13,5: Йдемо пісне

Цілі навчання

1. Зрозумійте основну логіку худого мислення.
2. Розуміти джерела відходів для виробленого продукту.
3. Зрозумійте джерела відходів для послуги.
4. Дізнайтеся про п'ять Ss худий.

Відходи гірше, ніж втрати. Настає час, коли кожна людина, яка претендує на здатність, буде постійно тримати питання про відходи перед собою. Сфера ощадливості безмежна. Томас Едісон, «Томас Едісон Цитати,» Мізкий Цитата, доступ до лютого 5, 2012, www.brainyquote.com/quotes/quotes/t/thomasaed149058.html.

Томас Едісон

Найнебезпечнішим видом відходів є відходи, які ми не визнаємо. Shigeo Shingo, «Lean Цитата: Проста цитата... Важлива ідея...», Метт Hrivnak.com, доступ до лютого 5, 2012, matthrivnak.com/2008/03/19/a -simple-quotean-важлива-ідея.

Сігео Шінго

Ще одним організаційним рухом, який став популярним на глобальному рівні протягом останніх двох десятиліть, є концепція бережливого мислення. Ця концепція була вперше представлена американським бізнесменам у книзі «Машина, яка змінила світ: історія бережливого виробництва» - секретна зброя Toyota у глобальних автомобільних війнях, які зараз революціонізують світову промисловість. Джеймс П. Вомак, Даніель Джонс та Даніель Рус, машина Це змінило світ: історія бережливого виробництва - секретна зброя Toyota у глобальних автомобільних війні, які зараз революціонізують світову промисловість (Нью-Йорк, Harper Perimerent, 1990). Ця книга зосереджена на світовій автомобільній промисловості. Виділено суттєві відмінності в продуктивності між японськими фірмами, зокрема Toyota, та їх американськими та європейськими конкурентами. На момент написання книги Toyota була в два рази менше General Motors; сьогодні на глобальній основі Toyota більше General Motors. У книзі висвітлено підхід, прийнятий компанією Toyota, який, як висловив Тайічі Оно, її розробник, зосереджений на «абсолютному усуненні відходів».

Хоча lean найбільш тісно пов'язаний з Toyota, її центральні принципи застосовні для будь-якого малого та середнього підприємства. Audubon Media Corporation є видавництвом кулінарних книг. У ньому була прийнята програма, яка включала в себе різноманітні худорляві методики. За два роки він збільшив продажі на 25 відсотків без збільшення штату, скоротив час виконання щонайменше на 50 відсотків і збільшив доступну площу на 20 відсотків за рахунок скорочення запасів та більш ефективного редизайну. Корпоративний імідж, виробник упаковки, прийняв бережливі методи і скоротив час виконання більш ніж на 35 відсотків і знизив витрати майже на 180 000 доларів за один рік.Джим Блек, «Кайдзен (постійне вдосконалення) для малих і середніх компаній», CIRAS News 33, № 2 (1999), доступ 4 лютого 2012 року, www.ciras.iastate.edu/Публікації/Менеджмент/Кайзен.АСП.

Lean мислення ґрунтується на п'яти основних принципах. «П'ять принципів бережливого мислення», Університет Кардіффа, доступ до лютого 4, 2012, www.cardiff.ac.uk/lean/principles/index.html. Перший принцип можна узагальнити наступним чином: знайте, хто ваші клієнти, і знайте, як вони визначають цінність. Цей принцип добре збігається з основною філософією руху якості, а саме, розміщенням клієнта на першому місці. Не розуміючи, чого хоче замовник і що цінує клієнт, організація ризикує виробляти марнотратну кількість товарів і послуг, які замовник не хоче або не потребує.

Другий принцип худого мислення зосереджується на визначенні та візуалізації ціннісного потоку. Потік вартості - це весь комплекс заходів, пов'язаних з виробництвом товарів і послуг. Метою такого картографування є виявлення будь-яких видів діяльності, які не надають жодної цінності для замовника. Після того, як ці нецінні види діяльності були визначені, вони повинні бути усунені. Студенти зобов'язані, кожен семестр, йти до свого радника і почати процес реєстрації на наступний семестр або підготуватися до закінчення навчання. Уявіть собі відображення кожного кроку в цьому процесі. Зробивши це, коледжі та університети, ймовірно, могли б знайти деякі кроки чи заходи, які не додають цінності. У бережливій операції ці кроки будуть усунені. Можна також подумати з точки зору процесу, з яким стикаються більшість пацієнтів, звертаючись до певного типу медичної установи. Від них часто потрібно заповнити кілька форм, які вимагають однієї і тієї ж інформації. На малюнку 13.5 «Карта потоку цінностей для забезпечення лікарень кров'ю» ми наводимо приклад карти потоку цінностей для процесу постачання лікарень кров'ю.

Малюнок 13.5 Карта потоку цінностей для постачання лікарень кров'ю

Джерело: Похідний від потоку цінностей, facultyweb.berry.edu/jgrout/р... ue_stream.html

Третій принцип худого мислення стверджує, що слід докласти максимум зусиль, щоб інші кроки протікали. Термін потік тут відноситься до поняття, що від проектування до доставки замовнику, всі кроки та заходи повинні бути структуровані таким чином, що будуть мінімальні або неіснуючі простої, відходи або очікування в межах або між кроками. «Принципи бережливого мислення: інструменти та методи для вдосконаленого виробництва», Центр промислових технологій, доступний 4 лютого 2012 року, www.itc.mb.ca/Завантажити/Resources_by_topic/Princ_lean%20thinking/Принципи LeanThinkingRevd2004.pdf. Це, мабуть, найскладніший з усіх п'яти принципів худого мислення. Для того, щоб операції протікали безперебійно, часто потрібні суттєві зміни у виробничих та сервісних процесах. Насправді це може зажадати суттєвих змін у структурі бізнесу.

Четвертий принцип передбачає систему тяги, що спрацьовує потребами замовника. Термін тягнути означає, що виробництво товарів і послуг викликається попитом споживачів. Цей аспект lean є те, що зазвичай називають просто в час інвентаризації. Центральна ідея полягає в тому, що весь потік вартості запускається лише попитом клієнтів. Таким чином інвентаризація по всій системі зводиться до мінімуму.

П'ятий і останній принцип - переслідування досконалості. Це чітко показує, що бережливе мислення не є повністю відокремленим і відокремленим від концепцій загального управління якістю або Six Sigma. Цей останній принцип виступає за те, що усунення перешкод для якості означатиме значне скорочення відходів. Як і робота Кросбі, худорляві прихильники часто говорять про прагнення до нульових дефектів.

Одним з перших кроків будь-якої lean програми є визначення, де існують відходи в системі. Taiichi Ohno та Shigeo Shingo, два співзасновники виробничої системи Toyota, визначили сім можливих джерел відходів: транспортування, інвентаризація, рух, очікування, переробка, перевиробництво та дефекти. (Приємний мнемонік для запам'ятовування цих семи джерел - ТІМ ВУД.) У таблиці 13.4 «Сім джерел виробничих відходів» визначено та наведено приклади оригінальних семи джерел відходів, що використовуються на всій території компанії Toyota.

Таблиця 13.4 Сім джерел виробничих відходів

Тип відходів	Опис	Приклади
Перевезення	Рух компонентів і деталей не пов'язане з їх перетворенням. Непотрібне переміщення (те, що не потрібно замовнику) ризикує пошкодити.	Шукаючи постачальників, Toyota враховує їх близькість до своїх виробничих заводів. Заводи Toyota розроблені таким чином, щоб постачальники могли привозити свої товари безпосередньо туди, де вони будуть використовуватися на заводському поверсі.
Інвентар	Три типи запасів - сировина, робота в процесі та готова продукція - всі форми інвестицій. Коли ці запаси не використовуються активно для задоволення попиту споживачів, вони являють собою марну трату капіталу.	Якраз в строк інвентаризація прагне виробляти інвентаризацію відповідно до вимог замовника. Прикладаються всі зусилля для злагодження виробничих процесів, щоб не було необхідності виробляти будь-який компонент у масових кількостях. Багато ресторанів готують страви тільки за замовленням замовника. Це мінімізує залишки їжі.
Рух	Під цим терміном розуміються працівники та обладнання, а не комплектуючі або вироби. Непотрібне рух - марна трата часу і грошей. Як і транспортування, він ризикує пошкодити кінцевий продукт або співробітників.	Слід уникати надмірного руху працівниками або машинами. Робочі та обладнання розташовуються так, щоб вони знаходилися в безпосередній близькості і рухи були зведені до мінімуму. Машини іноді групуються в U-подібну форму, щоб один працівник міг керувати ними з мінімальним рухом.
Очікування	Якщо компоненти або продукти не обробляються, то є очікування. Це є марною тратою інвестицій.	Усунення цієї форми відходів є причиною поняття «потік». Виробничі процеси потрібно переробляти, щоб мінімізувати час, витрачений на очікування. Використовуються спеціальні фарби, які швидко висихають, щоб транспортні засоби могли перейти до наступного етапу обробки, не чекаючи.
Переробка	Компонент або продукт, який вимагає більше часу для обробки, ніж стандартна оцінка, являє собою відходи. Ця концепція також передбачає поняття, що використання невідповідних або надмірно складних виробничих процесів або інструментів також є формою відходів.	Суть тут можна підсумувати поцілунком—тримайте його простим, дурним. Це відомий інженерний принцип, згідно з яким «менше - це більше». Процес може бути здійснений за допомогою простої машини, краще складної машини. Простота виконує поставлене завдання, мінімізує ймовірність відмови, зменшує відходи. Класичним прикладом цього стали б інженери, яким було запропоновано визначити обсяг складної деталі. Деякі починали з проведення точних вимірювань для обчислення обсягу деяких сегментів деталі. Інший інженер просто кинув деталь у відро з водою і виміряв обсяг витісненої води.
перевиробництво	Виробництво більше, ніж хоче замовник в конкретний момент часу, є джерелом відходів. Деякі підприємства створили операції, де вважають, що виробництво великими партіями є найбільш економічно ефективним методом. Це, як правило, означає великі рівні запасів. Перевиробництво розглядається деякими як рушійна сила інших шести джерел відходів. Lean мислення завдання їм переглянути ці основні припущення.	Виробник має гарне уявлення про річний попит на ту чи іншу деталь. Налаштування машини, яка використовується для виробництва цієї деталі, є пропозицією витрат. Фінансовий аналіз показує, що компанія повинна виробляти одну партію деталі щокварталу (вартість поставки за три місяці). Тримісячний запас деталі означає, що значна частина сидить в інвентарі протягом тривалого періоду часу. Ця кількість інвентарю також може маскувати будь-які дефекти у виробництві. Це займе досить багато часу, щоб пройти через цю партію, перш ніж можна було б зрозуміти, що партія могла мати проблеми у виробництві. Компанія, яка зосередилася на зниженні вартості установки машини, могла б потім виробляти менші партії, що, в свою чергу, вироблятиме нижчий рівень запасів і, отже, зловить проблеми з якістю раніше.
дефекти	Дефекти продукції спричиняють дорогі відходи - витрати на переробку, витрати на злам або надлишкові гарантійні витрати.	Тут зливаються бережливе мислення та управління якістю. Погана якість товару та послуги є драматичною марною тратою.

Постійні посилання на виробничу систему Toyota можуть змусити читача вважати, що бережливе мислення підходить лише для виробничого середовища. Це було б глибоко оманливим, оскільки lean має величезну застосовність до обслуговування, особливо в сферах охорони здоров'я, банківської справи та роздрібної торгівлі. Деякі автори вважають, що ці сім джерел відходів абсолютно застосовні до сервісних середовищ. Майкл Джордж, Lean Six Sigma для обслуговування: як використовувати lean Speed і Six Sigma якість для поліпшення послуг і транзакцій (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2003), 76. Інші запропонували змінити оригінальні сім джерел виробничих відходів, щоб охопити сервісне середовище, а саме: затримка, дублювання, непотрібний рух, незрозумілий зв'язок, неправильна інвентаризація, помилки та втрачені можливості. «Сім відходів обслуговування | Сприйняття клієнтів», «Інструменти бережливого виробництва», доступні 5 лютого 2012 року, leanmanufacturingtools.org/81/seven-wastes-of-service -customer-perceptio. Ці сім джерел і відповідні приклади описані в таблиці 13.5 «Сім джерел службових відходів».

Таблиця 13.5 Сім джерел службових відходів

Тип відходів	Опис	Приклади
Затримка	Будь-який випадок, коли клієнт повинен чекати будь-якого аспекту послуги.	Один заходить в ресторан швидкого харчування і знаходить довгу чергу (чергу). Будь-який час обслуговування, проведений у цій черзі, є затримкою. Ще одним прикладом затримки буде очікування по телефону, щоб поговорити з торговим представником.
дублювання	Коли клієнт повинен повторювати будь-яку діяльність без необхідності.	Пацієнти в медичному закладі, яким доводиться неодноразово заповнювати форми, були б прикладом дублювання. Веб-сайт вимагає введення клієнтом інформації, але потім веб-сайт виходить з ладу, що призводить до того, що клієнт повторно вводить інформацію - ще один приклад. Такі екземпляри вкрай дратують більшість споживачів.
зайвий рух	Клієнт, який перебуває між різними операціями і де кожен крок суттєво не додає вартості.	Клієнт бажає подати скаргу. Клієнт телефонує до відділу скарг, а потім переміщується від одного торгового представника до іншого. Цей тип розчарування може призвести до того, що клієнти відмовляться від послуги.
незрозуміле спілкування	Ненадання чітких інструкцій для будь-якого етапу сервісного середовища.	Незрозуміле спілкування, особливо щодо інструкцій клієнтам, міститься у всьому сервісному досвіді. Приклади можуть включати інструкції, наповнені жаргоном або які легко заплутати клієнтів.
Неправильний інвентаризація	Послуги часто мають допоміжні продукти. Якщо товар недоступний, клієнт повинен його чекати.	Клієнт розміщує онлайн-замовлення на кілька позицій. Під час замовлення клієнту повідомляють, що всі товари доступні і будуть відправлені відразу. Коли клієнт отримує замовлення, не всі товари знаходяться в відвантаженні, а деякі елементи знаходяться на відкладеному замовленні. «Закон Мерфі» диктує, що елементи на відкладеному замовленні - це ті, які найбільше хотів клієнт.
Помилки	Будь-які помилки або помилки пов'язані або з допоміжним товаром, або з самою послугою.	Розповісти клієнту, що ремонтна служба приїде між 10 ранку та 13:00, а потім з'явиться о 16:00, - це тип помилки, яку мало хто з клієнтів готовий пробачити або забути.
Можливість втрачена	Кожне взаємодія з клієнтом у сервісному середовищі - це можливість досягти успіху чи невдачі. Відмова може бути пов'язана з поганою поведінковою взаємодією з клієнтом, незнанням про послугу або наданням невірної інформації замовнику.	Послуги відрізняються від продуктів багато в чому. Одним з найважливіших є те, що якісні послуги, як правило, знаходяться в режимі реального часу. При виробництві можна протестувати продукт перед його відправкою. Це не завжди відбувається в сервісах. Кілька слів від грубого клерка можуть описати бачення компанії замовника. Наступні вибачення можуть нічого не зробити, щоб стерти цей негативний образ. Надання клієнтам неправильної інформації, навіть про незначні деталі, також може зруйнувати їхнє сприйняття компанії.

Lean мислення використовує кілька прийомів для досягнення своїх цілей. Ми згадали про відображення потоку цінностей. Інші методи включають своєчасний контроль запасів, швидкий перехід (програма для скорочення часу установки, щоб зробити його більш привабливим для виробництва в менших партіях), Кайсен (японський термін, який відноситься до будь-якої програми, яка шукає невеликі поліпшення на регулярній основі, а не величезний якісна ініціатива) та візуальний менеджмент (програма візуального представлення ключових показників для всього персоналу, щоб вони могли бути в курсі будь-якого прогресу). Одна техніка, яка має широке застосування як у виробничих, так і в сервісних середовищах, відома як 5 Ss. П'ять Ss посилаються на японські умови для, по суті, ведення домашнього господарства. «Контрольний список 5S,» Systems2Win, доступ 9 березня 2012 року, www.Systems2win.com/Solutions/5S.htm. П'ять S, які разом прагнуть до простоти та акуратності для підвищення ефективності та ефективності, такі:

• Seiei або організація. Тільки ті інструменти та обладнання, які абсолютно необхідні, доступні в будь-який час. Все інше обладнання зберігається подалі до необхідності.
• Секція впорядкованості. Кожна частина знаходиться на своєму правильному місці. Японці використовують пегборди для зберігання інструментів. Вони коли-небудь малюють контур інструменту на дошці, щоб він повернувся на потрібне місце.
• Сейсо за чистоту. Робоче середовище зберігається бездоганним. Це робиться для того, щоб підкріпити поняття досконалості. Деякі фабричні підлоги пофарбовані в білий колір, так що що-небудь впало або будь-який сміття стає відразу помітним.
• Seitetsu або стандартизована чистка. Це підкріплення попередніх трьох пунктів. Починаючи з японських дитячих садків, діти повинні разом прибирати свою аудиторію, перш ніж їх відпустять додому.
• Шицуке або дисципліна. Програма для дотримання встановлених процедур через гордість за власну роботу.

Все більше підприємств розуміють, що бережливе мислення та якість - це не два різних підходи до управління, а дві надзвичайно взаємодоповнюючі моделі. Можна знайти все більше посилань на концепцію, відому як Lean Six Sigma, яка є програмою, яка поєднує в собі аспекти як бережливого мислення, так і управління якістю. Він визнає, що lean сам по собі не може привести процеси під контроль, а Six Sigma значно скорочує час процесу або капітальні інвестиції. Майкл Джордж, Lean Six Sigma для обслуговування: як використовувати lean Speed і Six Sigma якість для поліпшення послуг і транзакцій (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2003), 6. Обидва підходи пропонують переваги для малого бізнесу, які не можна ігнорувати, якщо ці підприємства хочуть залишатися життєздатними у все більш конкурентному світі.

Відеокліп 13.8

Ощадливе вдосконалення процесу - смішно

(натисніть, щоб подивитися відео)

Тиха комедія для ілюстрації бережливих принципів.

Відеокліп 13.9

Побудова бережливої культури

(натисніть, щоб подивитися відео)

Lean вимагає змін у всій організації.

Відеокліп 13.10

Lean Office: застосування Lean до бізнес-процесів

(натисніть, щоб подивитися відео)

Lean не обмежується виробництвом, але може бути застосований до управління офісом.

Веб-ресурси

Вступ до Lean

Чудове введення в концепції lean консалтингової фірми.

www.пісне мислення.info/про пісне. html

Словник термінів Lean Tools

Визначення ключових термінів.

www.shopwerksoftware.com/lean_glossary.aspx

Доведення принципів «Lean» до сфери послуг

Застосування концепцій lean до сервісного середовища.

hbswk.hbs.edu/елемент/5741.html

Досягнення прориву «Lean Service»

Приклад бережливих концепцій, застосованих до сервісного середовища.

www.stratform.com/lean_services.htm

Ключові виноси

• Бережливе мислення являє собою програму усунення всіх форм відходів в організації.
• Для будь-якого виробничого або сервісного процесу можна намітити всі існуючі в даний час етапи, а потім видалити ті, які не додають цінності для замовника.
• Існує сім джерел відходів у виробничих процесах.
• Існує сім джерел відходів в процесах обслуговування.

ВПРАВИ

1. Інтерв'ю кількох місцевих власників малого бізнесу про те, як вони намагаються мінімізувати відходи.
2. Виберіть конкретний курс коледжу, який ви зараз приймаєте, та визначте джерела відходів у цьому класі. Як ви могли б змінити цей клас коледжу, щоб мінімізувати ці відходи?
3. Обговоріть, як підхід 5 Ss може бути використаний у вашому особистому житті для підвищення ефективності та ефективності.