11.3: Оцінка вашої організаційної спроможності до змін

Якщо ви зараз переконані, що організаційна спроможність до змін є важливою здатністю, яку ви хочете розвивати у вашій організації, цей останній розділ містить деякі ідеї для оцінки потенціалу вашої організації. Існує два способи оцінки спроможності вашої організації до змін. По-перше, ви можете зробити це якісно, опитуючи осіб на різних рівнях організації та намагаючись охарактеризувати її вздовж цих восьми вимірів у форматі оповідання, використовуючи анекдоти та історії, щоб проілюструвати, де стоїть організація. По-друге, ви можете зробити це кількісно, адмініструючи анонімне опитування всій організації та агрегуючи числові результати.

Розділ 12 «Додаток А: Інструмент опитування OCC» містить надійний та дійсний інструмент, який ви можете використовувати для кількісної оцінки можливостей змін вашої організації. Цей інструмент опитування також може бути використаний як протокол співбесіди для якісних інтерв'ю. Цей інструмент можна адмініструвати онлайн або за допомогою паперу та олівця до будь-якої стратегічної бізнес-одиниці у вашій організації.Іноді організації настільки великі та містять стільки організаційних підрозділів, що не має сенсу оцінювати спроможність до змін для всієї організації. Отже, на рівні стратегічних бізнес-одиниць робляться змістовні оцінки. Стратегічна бізнес-одиниця - це організаційний підрозділ з відповідальністю за прибуток і збитки, або центр витрат всередині організації. Для більш дрібних, однопідприємницьких організацій стратегічною бізнес-одиницею є вся організація. Найкраще, якщо ви адмініструєте опитування для всієї організації, оскільки перепис забезпечує чітке уявлення про те, де знаходиться загальна організація. Однак іноді перепис просто нездійсненний. У цих випадках необхідно, щоб метод випадкового вибірки був прийнятий. Глава 13 «Додаток B: 8 Розміри та коефіцієнтні навантаження для OCC» ілюструє, що ці елементи є надійними, як показано через відносно високі коефіцієнтні навантаження у восьми вимірах, отриманих від статистичного факторного аналізу. Для подальшого читання про надійність та дійсність цього інструменту, будь ласка, розгляньте публікацію, яка висвітлює це питання.Judge and Douglas (2009). У попередніх дослідженнях з використанням цього інструменту я виявив, що важливо вибірка достатньої кількості керівників вищої ланки, керівників середньої ланки та передових співробітників в організації. Причиною цього є те, що в цілому топ-менеджмент часто має найбільш оптимістичний погляд на здатність організації до змін, а працівники фронту мають найбільш песимістичну точку зору. Цікаво, що точка зору керівників середньої ланки, як правило, знаходиться між цими двома оцінками, і розрив між середнім керівництвом та перспективою вищого рівня говорить вам, скільки роботи потрібно для підвищення здатності до змін. Тому важливо зібрати репрезентативну вибірку індивідуальних уявлень зверху, середини і знизу організаційної ієрархії.

Після того, як ви зібрали дані від вершин, середніх та фронтових працівників, корисно агрегувати ці дані за трьома рівнями та для загальної організації. Якщо ви графічно налаштовані, може бути корисним побудувати радарну діаграму із зображенням восьми вимірів організаційної спроможності для змін, склавши середній бал для чотирьох елементів у кожному вимірі. Оскільки мінімальний бал буде 4 у чотирьох пунктах, а максимальний бал буде 40, ваш організаційний бал буде десь між цими двома крайностями. Як видно з розділу 14 «Додаток C: OCC Benchmarking», описова статистика надається для кожного з восьми вимірів для понад 200 стратегічних бізнес-одиниць, які раніше оцінювалися за допомогою інструменту в розділі 12 «Додаток А: Опитування OCC Інструмент». Примітно, що комунікаційні системи часто є найнижчим оціненим виміром з восьми, і Надійне лідерство, як правило, є найвищим оціненим виміром. Це говорить про те, що покращення вашої комунікації до, під час та після змін дає найбільшу можливість для вдосконалення. Крім того, цікаво зазначити, що коефіцієнт варіації є найвищим для систем системного мислення та комунікаційних систем, що говорить про те, що стратегічні бізнес-одиниці найбільше різняться за цими двома вимірами.

Розділ 15 «Додаток D: OCC Benchmarking» містить середні значення для трьох ієрархічних підгруп працівників, необхідних для оцінки організаційної спроможності до змін. Як і слід було очікувати, керівники вищої ланки постійно оцінюють організаційну спроможність до змін найвищу, а працівники передової лінії постійно оцінюють її найнижчу. У всіх випадках, крім культури підзвітності, керівники середньої ланки оцінюють розміри організаційної спроможності для змін між цими двома підгрупами. Загалом, ці контрольні дані можуть бути використані для порівняння вашої організації з широким спектром організацій, що працюють у найрізноманітніших галузях по всьому світу.

Остаточна оцінка полягає в тому, щоб відстежувати вашу організаційну спроможність до змін з плином часу. Це можна зробити шляхом адміністрування інструменту в один момент часу і збору даних в більш пізній момент часу. Деякі організаційні лідери вирішують робити це через регулярні проміжки часу (наприклад, щороку, щокварталу); інші організаційні керівники вирішили зробити це після великої події втручання (наприклад, після програми інтеграції після придбання або основної програми навчання). Озброївшись поздовжніми даними, ви отримуєте перспективу щодо того, чи вдосконалюється ваша організація у своїй загальній здатності до змін.