Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

4.4: Інструменти стратегічного планування

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    11095

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Що ви навчитеся робити: покажіть, як використовуються загальні аналітичні інструменти для інформування стратегії організації

    Коли компанія розробляє свою стратегію, вона стикається з величезним масивом міркувань і вибору. Він повинен враховувати свої ресурси та можливості, силу існуючих відносин з клієнтами, конкурентний ландшафт, економічне та правове середовище, важливі суспільні тенденції - перелік вхідних даних продовжується і продовжується. Потім, виходячи з цієї інформації, він повинен розробити план - стратегію, яка містить найкращі варіанти вирішення вхідних даних. Але які входи є найбільш важливими, і які варіанти повинні бути включені в стратегію? Щоб відповісти на ці питання, підприємства мають у своєму розпорядженні ряд інструментів стратегічного планування, які допомагають спростити, організувати та зосередити як вхідні дані, так і можливі варіанти стратегії. У цьому розділі ви дізнаєтеся про три: SWOT-аналіз, матрицю Boston Consulting Group та матрицю стратегічного зростання.

    Конкретні речі, які ви дізнаєтеся в цьому розділі, включають:

    • Проведіть SWOT-аналіз і опишіть, як він інформує маркетингову стратегію організації
    • Поясніть, як підприємства використовують матрицю Boston Consulting Group для інформування стратегій зростання
    • Поясніть, як підприємства використовують матрицю стратегічного зростання для інформування стратегій зростання

    Ситуаційний аналіз часто називають абревіатурою SWOT, яка означає сильні, слабкі сторони, можливості та загрози.

    По суті, SWOT-аналіз - це дослідження внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на організацію та її стратегії. Внутрішні фактори — сильні та слабкі сторони, зовнішні — можливості та загрози. SWOT-аналіз дає організації чітку картину «ситуації», в якій вона працює, і допомагає їй визначити, які стратегії слід проводити.

    Внутрішні фактори

    Сильні та слабкі сторони включають ресурси та можливості всередині організації зараз. Оскільки компанія має найбільший контроль над внутрішніми факторами, вона може розробляти стратегії та цілі для використання сильних сторін та усунення слабких сторін. Приклади внутрішніх факторів включають наступні:

    • Фінансові ресурси
    • Технічні ресурси та можливості
    • Людські ресурси
    • Лінії продукції

    Все це контролюється організацією. Конкурентне позиціонування також може бути силою або слабкістю. Хоча стратегії та тактики конкурентів є зовнішніми для компанії, позиція компанії щодо конкурентів - це те, що вона може контролювати.

    Зовнішні чинники

    До зовнішніх факторів відносяться можливості і загрози, які знаходяться поза межами організації. Це фактори, на які компанія може вплинути - або принаймні передбачити, але не повністю контролювати. Приклади зовнішніх факторів включають наступні:

    • Технологічні інновації та зміни
    • Конкурс
    • Економічні тенденції
    • Державна політика та законодавство
    • Юридичні рішення
    • Соціальні тенденції

    Хоча компанія може контролювати, як вона позиціонує себе щодо конкуренції, вона не може контролювати дії або стратегії конкурентів.

    Переваги SWOT-аналізу

    SWOT-аналіз приносить користь організаціям двома ключовими способами:

    SWOT-аналіз заохочує реалістичне планування

    Уявіть собі зростаючу компанію, яка здатна залучити нових клієнтів легше конкурентів, оскільки вона має міцну репутацію і помітний лідер. Ці сильні сторони повинні бути враховані і використані в стратегії. Тепер уявіть, що компанія також має погану історію виконання зобов'язань клієнтів. Якщо ця слабкість не буде усунена, це не тільки ускладнить утримання клієнтів, але й, ймовірно, завдасть шкоди репутації компанії та її керівника, що усуне ключові сильні сторони. Проводячи ситуаційний аналіз, компанія з більшою ймовірністю врахує обидва ці фактори при своєму плануванні.

    SWOT-аналіз покращує здатність прогнозувати майбутні події

    Що найгірше, що може трапитися з вашим бізнесом? Більшість організацій можуть відповісти на це питання, оскільки вони оцінили середовище, в якому вони працюють. Наприклад, можливо, вони знають про законодавство, яке може негативно вплинути на них. Або, можливо, вони визнають юридичні ризики, або унікальні виклики минулих економічних циклів. Розглядаючи загрози та «найгірші сценарії» під час процесу планування, організації можуть вжити заходів, щоб уникнути їх або мінімізувати вплив, якщо вони відбуваються.

    Приклад SWOT-аналізу

    Аналіз ситуації може принести користь будь-якій організації. У наведеному нижче прикладі показаний SWOT-аналіз для вигаданого коледжу.

    Навіть цей рудиментарний аналіз висвітлює деякі стратегічні питання, розглянуті нижче, які коледжу необхідно розглянути.

    Внутрішні

    Коледж має ряд сильних сторін. Віддані викладачі та довірені лідери співпрацювали над створенням академічних програм, які демонструють високі показники завершення серед студентів. Студентська програма консультування також сприяє цьому успіху. Крім того, коледж має відмінні відносини з бізнесом в громаді.

    Серед слабких місць технологічна інфраструктура застаріла. У коледжі також працює велика кількість неповний робочий день викладачів, але не забезпечує їм адекватної підготовки або підтримки. Сестринська справа, одна з більш дорогих програм в коледжі, не приваблює достатньо студентів, щоб тримати його повноцінним. Крім того, коледж дізнався від деяких з його недавніх випускників, що студенти не отримують трансферний кредит в місцевому університеті для всіх своїх курсів, прийнятих в коледжі. Студенти задаються питанням, якщо викладачі коледжу та консультанти дійсно розуміють свої академічні цілі або вимоги чотирирічних програм ступеня в університеті.

    Завершивши SWOT-аналіз, коледж може формувати свої стратегії та цілі для узгодження як з внутрішніми ресурсами, так і можливостями, які він має, а також зовнішніми факторами, з якими він стикається.

    Зовнішні

    Керівництво коледжу відчуває себе тягнутим суперечливими економічними факторами. Регіон пережив економічний спад, що призвело до скорочення державного фінансування. У той же час економічне відновлення тільки почалося. Під час попереднього економічного відновлення зарахування в коледжі знизилося, коли студенти, які займалися додатковою освітою, повернулися до робочої сили. Як можуть спрацювати терміни цих двох питань фінансування? Коледж також впливає місцева установа, яка агресивно маркетингу для своїх студентів - особливо студентів у програмі медсестер.

    Все-таки можливості є. Студенти виявили зацікавленість в більшій кількості онлайн-курсів і програм. Це також може сповільнити місцевого конкурента, хоча це також вимагатиме коледжу для вирішення своєї старіючої технологічної інфраструктури. Коледж визначив ряд інноваційних програм, які дозволять студентам швидше заробляти ступені і в той же час розширити партнерство і співпрацю з місцевим бізнесом.

    Призначення

    Коли компанія має багато різних продуктів або навіть багато різних напрямків бізнесу, стратегія стає більш складною. Компанії потрібно не тільки завершити аналіз ситуації для кожного бізнесу, але й визначити, які підприємства вимагають зосередженості та інвестицій. Матриця BCG (іноді її називають матрицею зростання частки) була створена в 1970 році Брюсом Хендерсоном і Boston Consulting Group, щоб допомогти компаніям з багатьма підприємствами або продуктами визначити свої інвестиційні пріоритети.

    Матриця БЦЖ розглядає два різних аспекти бізнес-одиниці або продукту:

    1. Яка поточна частка ринку?
    2. Який потенціал зростання ринку?

    Частка ринку

    Частка ринку - це відсоток ринку (визначається з точки зору проданих одиниць або доходу), що припадає на конкретний продукт або суб'єкт господарювання. Наприклад, якщо ви керуєте сусіднім лимонадним стендом, який продає 200 склянок лимонаду щоліта, і є два інших конкуруючих лимонадних стендів, які продають 50 склянок і 150 склянок відповідно, то у вас є 50 відсотків частки ринку. З 400 проданих склянок ви продаєте 200 склянок, або 50 відсотків від загальної кількості.

    Компанії уважно відстежують дані про частку ринку. Наприклад, яка частка ринку для різних типів стільникових телефонів у США? Міжнародна корпорація даних повідомляє про ці цифри щоквартально. Як показує наступна таблиця, телефони Android протягом останніх кількох років мали домінуючу частку ринку.

    Частка ринку смартфонів 2017—2019 [1]
    Період Android iOS Інші
    2017 85,1% 14,7% 0,2%
    2018 85,1% 14,9% 0,0%
    2019 86,7% 13,3% 0,0%

    Потенціал зростання ринку

    Потенціал зростання ринку складніше оцінити, але це ще один важливий фактор матриці БЦЖ. Давайте використаємо деякі продукти в портфелі Proctor & Gamble, щоб визначити ринки з різним потенціалом зростання. Як щодо тканини для ванної кімнати - це ринок з високим зростанням? Напевно, ні. Дані показують, що в США так чи інакше, використання тканини для ванної кімнати тісно стежить за чисельністю населення, яка знизилася на 0,7 відсотка з 1992 року. Як щодо ринку високоякісних засобів для догляду за шкірою? Як правило, ринки продуктів, які обслуговують американців, народжених між 1946 і 1964 роками - бебі-бумерів - швидко зростають. Причина полягає в тому, що це велике покоління старіє з більшим доходом і більшою тривалістю життя, ніж будь-яке попереднє покоління.

    Потенціал зростання ринку, як правило, включає аналіз аналогічних ринків, а також аналіз основних драйверів зростання маркетингу. Це можна розглядати як «найкраще здогадатися», якою буде майбутня вартість ринку.

    Застосування матриці БЦЖ

    Матриця BCG складається з чотирьох квадрантів, які показують високу і низьку частку ринку, а також високий і низький потенціал зростання. Кожен квадрант має назву і специфічні характеристики.

    Собака

    Продукт або бізнес з низькою часткою ринку в зрілій галузі - це собака. Тут немає місця для зростання, що говорить про те, що в нього не варто вкладати нові кошти.

    Готівковий Корова

    Грошова корова - це продукт або бізнес, який має високу частку ринку і знаходиться в повільно зростаючій галузі. Це приносить більше грошей, ніж інвестується в нього, але не має великого потенціалу зростання. Прибуток від грошової корови може бути використаний для фінансування інвестицій з високим зростанням, але сама грошова корова гарантує низькі інвестиції.

    Знак питання

    Знак питання - це продукт або бізнес, який має низьку частку ринку в даний час, але в зростаючій галузі. Цей випадок складніший: продукт/бізнес зараз споживає фінансування і створює низьку норму прибутку, але його напрямок не зрозумілий. Знак питання може стати або зіркою, або собакою, тому для визначення потенціалу його зростання необхідний пильний моніторинг.

    Зірка

    Зірка має високу частку ринку в швидко зростаючій галузі. Цей вид продукту або бізнесу готовий принести сильну віддачу від вкладених коштів. Він також має потенціал стати грошовою коровою наприкінці життєвого циклу продукту, яка може фінансувати майбутні інвестиції.

    За логікою матриці БЦЖ, у міру зростання галузі всі інвестиції стають коровами або собаками. Мета матриці полягає в тому, щоб допомогти компаніям приймати хороші рішення щодо управління портфелем, зосереджуючи інвестиції в областях, які, ймовірно, забезпечать прибуток та фінансувати майбутнє зростання.

    Останній стратегічний фреймворк, який ми розглянемо, - це матриця стратегічних можливостей (іноді її називають матрицею Ансоффа, названої на честь її творця Ігоря Ансоффа). У той час як SWOT-аналіз може допомогти організаціям визначити нові ринкові та нові можливості продукту (це «O» у SWOT), матриця стратегічних можливостей зосереджена на різних стратегіях зростання ринків та продуктів. Матриця розглядає наступне:

    1. Нові та існуючі ринки
    2. Нові та існуючі продукти
    або нових продуктів і ринків збуту. Поточні ринки та поточні продукти - це стратегія проникнення на ринок. Нові продукти та поточні ринки — це стратегія розвитку продукту. Актуальна продукція та нові ринки — це стратегія розвитку ринку. Нові продукти та нові ринки - стратегія диверсифікації.

    Як показано на діаграмі, кожен квадрант представляє іншу стратегію зростання:

    1. Проникнення ринку: зосередження уваги на поточних продуктах та поточних ринках з метою збільшення частки ринку
    2. Розвиток ринку: використовуйте існуючі продукти для захоплення нових ринків
    3. Розробка продукту: створюємо нові продукти, які можна продавати на існуючих ринках
    4. Диверсифікація: створити абсолютно нові можливості, розробляючи нові продукти, які будуть впроваджуватися на нових ринках

    Кожна стратегія тягне за собою різний рівень ризику. Проникнення ринку має найнижчий ризик, оскільки підкреслює відомі ринки та існуючі продукти. Диверсифікація має найвищий ризик, оскільки передбачає розробку нових продуктів та виведення їх на нові ринки. Компанія повинна розглянути, чи зможе вона досягти бажаної віддачі, не ризикуючи переходом на нові ринки або впровадженням нових продуктів. Часто, однак, більш високий ризик призводить до більш високої віддачі.

    Яку стратегію повинна переслідувати компанія? Відповідь можна поінформувати за допомогою SWOT-аналізу, який враховує сильні та слабкі сторони існуючої продукції компанії, а також можливості та загрози на конкурентному ринку.

    1. «Частка ринку смартфонів - ОС». IDC. Доступ до 25 вересня 2019 року. https://www.idc.com/promo/smartphone-market-share/os. ↑
    Ліцензований вміст CC, Оригінал
    Контент з ліцензією CC, раніше ділився