Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

5.6: Теорія лідерів-послідовників: концентрація LMX

  • Page ID
    51774
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Хейфец і Лорі, (2001) стверджує: «Лідери, які справді піклуються про своїх послідовників, піддають їх хворобливій реальності їхніх умов і вимагають, щоб вони формували відповідь. Замість того, щоб давати людям помилкову впевненість у тому, що їх найкраще достатньо добре, лідери наполягають на тому, щоб люди перевершували себе, і замість того, щоб згладжувати конфлікти, лідери змушують суперечки на поверхню» (стор. 14).

    Стандарти створюють мінімуми, мінімуми створюють статус-кво, а статус-кво створює посередність. Лідери повинні встановлювати планку (стандарти) як рухливу планку, в одну сторону, вгору. Робити інакше - це погана послуга для членів організації та громади, яку вона обслуговує. Це правда сьогодні, ніж будь-який інший час в історії цієї країни. Молоде покоління, що входить до робочої сили, хоче змін, їм потрібні зміни, і вони покладаються на зміни як на свою єдину стабільну в житті. Лідер зобов'язаний забезпечити цю зміну.

    Для того, щоб досягти методу лідера-послідовника, необхідно розробити низку стосунків. Відносини між керівництвом та слідом мають важливе значення для мотивації. Члени організації повинні мати причину для наслідування і, що важливіше, ви не можете мати лідерів, якщо у вас немає послідовників (Zigarmi et al., 2004).

    Хогг, (2001) визначає теорію соціальної ідентичності лідерства як «груповий процес, породжений соціальною категоризацією та прототипними процесами деперсоналізації, пов'язаними з соціальною ідентичністю» (с.196). Таким чином лідер будує самомаркування, яке інвестує найбільш класичний член із зовнішнім виглядом впливу. Дотримуючись цієї послідовності думок щодо теорії LMX; влада - це не лідерство, лідерство - це вплив, який мобілізує маси (Хогг, 2001; Зігармі та ін., 2005; Graen & Uhl-Bien, 1995; Scandura, Graen & Novak, 1986; і Gerstner & Day, 1997). Решта цієї дискусії буде зосереджена на поведінці біржі лідерів-членів (LMX) для подальшого визначення відносин та важливості лідерів.

    Теорія біржі лідерів-членів (LMX) рясніє працездатними альтернативами традиційним підходам лідерства, орієнтованим на риси та поведінку. Обчислення понад 25 років досліджень із залученням висновків LMX залишаються ентузіазмом, хоча залишається неоднозначність щодо природи конструкції, її вимірювання та її зв'язків з іншими організаційними змінними (Gerstner & Day, 1997). Graen і Uhl-Bien, (1995) класифікували еволюцію теорії LMX на чотири етапи:

    • Робота соціалізації та вертикальної діади, де основна увага була зосереджена на виявленні диференціальних діад (тобто в групах та поза групами);

    • LMX, де основна увага приділялася якості відносин та його результатів;

    • Приписний підхід до побудови діадичного партнерства (A dyad (від грецького dýo, «два») в соціології є іменником, який використовується для опису групи з двох людей. Діада - це найменша можлива соціальна група. (Соціологія); і

    • LMX як перспектива системного рівня (тобто вихід за межі діади до групового та мережевого рівнів) (с.226).

    Хоча останні два етапи є відносно новими і більшість емпіричних даних відноситься до перших двох етапів, останні етапи можуть запропонувати більш глибоке розуміння LMX в більш складних організаціях. Однак теорія LMX описує лідерство і вона наказує лідерство. Описно це говорить про те, що важливо визнати існування в групах і поза групами всередині групи або організації (Northouse, 2010).

    Приписно, лідери повинні створювати стосунки з усіма підлеглими, пропонуючи кожному можливість взяти на себе нові ролі та обов'язки та виховувати якісний обмін між підлеглими та керівниками, а не обмежувати увагу лідерів на відмінностях між групами та поза групами (Graen & Карта; Уль-Бьен, 1995).

    Незалежно від того, чи вважається описовим чи наказовим, LMX фокусує увагу лідера на особливих стосунках, створених між лідером та послідовником. Хоча має сенс визначати працівників або робочі групи як продуктивні, або мінімальні вкладники, або необґрунтоване існування (зокрема, у сильно уніонізованих умовах), і винагороди розподіляються відповідно, це може встановити сприйняття нерівного або несправедливого поводження. Однак теорія LMX підтверджує наш досвід того, як люди в організаціях відносяться один до одного і лідера, і деякі будуть сприяти більше, ніж інші, і отримувати більше, ніж інші відповідно (Northouse, 2010). Підхід LMX підкреслює важливість комунікацій між керівником-членом і насправді пов'язаний надзвичайно високими комунікативними заходами, що роблять цей підхід ефективним, і саме одна теорія лідерства має в якості центральної концепції реальність діадичних відносин, що існує в організації та зокрема поліції (Scandura, Graen & et al Novak, 1986).

    Нарешті, першорядним для цієї дискусії є насувається попередження для лідерів, попередження про упередженість прийняття рішень при визначенні того, хто запрошений у групи (Northouse, 2010). Специфічним для цього є той факт, що різноманітність є ключем до зміни культурних відмінностей у поліції сьогодні. Суди належного процесу 1960-х переважали в поліції і є унікальною історією успіху для встановлення більшої рівності в наймі поліції через квоти. Різноманітність приписується зниженням культурних бар'єрів більш швидкими темпами, зменшенням скарг на жорстокість і подальшою ерозією блакитної стіни тиші (Sklansky, 2006). Принципи, викладені в підході LMX, нагадують лідерам про справедливість і рівність. Тут виникає ще одне занепокоєння, і це стосується відмінностей поколінь і того, як вони можуть вплинути на ці відносини. Дослідження, згідно з Салахуддіном, (2010) вказують на те, що «нездатність визнати відмінності поколінь насправді впливає на організаційні результати», але при агресивному спілкуванні та розгортанні різниць (вирівнювання члена з правильним стилем керівництва) свідчить про підхід LMX.

    • Was this article helpful?