Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

11.2: Чотири організаційні атрибути організацій, здатних до змін

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12721

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Дві атрибути людського капіталу: організаційна довіра та бічне лідерство

    Нагадаємо, що існує вісім вимірів організаційної спроможності до змін. Перші чотири виміри зосереджені на людському капіталі у вашій фірмі. Ці виміри, орієнтовані на ваш людський капітал, зображені на малюнку 11.1 «Людський капітал, необхідний для організаційної спроможності для змін». Перші два виміри, надійне лідерство та довірливі послідовники, орієнтовані на створення організаційної довіри якомога більшою мірою. Організаційна довіра стосується здатності членів організації ставити під загрозу своє життя та добробут на службі добробуту загальної організації. Отже, мова йде про те, наскільки передові працівники довіряють менеджерам середньої ланки та керівникам вищої ланки, щоб стежити за своїми інтересами. Аналогічним чином, він стосується того, наскільки топ-менеджери довіряють менеджерам середньої ланки та передовим працівникам, щоб вони добре виконували свою роботу. Довіра говорить про те, що ми сприймаємо іншого як не тільки компетентного, але й щиро стурбованого загальним добробутом інших.Гілберт (2005).

    Другі два виміри, здатні чемпіони та залучені до середнього менеджменту, орієнтовані на розв'язування влади бічного лідерства. Бічне керівництво пов'язане з тим, щоб зробити речі в організаційних підрозділах та функціональних областях експертизи. Фішер і Шарп (2004). Ієрархічна організація завжди буде з нами, але сила ієрархічної влади зменшується. На його місці знаходиться сила впливу без авторитету, іншими словами, бічне лідерство. Кризові ситуації демонструють цю силу досить наочно. Коли виникає криза, люди часто самоорганізовуються в соціальні групи, які роблять дивовижні речі за незрозуміло короткий проміжок часу. Хитрість тут полягає в тому, щоб дати можливість організації самостійно організуватися. У цій книзі я наголосив на важливості створення чемпіонів змін та залучення керівництва середньої ланки до процесу змін, щоб могло відбутися бічне лідерство. Малюнок 11.1 «Людський капітал, необхідний для організаційної спроможності для змін» містить графічне зображення двох організаційних атрибутів, що стосуються людського капіталу в організаціях, здатних до змін.

    Малюнок 11.1 Людський капітал, необхідний для організаційної спроможності до змін

    Дві атрибути соціальної інфраструктури: системні знання та культурна амбідекстерність

    Організації також вимагають адекватної соціальної інфраструктури, щоб бути здатними до змін. Соціальна інфраструктура - це засіб, за допомогою якого члени організації розуміють і мають справу з життям загальної організаційної системи. Одним з ключових атрибутів, що є частиною соціальної інфраструктури, є рівень системних знань всередині організації. Системні знання - це ступінь, в якій члени організації розуміють і орієнтовані на загальну організаційну систему. Занадто часто члени зосереджуються лише на своїй кар'єрі або просто їх організаційному підрозділі. Коли критична маса організації стає орієнтованою на загальне життя організаційної системи, організація стає набагато більш відкритою для навколишнього середовища. Ця відкритість перетворюється на більшу спритність і гнучкість всередині системи.Oshry (1996).

    Четвертим і остаточним організаційним атрибутом, який є основоположним для зміни здатності, є культурна амбідекстерність. Багато спостерігачів відзначають потужну роль, яку відіграє організаційна культура в сприянні або перешкоді організаційним змінам. Однак часто пропускають те, що організації, здатні до змін, балансують підзвітність з інноваціями. Якщо організація переоцінює підзвітність, страждає інновація. І якщо інновації є єдиним фокусом, підзвітність ігнорується. Організації, здатні до змін оптимізувати обидва ці, здавалося б, суперечливі культурні достоїнства.Quinn (1991). Отже, організація повинна стати амбідекстровою культурно, використовуючи правосторонні норми підзвітності в балансі з нормами інновацій лівші. Judge and Blocker (2008).