5.3: Особиста мужність та організаційна мужність

Last updated
Save as PDF

Page ID: 51783

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Інновації та творчість - це відповідальність організаційного керівництва завтрашнього дня, і я підписуюся до теорії, що «Без минулого у вас не може бути майбутнього». Проблема з нашими традиційними бюрократичними організаціями громадської безпеки полягає в тому, як сьогоднішні лідери мають смертельну хватку на традиції і не бачать минулої індустріальної ери стилів управління. Традиційні стратегії лідерства та управління руйнують творчість під власною вагою (Stage & Dean, 2000). Мій досвід передбачає, що інновації та творчість виникають не з вежі зі слонової кістки поліцейського штабу, а від рядових членів, які виконують щоденні завдання. Kouzes & Posner, (2007) стверджують: «Інновації вимагають більше прослуховування та спілкування, ніж рутинна робота Доу» (с.177).

Індустріальна ера лідерства була розроблена з метою отримання інформаційного потоку в одному напрямку; вниз і вимагала мало, якщо будь-яка відповідь; і в межах професії, дуже схожою на арену психотерапії та консультування, поліція відреагувала на організм «експертних знань» та кваліфікації які були добре охороняються професією для професії і не повинні бути спільними (Totten, 1999). Після того, як парадигма була встановлена, вчений підвищує свою репутацію, пишучи журнальні статті, які адресовані лише колегам по професії (Kuhn, 1996). Крім того, повноваження мали мало часу на будь-який внесок поза організацією; фатальний для сучасних вимог до інновацій та творчості. Дуже важливо залишатися на зв'язку з внутрішніми та зовнішніми виробниками організаційних культур, щоб бути агентом змін (Kouzes & Posner, 2007).

Агенти змін або лідерство, орієнтоване на зміни, вимагає мужності від імені організаційних членів, лідерів та організаційного бай-іну. Агенти змін також називаються учасниками ризику, і процеси підписуються на інтуїтивні та творчі соки членства та керівництва у поєднанні з владою, мотивованою з правильних причин. Це передбачає нагальність змін та задоволення цих вимог за допомогою швидких та продуманих рішень (Andersen, 2000). Критичним для цього стилю є розвиток членів організацій та міцні відносини між лідером та послідовником (Andersen, 2000).

Планування спадкоємства - це процес у біді, і вибір правильних членів для виконавчої освіти вимагає більш глибокої уваги до існуючих реєстрів організацій та вибору майбутніх лідерів у співпраці з новим баченням, а не тих, хто загрузнув у минулому. Не менш важливою є вимога знайти членів з необхідними трансформаційними рисами для просування організації вперед, а не підтримувати статус-кво (Haskins & Shaffer, 2010). Крім того, критичною є спроба отримати етичних людей з неетичного суспільства (обговорюється більш детально далі в матеріалі). У суспільстві, що трансформується, керівництво має бути попереду гри.

Згідно з недавнім дослідженням Американського товариства з підготовки та розвитку, (вересень 2010) опитування 674 вищих керівників великих компаній по всьому світу вказують на те, що вони планують відновити свою робочу силу до рівня дорецесії до 2012 року. Більшість з них мали серйозні побоювання щодо можливостей робочої сили та можливостей управління для задоволення трансформаційних часів (Haskins & Shaffer, 2010).

Підсумовуючи, успішний інноваційний лідер повинен бути турботливим, ділитися і відкритим для всіх ідей, як описано в попередньому, а також володіти здатністю працювати в командах, бути творчим і мати гостру здатність прогнозувати і рухатися без вагань.