13.4: Організаційна ефективність

Цілі навчання

1. Зрозумійте вісім вимірів якості продукції.
2. Зрозумійте п'ять вимірів якості обслуговування.
3. Дізнайтеся про філософію управління якістю Демінга.
4. Дізнайтеся про основи управління якістю Six Sigma.

Розглядаючи підвищення ефективності чи ефективності на організаційному рівні, як правило, думає з точки зору програм: проектів з деяким акумулятором інструментів та методів. Досить часто бізнесмен стикається з вибором з рогу достатку найсвіжіших примх бізнесу. Примха де жур пробується і часто зустрічається бажаючим. Зрештою, бізнесмени отримують травму до останньої гарячої тенденції, продовжують свої стандартні операції та стають менш охочими спробувати щось нове. Це надзвичайно прикро, оскільки деякі з цих програм пропонують можливість для значних поліпшень. Дві такі програми - управління якістю та бережливе мислення. Обидва підходи виросли з виробничих середовищ. Більшість статей і книг про них, як правило, підкреслюють приклади, засновані на виробництві. Однак це не означає, що вони обмежені цим доменом. Все більше і більше галузей послуг визнають, що прийняття управління якістю та/або бережливого мислення пропонує величезні переваги в ефективності та ефективності. Те ж саме можна сказати і про прийняття цих бізнес-моделей більш дрібними фірмами. Хоча деякі якісні та ощадливі програми представлені як повні та складні системи, що вимагають великих навчальних процедур, багато малих підприємств прийняли основні концепції, не вдаючись до значних витрат. Вони визнали, що оприлюднення основоположних принципів якісного та ощадливого управління може принести значну віддачу без значних витрат.

Управління якістю

Якість ніколи не буває випадковістю; це завжди результат високого наміру щирих зусиль розумного напряму та вмілого виконання; вона являє собою мудрий вибір багатьох альтернатив, сукупний досвід багатьох майстрів майстерності. Якість також позначає пошук ідеалу після того, як потреба була задоволена і проста корисність досягнута. «Вільям Фостер - «Якість ніколи не є нещасним випадком...», Quotegasm, доступ до лютого 4, 2012, www.quotegasm.com/william-a-foster/william-a-foster-a-foster-quality-is-never-an-аварія.

Вільям Фостер

Протягом усього цього тексту було підкреслено поняття цінності споживача. Тісно пов'язане з цінністю клієнта є поняття якості. Тому надзвичайно прикро, що для більшості людей, включно з бізнесменами, термін якість або зовсім неправильно зрозумілий, або розглядається з досить вузької точки зору. Це випливає з двох причин. Перший заснований на правильному припущенні, що якість визначається користувачем (замовником); однак багато хто потім продовжують вважати, що оскільки якість суб'єктивна, її потім стає неможливо визначити. Друга проблема зосереджена на тенденції розглядати якість, особливо в продуктах, як особливий результат використання дорогої сировини, компонентів, ретельної майстерності та детальних процесів. Передбачається, що разом ці дорогі елементи обов'язково повинні давати якісний, але дорогий результат. У цій системі переконань, якщо хтось хоче визначити якість продукту, потрібно дивитися тільки на цінник. Якість є синонімом вартості. Це величезна помилка, оскільки, як буде показано, справжня прихильність до якості може скоротити витрати та витрати - і зробити це досить значно.

Якість в малому бізнесі

Щоб побачити практичну користь використання принципів управління якістю для малого бізнесу, можна просто переглянути переможців премії Malcolm Baldrige Award. Ця нагорода, розпочата в 1987 році, прагне визнати підприємства, які мають тверду прихильність до якості. Нагороди спочатку вручалися в категоріях виробництва, послуг та малого бізнесу; згодом було додано ще три категорії: освіта, неприбуткові організації та охорона здоров'я. Вибірка двох останніх переможців у категорії малого бізнесу чітко показує, що менші підприємства можуть дати вражаючі результати, прийнявши управління якістю.

K&N Management, переможець 2010 року, управляє двома швидкими випадковими ресторанами в Остіні, штат Техас. Завдяки твердій прихильності до якості, наприклад, використання iPad для збору швидких даних опитування від клієнтів, компанія K&N побачила зростання продажів з 3 мільйонів доларів у 2000 році до понад 7,5 мільйонів доларів у 2010 році. Його валовий прибуток був послідовно пов'язаний з якістю. У 2010 році K & N був названий «найкращим місцем для роботи в Остіні». «2010 Одержувач премії: K & N Management,» Малкольм Болдрідж, доступ 4 лютого 2012 року, www.Baldrige.nist.gov/pdf_files/2010_k&n_management_profile.pdf.

Переможцем 2009 року в категорії малого бізнесу став MidwayUSA, інтернет-магазин для власників зброї та мисливців. Знову ж таки, прихильність MidwayUSA до якості дала вражаючі результати. Фірма має рівень утримання клієнтів 98 відсотків. Він мав темпи зростання 25 відсотків за 2008 рік, порівняно з 10-відсотковою ставкою для найближчого конкурента. З 2003 по 2008 рік, MidwayUSA побачив, що його чистий прибуток збільшився з 2,5 відсотків до 10 відсотків. «2009 одержувач премії: MidwayUSA,» Малкольм Болдрідж, доступ до лютого 4, 2012, www.Baldrige.nist.gov/pdf_files/Midwayusa_profile.pdf.

Ці переможці премії Baldrige - лише деякі з показників, які орієнтація на якість перетворюється на покращення задоволеності клієнтів, покращення задоволеності працівників та значне покращення фінансових показників фірми.

Без фундаментального розуміння того, що насправді означає якість, неможливо досягти її послідовно. Отже, як слід підходити до корисного визначення терміна якість? Багато авторів припускають, що при обговоренні якості корисно розрізняти якість продукції і якість обслуговування. Сьогодні не може бути чіткої різниці між виключно продуктовими підприємствами або виключно підприємствами на основі послуг. Мало продуктів можна розглядати ізольовано від допоміжних послуг. Як приклад, виробник автомобілів чітко виробляє продукт; однак, мало хто з виробників виживе довго, якби вони повністю виключили область подальших послуг, таких як технічне обслуговування транспортних засобів протягом усього терміну служби автомобіля. Так само багато підприємств сфери послуг покладаються на допоміжні продукти. Інвестиційна компанія надає послугу; однак вона також може надавати своїм клієнтам звіти про інвестиційну перспективу. Багато хто розглядає McDonald's як по суті сервісну компанію - послуга, яка є доставкою фаст-фуду; очевидно, допоміжний продукт - це їжа.

У літературі зазначено, що замість того, щоб мати унітарне визначення якості, важливо визначити розміри якості. У основній статті 1984 року Девід Гарвін визначив вісім вимірів якості продукції: продуктивність, особливості, надійність, відповідність, довговічність, справність, естетику та сприйняту якість. Девід Гарвін, «Що насправді означає «Якість продукції»? ,» Слоун Огляд управління 26, ні. 1 (1984): 25—43. Таблиця 13.1 «Вісім вимірів якості продукції» описує, що означають ці розміри, і наводяться приклади. Гарвін визнав, що жоден споживач не знайде всі вісім вимірів однаково важливими. Однак, щоб забезпечити успіх, бізнес повинен визначити, які з восьми вимірів важливі для його клієнтів. Як приклад, якщо ми маємо справу з таким продуктом, як кардіостимулятор серця, клієнти будуть найбільше зацікавлені в надійності та довговічності цього продукту. Якщо клієнт купує автомобіль лише для вуличних драг-рейсингів, то ця людина зосереджується на габаритах продуктивності транспортного засобу.

Таблиця 13.1 Вісім вимірів якості продукції

Вимір	Характеристика	Приклади
Продуктивність	Первинні вимірювані експлуатаційні характеристики виробу.	Наступні результати для кожної категорії мають найбільше значення для споживачів: Автомобіль. Миль на галон або час прискорення, щоб перейти від 0 до 60 миль на годину Лампочка. Потужність Портативний комп'ютер. Обсяг пам'яті або швидкість процесора Ксерокс. Сторінки за хвилину або вартість за сторінку
особливості	Вторинні експлуатаційні характеристики виробу.	Наступні результати для кожної категорії спочатку не можуть розглядатися як критичні, але часто впливають на рішення споживача про покупку: Автомобіль. Комфорт їзди або кількість підстаканників Лампочка. Відтінок світла, що виділяється Портативний комп'ютер. Розмір або яскравість екрану Ксерокс. Зручність використання
Надійність	Імовірність того, що продукт буде функціонувати протягом певного періоду часу або як часто він виходить з ладу. Це найчастіше вимірюється середнім часом напрацювання на відмову (MTBF). Це очікування того, як довго очікується, що продукт триватиме.	Лампочка. Очікуваний термін служби Електричний годинник. Час між заміною акумуляторів Ксерокс. Час між заміною тонер-картриджа або барабана принтера
Відповідність	Ступінь, в якій продукт відповідає встановленим стандартам. Це розглядається багатьма як найважливіша складова якості і є основою статистичного контролю процесів.	Автомобіль. Наскільки добре запасні частини відповідають оригінальним компонентам виробника обладнання Портативний комп'ютер. Вимірювання напруги
Довговічність	Очікування того, як довго прослужить виріб і як він буде функціонувати в різних умовах роботи. Цей вимір стосується того, наскільки добре продукт триває протягом довгого часу та в різних середовищах.	Автомобіль. Очікуваний термін служби двигуна або шин; як автомобіль функціонує в умовах перепадів температур Портативний комп'ютер. Функціональність після скидання
справність	Швидкість, компетентність та ввічливість ремонту або технічного обслуговування продукту. Цей вимір відповідає допоміжної сервісної складової продукції.	Автомобіль. Проведення планового технічного обслуговування або ремонту Портативний комп'ютер. Швидкість повернення на комп'ютер після ремонту; неушкоджені файли після ремонту
Естетика	Ось як продукт виглядає, відчуває, звучить, смакує чи пахне. Це найбільш суб'єктивний з восьми вимірів. Цей вимір означає, що вкрай важливо враховувати питання дизайну щодо будь-якого виробу.	Автомобіль. Привабливість зовнішнього стилю транспортного засобу; розкіш приладової панелі Портативний комп'ютер. Стильний екстер'єр; унікальні кольори; унікальність його операцій, наприклад, новий тип пристрою введення
Сприймається якість	Споживачі часто не мають прямих доказів об'єктивних показників якості товару — як матеріальних, так і нематеріальних заходів. На цю концепцію якості найбільше впливають торгові марки, реклама та загальні уявлення про товар. Потужні бренди часто дають уявлення про те, що продукт більш високої якості.	Автомобіль. Rolls-Royce: автомобіль найвищої якості, виготовлений і відрізняється преміальною ціною Аспірин. Порівняйте ціни на однакову кількість таблеток: загальна пляшка проти версії торгової марки - різниця в ціні через сприйняту якість.

Інший підхід до вивчення якості, цього разу в контексті обслуговування, полягає в тому, щоб чітко розглядати якість як порівняння очікувань замовника та сприйняття клієнтом ефективності. Parasuraman, Zeithaml, і Беррі стверджував у своїй основній статті 1985, що існує десять детермінант (розміри) якості обслуговування: надійність, чуйність, компетентність, доступ, ввічливість, спілкування, довіру, безпеку, знаючи клієнта, і відчутні. Parasuraman, Валері А. Zeithaml, і Леонард Беррі, «Концептуальна модель якості послуг та її наслідки для майбутніх досліджень», Журнал маркетингу 49 (1985): 41. Після деяких великих досліджень вони зменшили цей набір до п'яти вимірів: матеріальні цінності, надійність, чуйність, впевненість і співпереживання .Валері А. Зейтхамл, А.Парасураман, і Леонард Л. Беррі, надання якісного обслуговування: балансування Сприйняття та очікування клієнтів (Нью-Йорк: Вільна преса, 1990), 38. Знову ж таки, важливо відзначити, що клієнти не будуть розглядати всі п'ять вимірів як однаково важливі. Насправді відносний ранг цих вимірів може значно відрізнятися в різних галузях. Підхід Zeithaml et al. став добре відомий як інструмент SERVQUAL, і він відіграє помітну роль у підвищенні якості в сервісних середовищах. П'ять параметрів якості обслуговування наведені в таблиці 13.2 «Розміри якості послуг». Ця система SERVQUAL пояснює поняття, що якість пов'язана з розривом між очікуваннями та сприйняттям. Він визначає наступні п'ять типів прогалин, які обслуговуюча організація повинна вивчити та спробувати мінімізувати:

1. Розрив між тим, що очікують клієнти та те, що бізнес вважає, є очікуваннями його клієнтів
2. Розрив між оцінкою бізнесу власної діяльності та тим, як його клієнти оцінюють його ефективність
3. Розрив між досвідом клієнта та зазначеним рівнем ефективності бізнесу
4. Розрив між повідомленим рівнем обслуговування бізнесу та тим, що насправді відчуває клієнт
5. Розрив між очікуваннями клієнта та фактичним досвідом.

З огляду на ці п'ять прогалин, повинно бути очевидним, що повне використання інструменту SERVQUAL є досить складним завданням і може виявитися поза можливостями більшості малих підприємств. Однак це не означає, що бізнес, зацікавлений у наданні своїм клієнтам якісних послуг, не може застосовувати деякі елементи інструменту SERVQUAL або використовувати його як концептуальний шаблон.

Таблиця 13.2 Розміри якості обслуговування

Вимір	Характеристика	Приклади
матеріальні цінності	Фізичний вигляд об'єкта, персоналу та засобів комунікації.	Перше, що помічають клієнти, - це поява. Це може включати чистоту об'єкта, наскільки він яскраво освітлений, ширину проходів або те, як одягнений персонал. Дешево розроблений веб-сайт може передати абсолютно невідповідне повідомлення про бізнес. Слід пам'ятати, що бізнес має тільки один шанс справити перше враження. На своєму старті McDonald's підкреслював не швидкість обслуговування, а чистоту своїх об'єктів.
Надійність	Уміння виконувати послугу правильно і послідовно.	Надійність означає правильне виконання послуги кожен раз. Одна невдача з клієнтом може зруйнувати його віру в можливості бізнесу. FedEx підкреслює свою гарантію отримання пакету там onveright— кожен раз. Бухгалтерська фірма повинна переконатися, що податкові декларації своїх клієнтів зроблені належним чином і подані вчасно.
Чуйність	Швидкість і ввічливість до запитів клієнтів.	Клієнт, якого відкладають на «утримання» на будь-який проміжок часу, знаходиться на шляху до того, щоб стати колишнім клієнтом. Цей вимір вимагає, щоб весь персонал був добре вихований і зосереджений на потребах замовника. Дісней навчає співробітників парку визнати, що вони не відповідають шістдесятий раз на той самий запит; вони вперше відповідають шістдесятій особі, яка задає це питання.
Забезпечення	Наскільки клієнт довіряє і має довіру до постачальника послуг.	Виживання медичного закладу залежить від переконання клієнтів, що вони отримують відмінну медичну допомогу. Те ж саме стосується будь-якої професійної служби. Довіра будується з часом і є крихким товаром.
Емпатія	Обсяг і якість індивідуалізованої уваги, що надається клієнту.	Емпатію слід думати з точки зору «приліжкової манери» лікаря. Клієнти хочуть, щоб їх розглядали як окремі особи, а не як цифри. Підприємствам слід уникати використання попередньо надрукованих етикеток на конвертах, оскільки це чітко передає зображення масової розсилки.

Використовуючи термін управління якістю, ми повинні визнати, що не існує універсально послідовного уявлення про те, як можна виробляти якісні продукти та послуги. Насправді рух за управління якістю розвивається вже майже століття. Мабуть, найкращим способом відстеження цієї еволюції є вивчення внесків деяких ключових прихильників якості. Одним з перших органів роботи, які слід переглянути, є робота Вальтера Шухарта (1891—1967). Подібно до двох інших «гуру якості» - У. Едвардс Демінг і Джозеф Юран (автори не соромляться використовувати термін гуру, тому що це може поставити під сумнів справжню цінність роботи цих людей) -Shewhart працював у Western Electric Company, підрозділ AT&T. «Вальтер Шухарт», ASQ , доступ 4 лютого 2012 року, asq.org/про-asq/хто -we-are/bio_shewhart.html. Там він розробив те, що зараз відомо як статистичний контроль процесів (SPC), математичний підхід, який вимірює, наскільки добре продукти відповідають раніше визначеним стандартам. Метою тут є розробка контрольної діаграми, яка б дозволила оператору розрізняти випадкові зміни, пов'язані з будь-яким виробничим процесом, та спеціально призначеними причинами такої зміни. Як приклад, машина випускає болти діаметром 0,25 дюйма. Не всі виготовлені болти будуть рівно 0,25 дюйма в діаметрі. Навколо цього значення буде деяка природна варіація. Замість того, щоб перевіряти діаметр кожного болта, в SPC зразок болтів перевіряється на регулярній основі. На основі статистичного аналізу можна визначити, чи знаходиться ця вибірка в допустимих межах близько 0,25-дюймового значення. Якщо зразок не знаходиться в цих допустимих межах, тоді машина вимикається, і докладаються всі зусилля для визначення причини, що призначається - несправні матеріали, помилка машини або помилка оператора. Перевага такого підходу полягає в тому, що можна з високим ступенем точності визначити експлуатаційні характеристики системи без витрат на тестування кожного виробленого предмета. Повне обговорення всіх аспектів SPC знаходиться поза увагою цього тексту.

Дві книги Шухарта «Економічний контроль якості виробленої продукції Вальтера Шухарта», «Економічний контроль якості виробленої продукції» (Нью-Йорк: D. Van Nostrand Company, 1931). та Статистичний метод з точки зору контролю якості, Вальтер A. Shewhart, Статистичний метод з точки зору контролю якості (Лонг-Айленд, Нью-Йорк: Dover Publications, 1980). все ще доступні в друкованому вигляді і розглядаються як фундамент працює в цій галузі.

Shewhart також зробив великий внесок у те, як ми думаємо про реалізацію якісної програми в будь-якій організації. Він виступав за системний підхід, структурований у чотири циклічні фази. Цей підхід іноді називають циклом PDCA (див. Рис. 13.3 «Цикл PDCA») або циклом Демінга. (Проте цикл Демінга є неправильною назвою для циклу PDCA.) Цикл PDCA вимагає циклу безперервного вдосконалення. Першим кроком є планування змін, які призведуть до поліпшення. Процес планування вимагає збору даних для прийняття рішення. Незалежно від підходу до управління якістю, все прийняття рішень повинно керуватися даними. Другим етапом циклу є фаза do. Це тягне за собою реалізацію змін. Це також означає, що бізнес буде впроваджувати цю зміну на експериментальній основі, а це означає, що організація буде запускати пілотну програму, а не впроваджувати її по всій організації. Третя фаза циклу - перевірка. Це означає, що після достатнього періоду часу, наступного за початковою фазою впровадження, результати оцінюються, щоб з'ясувати, чи спричинила зміна бажаний ефект. Якщо ця відповідь позитивна, то організація переходить на четверту стадію циклу (акту), де зміни впроваджуються протягом всієї організації. Після закінчення фази акту процес повторюється щодо якоїсь нової проблемної зони.

Малюнок 13.3 Цикл PDCA

Два інших гуру якості, які працювали з Shewhart у Western Electric Company, як згадувалося раніше, були Джозеф Юран та У. Едвардс Демінг. Численні внески Юрана в цю галузь включають першу стандартну довідкову роботу в галузі управління якістю: Довідник з контролю якості. «Джозеф Юран», Інститут Юран Inc., доступ 4 лютого 2012 року, www.juran.com/about_juran_institute_our_founder.html. Він також розробив Juran Trilogy, підхід до управління якістю, який включає три етапи: контроль якості, поліпшення якості та планування якості.

Демінг народився в 1900 році і отримав ступінь інженера в Університеті Вайомінга і докторську ступінь в Єльському університеті. Протягом своєї кар'єри він працював у Western Electric Company, Bell Labs та Міністерстві сільського господарства США. Під час Другої світової війни він викладав методи SPC тисячам інженерів та персоналу заводу. Після війни Демінг працював в Японії з Управлінням Верховного командування союзних держав Дугласа Макартура. Через кілька років він повернувся в Японію і працював з японськими вченими та інженерами та викладав їх про SPC. Робота Демінга з японцями покращила його розуміння того, що має відбутися в бізнес-організації для забезпечення якісної продукції та послуги.Роберт Б. Аустенфельд-молодший, «W. Едвардс Демінг: Історія справді чудової людини», Міжнародна федерація якості, 10 травня 2011 року, доступ 4 лютого 2012 р., www.iqfnet.org/FF4203.pdf. Японці визнали його досягнення, створивши премію Демінга, яка присуджується організаціям, які демонструють прихильність до якості.

Багато хто вважає Демінга видатним прихильником якості у світі. Насправді багато хто бачить в ньому одного з найважливіших мислителів бізнесу двадцятого століття. У листопаді 1999 року Fortune визначила Демінга, разом з Пітером Друкером та Фредеріком Тейлором, як трьох осіб, які мали більший вплив на діяльність бізнесу, ніж будь-який генеральний директор. У своєму випуску 22 квітня 1991 року, US News & World Report висвітлював дев'ять важливих поворотних моментів в історії людства. Останнім моментом став вплив Демінга на японський рух за якість. «Приховані поворотні моменти історії», Альянс лідерства, доступний 2 березня 2012 року, www.leadershipalliance.com/demingnews.htm.

Що відрізняє Демінга від усіх інших теоретиків якості, так це його всебічність, відома як метод Демінга. Зазначено, що Демінг запропонував альтернативну філософію ведення бізнесу. Він стверджував, що потрібно вірити, що мета бізнесу - радувати клієнта. Якщо клієнти в захваті, то прибуток піде. Філософія Демінга була узагальнена в його чотирнадцяти пунктах, які наведені в таблиці 13.3 «Чотирнадцять пунктів Демінга».

Таблиця 13.3 Чотирнадцять пунктів Демінга

#	Точка	Пояснення
1	Створювати сталість мети щодо вдосконалення продукту та сервісу, з метою стати конкурентоспроможними та залишатися в бізнесі, а також забезпечити робочі місця.	Демінг вважав, що фірма повинна мати сильну увагу на майбутнє. Він повинен бути готовий до інновацій у всіх сферах діяльності, послуг та продуктів з метою вдосконалення та відповідного зниження витрат. Він повинен бути готовий на всіх рівнях інвестувати в цю діяльність.
2	Прийняти нову філософію. Ми перебуваємо в новому економічному столітті. Західне керівництво повинно пробудити виклик, вивчити свої обов'язки та взяти на себе лідерство для змін.	Підприємства більше не можуть приймати задані рівні помилок, дефектів та помилок. Це означає, що малий бізнес повинен оскаржити власні переконання щодо прийнятних рівнів невдач.
3	Припиніть залежність від перевірки для досягнення якості. Усунути необхідність перевірки на масовій основі шляхом вбудовування якості в продукт в першу чергу.	Перевірка 100 відсотків готової продукції, виробленої бізнесом, є марнотратним, дорогим і без мети. Бізнес повинен зосередитися на оцінці кожного процесу, який використовується для виробництва продукту або послуги. Використання SPC та відбору проб дозволить досягти кращих результатів, ніж 100-відсоткова перевірка при набагато менших витратах. Див. Розділ 13.4 «Піднесіння».
4	Закінчують практику нагородження бізнесу на основі цінника. Замість цього мінімізуйте загальну вартість. Рухайтеся до єдиного постачальника для будь-якого одного товару, на довгострокові відносини лояльності та довіри.	Низька ціна не має сенсу, якщо клієнт купує низьку якість. Краще знайти бізнес, який зможе забезпечити якість товарів (або послуг), а не намагатися відігравати кількох постачальників для досягнення більш низької ціни. У розділі 11 «Управління ланцюгами поставок: краще отримати це правильно», це центральний принцип.
5	Постійно і назавжди вдосконалюйте систему виробництва та обслуговування, покращуйте якість і продуктивність, і, таким чином, постійно знижуйте собівартість.	Основна увага програми управління якістю повинна бути зосереджена на процесах, а не просто розгляді результатів. Мета полягає в тому, щоб послідовно вдосконалювати ці процеси. Це призведе до зниження витрат і кращого використання робочої сили.
6	Інститут навчання на виробництві.	Програма навчання повинна визнати, що люди навчаються по-різному. Програма навчання повинна бути адаптована до стилю навчання співробітників. Центральним фокусом будь-якої програми навчання в організації має бути інформування співробітників про проблеми, пов'язані з варіацією.
7	Керівництво інституту. Мета нагляду повинна полягати в тому, щоб допомогти людям та машинам та гаджетам зробити кращу роботу. Нагляд керівництва потребує капітального ремонту, а також нагляду за виробничими працівниками.	Підприємства мають невеликі проблеми з пошуком менеджерів та керівників; проблема полягає в пошуку лідерів. Лідерство передбачає глибоке і ґрунтовне розуміння роботи, яку належить виконати. Керівники надають працівникам бачення, яке дозволяє їм з гордістю виконувати свою роботу.
8	Виганяйте страх, щоб кожен міг ефективно працювати на компанію.	Страх часто носить системний характер в організаціях. Це може бути страх втратити роботу. Це може бути страх помилитися. Це може бути страх незадоволити керівника. У всіх випадках цей страх заважає співробітникам проявляти ініціативу та бути інноваційними. У довгостроковій перспективі це може стати фатальним для будь-якої організації.
9	Розбивайте бар'єри між відділами. Люди, які займаються дослідженнями, дизайном, продажем та виробництвом, повинні працювати в команді, щоб передбачити проблеми виробництва та використання, які можуть виникнути з продуктом або послугою.	Якщо люди в різних функціональних сферах бізнесу не знають, що роблять інші, вони не можуть прийняти точку зору, яка фокусується на тому, що добре для бізнесу в цілому. Вони зосереджуються лише на тому, що добре для їх силосу. Нерозуміння обов'язків та обов'язків людей в інших сегментах бізнесу означає, що люди займаються пальцем, а не агресивно намагаються вирішувати проблеми на загальносистемній основі.
10	Усуньте гасла, заклики та цілі для робочої сили з проханням про нульові дефекти та нові рівні продуктивності. Такі заклики лише створюють змагальні відносини, оскільки основна маса причин низької якості та низької продуктивності належать системі і, таким чином, лежать поза силою робочої сили.	Закликати людей працювати більше не має сенсу, якщо є фундаментальні недоліки або проблеми з системою, в якій вони працюють. Люди це визнають і обурюються. Це змушує їх сумніватися в щирості і розумі управління.
11	Виключити стандарти роботи (квоти) на заводському поверсі. Замінюємо лідерство. Усунути управління об'єктивно. Усунути управління за цифрами, числовими цілями. Замінюємо лідерство.	Стандарти роботи, які не включають якісну складову, можуть завдати шкоди роботі бізнесу. Зверніться до прикладу на початку цього розділу. Другий студент був вищим за мірою кількості графіків, відсортованих на годину; однак, студенти, які отримали неправильний графік буде приймати тьмяне уявлення про можливості коледжу. Демінг вважає, що це справедливо не тільки для виробничих робітників, але і для керівництва. Використання неправильного набору цифр, які керують бізнесом, може призвести бізнес до неплатоспроможності.
12	Зніміть бар'єри, які позбавляють погодинно оплачуваного працівника його права на гордість за виготовлення. Відповідальність керівників повинна бути змінена від числових чисел до якості. Усунути бар'єри, які грабують людей в управлінні та інженерії їх права на гордість за виготовлення. Це означає, серед іншого, скасування річного рейтингу або рейтингу заслуг і управління об'єктивно.	Співробітники, які не мають шансів на якісь гідності, пов'язані з їх роботою, навряд чи будуть пишатися своєю працею. Гордість змушує людей правильно виконувати завдання і виявляти помилки. Гордість повинна сприяти індивідуальній ініціативі щодо вдосконалення процесів та якості.
13	Інститут енергійної програми навчання і самовдосконалення.	Програми навчання повинні бути доступні для всіх рівнів співробітників. Навчання не повинно обмежуватися короткостроковими результатами, воно повинно зосереджуватися на забезпеченні глибокого розуміння ключових процесів бізнесу.
14	Покладіть всіх в компанії на роботу, щоб досягти трансформації. Трансформація - це робота кожного.	Якість ніколи не слід розглядати як відповідальність керівництва або спеціалізованої групи, наприклад, забезпечення якості. Це робота кожного.

Джерело: Едвардс Демінг, Вихід з кризи (Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 1982), 23—24.

Останній теоретик якості, про якого варто обговорити, - Філіп Кросбі. Кросбі був виконавчим директором в ITT та компанії Martin. Його підхід до якості відображав перспективу практикуючого менеджера. Хоча він часто асоціюється (правильно) з програмою нульового дефекту, його великий внесок можна знайти в його першій книзі Quality Is Free .Philip Crosby, Quality Is Free (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1979). У цьому тексті Кросбі стверджував, що визначення якості повинно базуватися на відповідності якості, а невідповідність коштує дуже дорого. За його оцінками, вартість невідповідності може досягати 30 відсотків доходу.Філіп Кросбі, «Якість безкоштовна - якщо ви це розумієте», Філіп Кросбі Associates II Inc., доступ 4 лютого 2012 року, www.wppl.org/WPHistory/PhilipCrosby/QualityisFreeiFYouConsternit.pdf. Ця цифра включає витрати, пов'язані з переробкою, брухтом, гарантіями, втратою гудвілу, репутацією та клієнтами. Він також стверджує, що витрати на якість, щоб гарантувати відповідність вимогам, завжди будуть меншими, ніж вартість невідповідності; отже, якість слід розглядати як вільну. Кросбі був охоплений багатьма американськими керівниками через його акцент на практичному та офіційному визнанні важливості нижньої лінії. Його підхід часто називають загальним управлінням якістю.

Впровадження концепцій управління якістю в американському бізнесі має довгу і дещо картату історію. За останні чотири десятиліття загальна якість і безперервні рухи якості розцвіли в популярності, а потім швидко померли. Два десятиліття тому Уолтер Ларео стверджував, що багато американських підприємств, особливо великих підприємств, мають майже патологічну антипатію до управління якістю, оскільки деякі з його (якість) фундаментальних принципів повністю суперечать корпоративним системам переконань, а саме, клієнти - це біль, а співробітники ще більший біль. Уолтер Ларео, американський самурай: Чому кожен американський виконавчий повинен боротися за якість (Нью-Йорк: Warner Books, 1991), 47. Однак у проміжний час, здається, що один підхід до якості захопив уяву багатьох підприємств - як великих, так і малих. Ця якісна програма відома як Six Sigma.

Хоча Шість сигм часто асоціюється, принаймні в голові громадськості, з General Electric, вона почалася в Motorola в 1980-х роках і була очолена Вільямом Смітом. Вольф Акпозе, «Історія шести сигм», грудень 2010, доступ 4 лютого 2012 року, www.todaysEngineer.org/2010/Dec/Six-Sigma.asp. Термін сигма (σ) походить від SPC і являє собою поняття стандартного відхилення. Шість стандартних відхилень від специфікацій означають, що процес виробляє лише 3,4 дефектів на мільйон можливостей. Це чудове досягнення. Уявіть собі ресторан, який працює 12 годин на день, 365 днів на рік. В середньому в ресторані подають 1 прийом їжі кожні 55 секунд або близько 800 прийомів їжі в день. Їм знадобилося б приблизно 3,4 роки, щоб служити мільйон страв. Тож якби цей ресторан працював на рівні Six Sigma, він помилився б приймати замовлення лише раз на рік. Шість Сигма спирається на акумулятор інструментів та методів, отриманих від SPC та попередніх програм управління якістю. Мантра Six Sigma для постійного вдосконалення включає в себе те, що називається циклом DMAIC (див. Рисунок 13.4 «Цикл DMAIC»), де D означає дизайн, M означає вимірювання, A означає аналіз, I означає поліпшення, а C означає контроль. Зрозуміло, що це поняття походить від циклу Шоухарта.

Малюнок 13.4 Цикл DMAIC

Що відрізнялося від програми Six Sigma, полягало в тому, що всі ці інструменти та методи були упаковані в узгоджену програму. З'явився великий акцент на швидких результатах і здатності продемонструвати керівництву відчутну економію коштів. Шість Сигма включає в себе віддані навчальні програми, які просувають статистичні інструменти та методи управління. Випускники найбільш базової програми підготовки сертифікації називаються «зелені пояси,» термін, похідний від бойових мистецтв. Ті, хто отримує більш підвищення кваліфікації, відомі як «чорні пояси». «Навчання шести сигм, історія, визначення: Словник шести сигм та управління якістю», BusinessBalls.com, доступ 4 лютого 2012 року, www.businessballs.com/sixsigma.htm. З огляду на, що Six Sigma тісно пов'язана з великими корпоративними структурами і складними навчальними програмами, можна подумати, що це буде неактуально для дрібних підприємств. Ніщо не може бути далі від істини. Шість Сигма пропонує систематичний і прагматичний підхід до поліпшення якості в меншій фірмі.Грег Брюе, «Шість сигм для малого бізнесу», Підприємець Преса, 2006, доступ 4 лютого 2012 року, www.entreprenerene.com/downloads/assist/six_sigma_for_smallbusiness.pdf.

Відеокліп 13.5

Шість сигм - суть

(натисніть, щоб подивитися відео)

Огляд Six Sigma та обговорення того, як організації його використовують.

Відеокліп 13.6

Піца Хто-небудь? Шість сигм DMAIC Стратегія Введення

(натисніть, щоб подивитися відео)

Пояснює стратегію DMAIC Six Sigma простими, нетехнічними термінами, використовуючи звичну обстановку бізнесу піцерії.

Відеокліп 13.7

Інтерв'ю «Шість сигм» з Джеком Уелчем

(натисніть, щоб подивитися відео)

Джек Уелч, колишній генеральний директор General Electric, розповідає про впровадження Six Sigma в General Electric.

Веб-ресурси

Цикл PDCA

Опис циклу Шоухарта.

asq.org/дізнатися про якість/проект-планування-інструменти/огляд/pdca-cycle.html

Чотирнадцять очок Демінга

Обговорює чотирнадцять пунктів Демінга і включає посилання на суміжні теми.

leanandkanban.wordpress.com/2011/07/15/демінги - 14 балів

Сім основних інструментів якості

Ці сім інструментів потрапляють у суть впровадження принципів якості.

asq.org/дізнатися-про-якість/сім базових якість-інструментів/огляд/огляд/огляд.html

Сім нових інструментів управління та планування

Способи просування інновацій, передачі інформації та успішного планування великих проектів.

asq.org/дізнатися про якість/якість-tools.html

КЛЮЧОВІ ВИНОСИ

• Якість для вироблених товарів можна визначити, використовуючи вісім вимірів якості продукції.
• Якість послуг може бути визначена за допомогою п'яти вимірів якості послуг.
• Якість слід розглядати як безперервний цикл (PDCA) вдосконалення.
• Гуру якості W.Edwards Deming пропонує повну філософію управління якістю на робочому місці.
• Витрати на поліпшення якості завжди менше, ніж витрати на низьку якість; отже, якість безкоштовна.
• Six Sigma - це сучасний і дуже практичний підхід до поліпшення якості.

ВПРАВИ

1. Візьміть вісім розмірів якості продукції і ранжируйте їх за відносною важливістю для наступних продуктів: кардіостимулятор серця, мінівен, портативний комп'ютер для старшокласників, армійська штурмова гвинтівка, офісна копіювальна машина, лампочка, реактивний двигун, кишенькова запальничка.
2. Візьміть п'ять вимірів якості послуг і ранжируйте їх з точки зору відносної важливості для наступних послуг: банк, коледж клас, прогулянка в клініці, розлучення адвоката офіс, послуги стільникового телефону, кредитної картки компанії, фінансовий консультант, і комп'ютер ремонт компанії.
3. Припустимо, що ваш коледж або університет раптом вирішили повністю прийняти філософію Демінга. Як би це змінилося? Як ви думаєте, що було б першою зміною, яку помітив би студент? Як би змінився конкретний курс, якби інструктор прийняв філософію Демінга?