8.5: Глобальні інновації

Цілі навчання

Прочитавши цей розділ, студенти повинні мати можливість...

1. проілюструвати значні переваги глобальної інноваційної стратегії
2. пояснити взаємозв'язок між географією та різноманітністю знань
3. перелічити кроки глобальної інноваційної стратегії фірми

Зараз багато компаній мають глобальні ланцюги поставок та процеси розробки продуктів, але мало хто розробив ефективні глобальні інноваційні можливості. Сантос, Доз та Вільямсон (2004, Літо). Однак все частіше доступ до технологій та інновації стають ключовими глобальними стратегічними драйверами. Цей перехід від витрат до зростання та інновацій, ймовірно, продовжиться, оскільки центр ваги економічної діяльності зміщується далі на Схід.

Щоб проілюструвати значні переваги справді глобальної інноваційної стратегії, Сантос та інші наводять битву між Motorola, Inc. та корпорацією Nokia в індустрії стільникових телефонів. Motorola була піонером у технології, спираючись на початкові новаторські дослідження від Bell Laboratories. Але, зосередившись насамперед на американських клієнтах та американських рішеннях, він пропустив ринковий перехід до цифрових мобільних технологій та глобальної системи мобільного (GSM) зв'язку, яка стала стандартом у Європі. Компанія також не змогла оцінити, що споживачі стрімко розвивали різні моделі використання та переваги щодо дизайну продукту, тим самим роблячи стратегію універсального розміру застарілою.

Основна компетенція в глобальних інноваціях - здатність використовувати нові ідеї по всьому світу - стала основним джерелом глобальних конкурентних переваг, як демонструють такі компанії, як Nokia, Airbus, SAP та Starbucks. Вони розуміють, що основним обмеженням інноваційної «продуктивності» є знання. Отже, доступ до різноманітного набору джерел знань є ключовим викликом і має вирішальне значення для успішної диференціації. Компанії, чий пул знань такий же, як і у конкурентів, швидше за все, розроблять ненатхненні продукти «я теж»; доступ до різноманітності знань дозволяє компанії вийти за рамки поступових інновацій до захоплюючих уваги дизайнів та проривних рішень.

Існує цікавий зв'язок між географією та різноманітністю знань. Наприклад, у Фінляндії висока вартість встановлення та обслуговування стаціонарних телефонних ліній в ізольованих місцях спонукала прогрес у галузі радіотелефонії. У Німеччині культурні та політичні фактори сприяли зростанню сильного «зеленого руху», який, в свою чергу, породив характерні ринкові та технічні знання в галузі переробки та відновлюваної енергетики. Виробничі системи точно в часі були впроваджені частково через високі витрати на землю там. Визнання ролі географії в інноваціях спонукало багато компаній глобалізувати свій погляд на інноваційний процес. Наприклад, фармацевтичні компанії, такі як Novartis AG та GlaxoSmithKline plc, тепер розуміють, що необхідні їм знання виходять далеко за рамки традиційної хімії та терапії, включаючи біотехнології та генетику. Більше того, значна частина цих нових знань надходить із джерел, відмінних від традиційних науково-дослідних лабораторій компаній у Базелі, Брістолі та Нью-Джерсі, з таких місць, як Каліфорнія, Тель-Авів, Куба чи Сінгапур. Для цих компаній глобалізація інноваційних процесів вже не є необов'язковою — вона стала необхідною.

Компанії, які глобалізують свої ланцюги поставок, отримуючи доступ до сировини, компонентів або послуг з усього світу, зазвичай здатні зменшити загальні витрати на свою діяльність. Аналогічно, побічною перевагою глобальних інновацій є зниження витрат. Розглянемо, наприклад, як компанії зараз використовують програмістів програмного забезпечення в Бангалорі, Індія, аерокосмічних технологів в Росії або дизайнерів чіпсетів у Китаї, щоб скоротити витрати на свої інноваційні процеси.

Щоб скористатися перевагами глобальних інновацій, компанії повинні зробити три речі:

1. Перспектива (знайти відповідні кишені знань з усього світу)
2. Оцініть (визначитеся з оптимальним «слід» для конкретного нововведення)
3. Мобілізувати (використовувати економічно ефективні механізми для переміщення віддалених знань, не принижуючи Сантоса, Доза та Вільямсона (2004, Літо).

Розвідка - тобто пошук цінних нових кишень знань для стимулювання інновацій - цілком може бути найскладнішим завданням. Процес включає в себе знання, що шукати, де його шукати та як використовувати перспективне джерело. Сантос і його колеги цитують зусилля виробника косметики Shiseido Co., Ltd., у виході на ринок ароматичної продукції. Базуючись в Японії, країні з дуже обмеженою традицією використання парфумів, Shiseido спочатку не був впевнений у точних знаннях, необхідних для вступу в парфумерний бізнес. Але компанія знала, де її шукати. Тож він придбав дві ексклюзивні мережі бутиків краси в Парижі, головним чином, як спосіб відчути на власні очі вимоги особистої гігієни найдосвідченіших клієнтів такої продукції. Він також найняв менеджера з маркетингу Yves Saint Laurent Parfums і побудував завод у Ж'єні, містечку, розташованому у французькому парфумерному «кластері». Лідерство Франції в цій галузі зробило місце досить очевидним для Shiseido. Як також стало болісно зрозуміло, оскільки компанія раніше намагалася розробити парфуми в Японії. Ці невдачі переконали керівників Shiseido, що для доступу до таких складних знань - глибоко вкорінених у місцевій культурі та поєднуючи інформацію про клієнтів, естетику та технології, компанія повинна була зануритися у французьке середовище та вчитися, роблячи. Розібравшись в тому, де і як, Shiseido поступово дізнається, які знання йому потрібні, щоб досягти успіху в парфумерному бізнесі.

Оцінка нових джерел інновацій, тобто включення нових знань в існуючу інноваційну мережу та оптимізація існуючої інноваційної мережі, є другою важливою проблемою, з якою стикаються компанії. Якщо виробник напівпровідників розробляє новий чіпсет для мобільних телефонів, наприклад, чи повинен він отримати доступ до технічних та ринкових знань з Силіконової долини, Остіна, Хіншу, Сеула, Бангалору, Хайфи, Гельсінкі та Гренобля? Або він повинен обмежитися лише деякими з цих сайтів? На перший погляд, визначення найкращого сліду для інновацій не здається принципово відмінним від компромісів, з якими стикаються компанії при оптимізації своїх глобальних ланцюгів поставок: додавання нового джерела може знизити ціну або покращити якість необхідного компонента, але більше місць також може означати додаткові складність і вартість. Так само кожен раз, коли компанія додає джерело знань до інноваційного процесу, це може покращити свої шанси на розробку нового продукту, але це також збільшує витрати. Однак визначення оптимального інноваційного сліду є більш складним, оскільки прямі та непрямі співвідношення витрат набагато більш неточні.

Мобілізація сліду, тобто інтеграція знань з різних джерел у віртуальний плавильний котел, з якого можуть з'являтися нові продукти або технології, є третім завданням. Для цього компанії повинні об'єднати різні (технічні) знання, які розкидані по всьому світу, і забезпечити відповідну організаційну форму для інноваційних зусиль, щоб процвітати. Що ще важливіше, їм доведеться додати більш складні, контекстні (ринкові) знання, щоб інтегрувати різні частини в загальний інноваційний план.

Успіх Mini CaseP&G в інноваціях Trickle-Up: Сироп від кашлю Вікс з медом, Яна (2009, 31 березня)

Новий безрецептурний препарат від Вікс, який останнім часом став популярним у Швейцарії, не такий новий, як здається. Продукт, Сироп від кашлю Vicks з медом, дійсно є останнім втіленням продукту, який материнська компанія Vicks, Procter & Gamble (P&G), спочатку створена для споживачів з низьким рівнем доходу в Мексиці, а потім «просочилася» на більш заможні ринки.

Термін «стручковий вгору» позначає стратегію створення продуктів для споживачів на ринках, що розвиваються, а потім перепакування їх для клієнтів з розвиненим світом. До недавнього часу заможні споживачі в Сполучених Штатах і Західній Європі могли дозволити собі найновіші та найкращі у всьому. Тепер, коли купівельна спроможність різко знизилася через глобальну рецесію, статті бюджету знову складають зростаючу частину загального обсягу продажів у багатьох товарних категоріях.

P&G - не єдина транснаціональна компанія, яка використовує цю стратегію. Інші практикуючі інновації включають General Electric (GE), Nestlé та Nokia. На початку 2008 року GE Healthcare запустила MAC 400, перший портативний електрокардіограф GE (ЕКГ), який був розроблений в Індії для швидко зростаючого місцевого ринку там. Компанія спростила елементи своїх попередніх 65-фунтових пристроїв, виготовлених для лікарень США, зменшивши корпус до розміру факсу та видаливши такі функції, як клавіатура та екран. Менший MAC 400 коштує лише 1500 доларів, проти 15 000 доларів США для свого попередника США. Ця інновація просочилася знову, коли GE Healthcare вирішила продати пристрій і в Німеччині.

Nestlé пропонує недорогу локшину швидкого приготування в Індії та Пакистані під своїм брендом Maggi. Лінія включає сушену локшину, яка розроблена за смаком так, ніби вони смажені, в той час як вони мають цільнозерновий смак, який популярний у Південній Азії. Nokia досліджує, як люди в країнах, що розвиваються, діляться телефонами, такими як найбільш продавані пристрої серії 1100, створені для споживачів, що розвиваються. Потім компанія використовує інформацію як натхнення для нових функцій для користувачів з розвиненим світом.

Але те, що унікальне в P&G's Honey Cough, як його ще називають, полягає в тому, що він рухався по всій земній кулі в більш ніж одному напрямку. Медовий кашель виникла в 2003 році в лабораторіях P&G в Каракасі, Венесуела, яка створює продукти для всієї Латинської Америки. Дослідження ринку показали, що латиноамериканські покупці, як правило, віддають перевагу гомеопатичним засобам від кашлю та застуди, тому P&G вирішили створити ліки з використанням натурального меду, а не штучних ароматизаторів, які зазвичай використовуються. Компанія спочатку представила сироп в Мексиці, під маркуванням VickMiel, а потім і на інших ринках Латинської Америки, включаючи Бразилію.

P&G зробив висновок, що продукт сподобається частинам Сполучених Штатів, які мають велике іспаномовне населення. У 2005 році компанія ребрендувала його як Vicks Casero для продажу в Каліфорнії та Техасі за ціною трохи меншою, ніж основний продукт Вікс, Формула 44. Протягом першого року випуску компанія збільшила дистрибуцію на 27% більше торгових точок.

Виявивши, що натуральні інгредієнти можуть звернутися до ще більш широких груп, P&G взяв продукт на інші ринки, де дослідження показали, що гомеопатичні ліки від застуди популярні. Протягом останніх 2 років компанія займається продажем продукту у Великобританії, Франції, Німеччині та Італії, а також Швейцарії, а також планує додати до списку інші західноєвропейські країни.

І Західна Європа - не останнє місце для ітерацій медового кашлю. Якщо поточне дослідження ринку P&G у великих Сполучених Штатах показує, що основні американські покупці купуватимуть Honey Cough, P&G переупаковує його та продасть по всій країні, а не так само, як Vicks Casero на латиноамериканських ринках.

Розробка і збут нового продукту для кожної нації або етнічної групи може зайняти півдесятиліття. Інновація Trickle-up може скоротити цей час на кілька років, чим і пояснюється його привабливість. У кожному впровадженні P&G потрібно було зробити трохи більше, ніж вносити корективи для правил охорони здоров'я кожної країни.

У той час, коли компанії прагнуть прискорити пропозиції продуктів, займаючись скороченням бюджетів та споживачами, обмеженими готівкою, досвід P&G зі своєю лінією Honey Cough показує, як міжнародний продуктовий портфель може бути використаний швидко і дешево - тобто, якщо американські компанії дізнаються, як йти проти потік.

Джерело

Вищевказаний вміст було адаптовано з «Основи глобальної стратегії проти 1.0" під ліцензією Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.