумової штампової дошки, яка просто затверджує рекомендації, внесені до неї керівництвом.

Інший підхід полягає в тому, щоб поставити престижні імена на «Консультативній» або «Почесній» Раді, що складається з тих, хто може надати корисну допомогу з конкретними питаннями (наприклад, збір коштів) та підвищити профіль організації, але хто не очікується, щоб керувати.

Яку кількість і вид різноманітності має бути серед членів правління?

Загальноприйнята думка, що ради повинні представляти різноманітність людей, яким вони служать, але дослідження встановили, що багато рад не досягають цього представництва (Bradshaw, Fredette & Sukornyk, 2009). Натомість більшість їхніх членів мають схожі демографічні та інші фонові характеристики (зазвичай середній клас, середній вік, добре освічений, з діловим або професійним досвідом та європейського етнічного походження). Наскільки це впливає на правління або ефективність організації, залежить від того, наскільки різноманітне населення, яке обслуговує організація. Гіпотеза полягає в тому, що нерепрезентативна рада збільшить шанси на те, що агентство буде погано обслуговувати потреби неосновних громад. Якщо говорити позитивно, перевага розширення різноманітності ради за етно-расовими, соціальними класами, гендерними та іншими вимірами полягає в тому, що це покращить функцію «межового охоплення» ради та призведе до кращого стратегічного лідерства.

З іншого боку, страх, пов'язаний з дуже різноманітною радою, полягає в тому, що ці нові типи членів не завжди зрозуміють, як працює рада, і не зможуть приймати рішення в інтересах організації в цілому. Знову ж таки, немає жодних дослідницьких доказів того, що це часто трапляється. Відмінності в фоновому режимі іноді можуть ускладнити розвиток комфортного, відкритого, що вирішує проблеми клімату, але це не неможливо. Враховуючи ретельний відбір окремих номінантів, розміщення в «правильній» ролі (також відому як функціональне включення) та адекватну програму розвитку ради, різноманітна рада може бути набагато ефективнішою, ніж однорідна (Fredette & Bradshaw, 2011).

Наскільки рада повинна складатися з «зацікавлених сторін», які мають конкретні інтереси в організації, на відміну від більш загальних «представників громади»?

Зацікавлені сторони складаються з організованих груп інтересів, наприклад, на університетській раді керуючих, було б представництво від студентського самоврядування, асоціації факультетів, урядових департаментів, асоціації випускників, асоціації допоміжного персоналу та асоціацій, що представляють громаду. Знову ж таки, позитивна сторона організованого представництва зацікавлених сторін полягає в тому, що воно сприяє «залученню зовнішньої сторони» та «виведенню навиворіт». Ще раз, недоліком ризику є можливість того, що представники відчують, що вони повинні діяти виключно в тому, що вони бачать як інтереси організованої групи, яку вони представляють. Жорстких даних про те, наскільки це насправді відбувається, дуже мало. Ймовірність полягає в тому, що проблеми виникають лише нечасто, але організації зацікавлених сторін можуть викликати серйозні потрясіння в кризові періоди, такі як скорочення, відкриття або закриття програм або переведення уваги з однієї групи клієнтів на іншу. Знову ж таки, велика обережність у відборі окремих представників та ретельна підготовка ради щодо того, щоб поставити інтереси організації на перше місце, можуть допомогти мінімізувати частоту деструктивних підходів до конфлікту в періоди змін.

Наскільки добре кандидати повинні знати організацію та сферу, в якій вона знаходиться?

Ще одна дилема полягає в тому, наскільки рада повинна складатися з членів, які вже мають глибокі знання про те, що робить організація і як вона працює. Для дощок, що використовують модель робочої дошки, це досить важливо, принаймні для вибору більшості їх членів. Для керівних рад це може бути неможливим, окрім вибору внутрішніх представників зацікавлених сторін. Більшість членів Ради керуючих не будуть «експертами» в організації, якою вони керують, або «галузі», в якій вона працює. Звідси виникає питання: як вони можуть забезпечити стратегічне лідерство? Як зазначалося, вирішення цієї проблеми полягає в ґрунтовній орієнтації та забезпеченні хоча б частково незалежних інформаційних систем для правління.

На скільки слід підкреслити «ділові навички»?

Якою мірою члени ради директорів повинні володіти конкретними навичками чи знаннями, заснованими на їх працевлаштуванні або навчанні в таких областях, як ділове адміністрування, корпоративне право, бухгалтерський облік, маркетинг, людські ресурси, управління ефективністю, ІТ, а також зв'язки з громадськістю та державними органами. Одна школа думки каже, що такий талант дуже корисний для надання виконавчому директору безцінних безкоштовних порад з усіляких питань управління. Інший каже, що він переоцінений і несе серйозний ризик створення ради, яка буде в першу чергу зацікавлена в управлінні і не в змозі зосередитися на питаннях управління. Знову ж таки, немає даних для підтримки жодного з цих тверджень, тому, ймовірно, не існує універсально правильної суміші. Організації з робочими та змішаними модельними радами, за визначенням, не мають певних навичок оперативного лідерства та управління, тому члени правління, які можуть допомогти заповнити такі прогалини, є важливими. Навіть у великих професійно керованих установах можуть бути певні галузі спеціалізованих знань, які організація не може дозволити собі платити, але якими може володіти член правління. Як правило, розумно усвідомлювати майстерність, знання та здібності виконавчого директора та його управлінської команди. Чим вони кращі, тим менше потрібно членам правління заповнювати прогалини. Коли необхідно вибрати членів ради з конкретними навичками, ключовим є підготовка цих корисних фахівців, щоб зрозуміти, що їх експертиза буде шукатися лише в ролі радників або виконавців, а не як осіб, що приймають рішення.

Примітка про необхідність того, щоб кандидати в правління бажали і могли пожертвувати гроші організації

У деяких культурах та певних некомерційних організаціях, які сильно залежать від пожертвувань громадськості чи корпорацій, є очікування, що члени правління виявлять свою підтримку організації, зробивши особисту пожертву грошей. Переконання полягає в тому, що показ громадськості, що всі члени правління роблять пожертви, допоможе у зверненнях зі збору коштів. Є два моменти, які слід враховувати, думаючи про те, щоб зробити пожертвування членів ради критерієм вибору членів:

Хоча більшість професійних фандрайзерів, як правило, вважають, що оприлюднення одностайного запису пожертвування ради робить різницю в тому, скільки зовнішні донори дадуть, немає фактичних доказів емпіричних досліджень, які показують, що це так.

Якщо одностайна донорська підтримка вважається необхідною, не обов'язково, щоб такі пожертви були великими. Вони повинні бути тільки те, що кожен член готовий і здатний собі дозволити.

На які індивідуальні особистісні якості звернути увагу?

Розробка широких критеріїв відбору ради, таких як ті, що обговорювалися вище, є важливою, але, врешті-решт, найважливішими критеріями є ті, які найскладніше визначити та виміряти в потенційних кандидатах на членство. Це особливості особистості, які хочеться бачити у членів правління. Кожен, хто коли-небудь витрачав багато часу, спостерігаючи за тим, як різні дошки приходять і йдуть в організацію, погодиться з тим, що деякі роки більшість членів правління здаються особливо швидкими, щоб зрозуміти проблеми, бути творчими та конструктивними у вирішенні відмінностей та ділового, в той час як в інші роки навпаки переважають якості. Оскільки більшість дощок не люблять ретельно перевіряти особисті якості людей, яких вони висувають, майже випадково, наскільки добре суміш працює в будь-якому конкретному році.

Очевидно, що потрібно: (а) спроба сформулювати види особистісних характеристик та особистих цінностей, які шукаються, і (б) серйозна спроба заявити, як вони будуть розрізнені в будь-якому даному номінанті. Під заголовком (а) нижче наведено деякі якості, які ми виявили, були пов'язані з високим впливом лідерства на некомерційні ради:

• Чесний, корисний і скромний.
• Самостійно і соціально усвідомлені.
• Здатний «побачити загальну картину».
• Творчий і відкритий до змін.
• Здатний спілкуватися, добре працювати з іншими та шанобливо справлятися з конфліктами.

Щодо (б), тут недостатньо місця, щоб забезпечити повний огляд найбільш достовірних методів оцінки цих характеристик у людей; більшість підручників з управління людськими ресурсами зроблять це. Тут досить сказати, що суть процесу полягає в тому, як перевіряється минула поведінка кандидатів за допомогою посилань. Цей процес потрібно планомірно продумувати заздалегідь і здійснювати з обережністю. Занадто поширений метод призначення когось, кого один інший член правління вважає, що «є чудовою людиною» просто недостатньо хороший. У ці дні більшість людей, покликаних надати посилання, ненависть повідомляти негативні речі, особливо в письмовій формі. Однак деякі можуть бути більш відкритими, обмінюючись корисною інформацією у відповідь на усні бесіди, в яких їм задають питання, що стосуються конкретних дій, наприклад, «Яку роль відігравав «х» у вашому процесі стратегічного планування?» або «Як «х» брав участь у вашій діяльності зі збору коштів?»

• Ретельно розроблений процес підбору кадрів виглядає приблизно так:
• Це здійснюється Комітетом з управління (або номінацій) ради.
• Комітет дивиться на сильні сторони існуючої ради та намагається виявити прогалини в навичках, уміннях та фоні, які потрібно заповнити.
• Широко транслюється заклик до номінацій, підкреслюючи кваліфікацію, яку шукали.
• Тих, хто висуває кандидатури, просять неофіційно надати інформацію про те, чому їх кандидат (и) підходить, використовуючи критерії, наведені в таблиці 8.
• Тих, хто готовий виступити в якості довідки для потенційного номінанта, слід запитати, як вони сприймають його в конкретних ситуаціях.

Створюється короткий список відповідних номінантів і зараховується до сильних, середніх або слабких кандидатів. Кожній людині у списку тоді буде підходити голова ради в тому порядку, в якому вони ранжируються.

Особливі проблеми низькопрофільних організацій

На жаль, для великої кількості гідних, але низькопрофільних організацій, які підтримують менш популярні причини, проблема складу правління полягає не в тому, як вибрати серед цілого ряду можливих кандидатів, а знайти достатню кількість людей будь-якого роду, які відповідають основним критеріям прихильності до місія організації та готовність приділити достатньо часу і сил справі. Це проблема підбору персоналу, а не відбору. Вирішення цього вимагає розробки цілеспрямованої, формальної програми набору для членів ради директорів.

Звичайний метод, який використовують успішні некомерційні організації цього типу, - це підхід «рости свій власний». Це досягається шляхом зосередження уваги на тому, щоб отримати багато працюючих волонтерів, щоб допомогти з програмами та проектами. Найкращі з них потім виявляються та систематично обробляються та навчаються приймати все більшу кількість відповідальності, включаючи керівництво інших. Незабаром тих, хто має навички та ставлення, необхідні на дошці, можна попросити приєднатися до неї (що в цих ситуаціях майже завжди є робочою дошкою). У розпачі можна довіряти рекрутингу зусиллям кількох членів ради, щоб натиснути на своїх друзів, щоб приєднатися, але не очікуйте дуже ефективної ради в результаті.

Заключне слово на борту композиції

Хоча немає жорстких і швидких правил щодо того, як повинна бути складена рада, є, мабуть, одне узагальнення, яке підходить всім добровільним організаціям, які стикаються з швидко мінливими, часто загрозливими, середовищами: прагнути до збалансованого різноманітності. Точний вид суміші буде відрізнятися від ситуації до ситуації, але суміш вона повинна бути. Старші, молодші; чоловіки, жінки; багаті, бідні; «старі руки», «молода кров»; ділове та неділове походження; багатоетнічне та багаторасове - критерії можуть відрізнятися. Але лише завдяки збалансованому поєднанню організація може покращити свої шанси на отримання свіжих ідей та спеціалізованої інформації, необхідної їй, щоб впоратися зі своїм мінливим світом. Пам'ятайте, однак, що для того, щоб все це працювало, рада потребує навчання тому, як працювати разом як команда та як розрізняти більшу користь організації як основу для прийняття всіх рішень.

Розробка ради

Незважаючи на те, що дошки можуть зуміти знайти ідеальне поєднання кваліфікованих та відданих людей, щоб стати членами, вони все одно можуть втратити деякі з них або змусити їх працювати неефективно. Це може бути тому, що члени не знають, що від них очікується, або не мають навичок та знань, необхідних для прийняття правильних рішень у ролі губернатора. Найбільш прямий спосіб вирішення цієї проблеми - це добре спланована система орієнтації, розвитку та оцінки ради (Brown, 2007, Brudney & Murray, 1998; Green & Gresinger, 1996; Герман, 2005; Herman & Renz, 1998, 1999; Герман, Ренц і Хеймовікс, 1997; Голландія & Джексон, 1998; Брудні та Ноббі, 2002). Складовими такої системи є:

Посібник ради директорів, який містить повну довідкову інформацію про організацію та її статут та підзаконні акти, поточні програми та плани, описи посади членів правління та окреслення обов'язків посадових осіб та комітетів, а також протоколи останніх засідань правління.

Офіційна орієнтаційна програма, в рамках якої нові члени правління зустрічаються з посадовцями вищого керівництва, екскурсійними об'єктами та заслуховують презентації програм організації та довідкову інформацію з стратегічних питань. Також тут корисні неформальні програми «наставництва», які поєднують нових членів з нинішніми членами. Хороша програма наставництва «навчить тренера», надаючи наставнику контрольний список тем для обговорення та необхідну інформацію для висвітлення.

Періодичні формальні випадки, коли рада оцінює власну ефективність, наприклад, використовуючи перевірку ради або анкети, що охоплюють майже ті самі теми, що й зміст цього посібника. Також слід отримати зворотний зв'язок від управлінської команди, персоналу та зацікавлених сторін, які взаємодіють з радою. Також корисним у допомозі радам отримати реалістичну картину того, як вони роблять, є отримання періодичного зворотного зв'язку від ключових зовнішніх зацікавлених сторін про те, як вони розглядають роботу ради. Відмінності у сприйнятті ефективності правління між радою, персоналом та зовнішніми зацікавленими сторонами часто є показником потенційно шкідливої ситуації, яку слід вирішити.

Нарешті, існує цінність у створенні «системи приятелів» для нових членів правління, в якій окремі існуючі члени ради, які добре знають, як працює рада та організація, формально просять наставників нових членів протягом першого року роботи в правлінні.

Існує також необхідність оцінювати ефективність роботи окремих членів правління з поглядом на постійне зростання та ефективну підтримку організації. Це може бути зроблено шляхом того, щоб члени ради самооцінювали свою роботу неофіційно або через формальний аналіз даних, зібраних з анкети. Примітно, наскільки чесними бажають бути багато хто. Однак записи відвідуваності та відгуки Голови та Голови Комітету також можуть бути корисними. Основна проблема полягає в тому, що оцінка індивідуальної продуктивності часто відчуває себе дуже незручною справою, оскільки члени є добровольцями, мають его та певний престиж у громаді. Однак це не неможливо, якщо члени правління показуються, коли вони приєднуються, що існує формальна система самооцінки правління та розуміють, як повинна використовуватися інформація, отримана через неї. Цю проблему можна подолати, якщо культура ради розуміється як підтримка кожного члена ради, щоб допомогти їм зробити свій внесок якнайкраще. Замість того, щоб виявляти та концентруватися на недоліках, індивідуальні обговорення ефективності можуть бути можливістю встановити цілі на наступний рік, визначити сфери інтересів, які член правління може захотіти розширити, і нові ролі, які вони можуть взяти на себе, щоб допомогти організації процвітати.

Таблиця 9 містить додаткову корисну інформацію та ресурси для підвищення ефективності управління організацією за рахунок складу та розвитку ради директорів.

Таблиця 9: Додатковий склад ради та ресурси розвитку

Тема	Країна	Джерело Веб-сайт
Склад ради та різноманітність	США.	Джерело ради https://www.boardsource.org/eweb/dyn...ur-Ideal-Board
		www.boardsource.org/Веб-сайт/Дин... б-61a0efe92325
		Створення майбутнього http://www.help4nonprofits.com/NP_Bd_Diversity_Art.htm
		Синій авокадо www.blueavocado.org/вузл/762
	Британія	Ноу-хау Некомерційна http://knowhownonprofit.org/leadersh...%20recruitment
		http://knowhownonprofit.org/leadersh...eople-on-board
	Австралія	SVA Щоквартально http://knowhownonprofit.org/leadersh...eople-on-board
Вербівка ради	США.	Безкоштовна бібліотека управління http://www.managementhelp.org/boards/recruit.htm
		Джерело ради www.boardsource.org/Веб-сайт/Дин... ф-8б9д5647c03f
		https://www.boardsource.org/eweb/Dyn... -Члени правління
		Бриджспен Груп http://www.bridgespan.org/Publicatio...x#.U2lHvfldW58
		Гід зірка http://www.guidestar.org/rxa/news/ar...resources.aspx
		Центр підготовки громадських навичок www.createfuture.com/розробка.htm