5.5: Трансформаційні лідерські якості

Трансформаційний стиль лідерства - це той, який виховує цінності чесності, вірності, справедливості, автентичності, морально та етично зосередженого та постійно сповідує організаційні цінності, засновані на справедливості, рівності та правах людини. Це терміни, які часто описують Платон, Сократ, Аристотель. Навпаки, псевдотрансформаційний лідер схвалює більш злі, необґрунтовані та порочні цінності, такі як фаворитизм, особливий інтерес та самозбереження над організацією (Ціна, 2003). Останнє може служити для створення розбіжності, страху та бунтівних поглядів членів організації; у свою чергу, не служить законній меті для досягнення організаційних цілей/місії. Актуальність першого описує справжність, необхідну лідерам сьогодні, особливо в мінливих суспільствах. Трансформаційний лідер і псевдотрансформаційний лідер можуть починатися з альтруїстичних цінностей, але псевдолідер втрачає перспективу і стає жертвою більш корисливих цілей.

У будь-якій організації, зокрема в системі CJ, можна знайти різні шари стилів керівництва. Це в основному залежить від поставленого завдання, тактичного порівняно зі стратегічними цілями та загалом місії. Найчастіше умови управління та лідерства зіставляються, коли насправді вони мають різну мету, а необхідний стиль має відношення до завдання, мети та місії, які потрібно виконати, і вони співіснують.

Лідерство без єдиного визначення і являє собою складний процес постійної зміни від моменту до моменту від члена (послідовника) до члена в середовищах, зроблених з декількох змінних в постійному стані руху. Однак я зарезервував свою позицію під трансформаційною парасолькою як мій особистий стиль, принаймні як відправну точку через мою віру, що ви спочатку будуєте стосунки, і керівництво буде слідувати в більшості випадків. Чесний і відвертий лідер вважає комунікації критичним компонентом для розвитку членів, майбутніх лідерів та інформування зовнішніх змінних. Незалежно від законного стилю, обраного сучасним лідером, немає місця для псевдотрансформаційного лідера в успішному затії.

Сучасні лідери CJ, як і державні менеджери та лідери, повинні бути гнучкими, пристосованими, співчутливими, впливовими, високоетичними та хорошим слухачем, щоб вказати на кілька відмінностей від старого військового/промислового самодержавного стилю. Здатність вирівнювати членів та координувати мотивацію, формулювати цілі, підкреслювати цінності членів, залучати членів до прийняття рішень має вирішальне значення (Kotter, 2001). Важливим для цього процесу є здатність трансформаційного лідера енергійно та захоплено мотивувати членів, оскільки жодне людське підприємство не досягає успіху без сильної мотивації (Gardner, 1993). Бас і Штайдльмайер (1999) погоджуються з цими моделюючими дескрипторами автентичності/трансформаційного лідерства і роблять висновок, що неавтентичний лідер врешті-решт діє проти будь-яких альтруїстичних цінностей з метою отримання користі для себе і робить це вільно вибору.

Екологічні міркування мають важливе значення для цієї пропозиції, важливо розуміти, де знаходяться ваші члени і куди їм потрібно йти, щоб досягти трансформаційної організації. Недостатньо спробувати лідерство без чіткого розуміння відмінностей поколінь, що ускладнюються економікою, поточними подіями та де організаційний член отримав програмування свого життя (Salahuddin, 2010). Трансформаційний лідер розуміє та моделює комунікації, коучинг та формування команди. Протягом тих же часових рамок лідер повинен координувати зусилля шляхом організаційних перетворень, незважаючи на періоди непокори та нетерпіння (Hagen, 2010).

Відповідно до псевдотрансформаційного лідера є побічним продуктом лідерства індустріального віку/самодержавного стилю, а лідер правоохоронних органів загрузв у застарілій ієрархії, військовий стиль керівництва, в свою чергу створює стагнацію, а не атмосферу досягнень, змін, навчання та переміщення їх організація в позитивному напрямку. З початку 1970-х років і з появою торгуючих підрозділів поліція більше не буде терпіти самодержавне керівництво. Там, де вітри змін не просунулися, то я припускаю, що можуть існувати сильні торгувальні союзи в опозиції до начальника поліції (крім права на роботу держав, однак постійно оскаржується в законодавчих органах по всій країні). Насправді нові учасники системи кримінального правосуддя прибувають з метою стати всіма, якими ви можете бути, тобто більше, ніж досягнення звання, керівництво, яке чіпляється за старі системи управління, є руйнівним і в більшості випадків не служить законної мети (як правило, поза поліцейськими тактичними наслідками) і судилося для невдачі.

Продовження відсутності сміливості для прийняття трансформаційних стилів лідерів, зокрема в системах CJ, може бути відсутністю сміливості, щоб ризикувати, які вимагає роль. Це може зажадати таких речей, як передача найму до підрозділів кадрів, використання стандартів найму, які містять не тільки етичні стандарти, але й лідерські стандарти якості, а також забезпечити навчання та освіту для розвитку лідерів в організації (Kouzes & Posner, 2007). Якщо лідери ведуть з того, що вони знають і ніколи не навчалися інакше, ніж більшість знайдуть зону комфорту, з якої вони хочуть здійснити авторитет, а не виконувати свою функцію з етичного центру і робити те, що правильно для організації, а не для себе.

Не зумівши стати новим лідером, етичним лідером, лідер агента змін особливо актуальний для керівника поліції. Лідер поліції, якому не вистачає неможливості здійснити зміни, сприяє незадоволенню рядових осіб, виховує стагнацію і був причиною швидкого переходу на вершину в галузі. Зокрема, хороші лідери були скинуті в результаті угоди нового мера/міських менеджерів з підрозділами переговорів, щоб залучити нове керівництво, щоб отримати підтримку поліції.

Однак, коли про відсутність позитивних змін свідчать спільноти та зовнішні групи, а лідер не має необхідних навичок, як обговорювалося, тоді остаточний сокира впаде. Хоча псевдотрансформаційне лідерство є антитезою трансформаційного лідерства, обидва, можливо, розпочали подорож з альтруїстичними цінностями, перші шукали легкого шляху в деяких ситуаціях і не мали мужності та витривалості, щоб продовжувати етично. Лідери не в змозі створити бачення, побудувати майбутніх лідерів, створити навчальне середовище, і атмосфера для змін не веде, що явно очевидно в періоди постійних змін, політично, економічно, соціально та екологічно.