13.8: Замінники та нейтралізатори лідерства

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12937

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Що означає поняття «заміна лідерства»?

Було виявлено кілька факторів, які можуть замінити або нейтралізувати наслідки поведінки лідера (див. Таблицю 13.1). ⁸⁹ Замінники лідерської поведінки можуть прояснити рольові очікування, мотивувати організаційних членів або задовольняти членів (що робить непотрібним для керівника спроби зробити це). У деяких випадках ці замінники доповнюють поведінку лідера. Іноді це характеристики члена групи, які роблять лідерство менш необхідним, як коли майстер ремісник або висококваліфікований працівник виконує свої власні високі стандарти, не потребуючи зовнішнього спонукання. Іноді характеристики завдання перебувають на собі, як коли сама робота - вирішення цікавої проблеми або робота над знайомою роботою - по суті задовольняє. Іноді характеристики організації роблять лідерство менш необхідним, як коли правила роботи настільки чіткі та конкретні, що працівники точно знають, що вони повинні робити без допомоги керівника (SeeAN Inside Lookat плоска структура управління та оркестр без керівника).

Замінники та нейтралізатори поведінки лідера

Підтримуючий або нейтралізатор	Замінник лідерства	Інструментальне лідерство
A. підлеглі характеристики:
1. Досвід, вміння, навчання		Замінник
2. «Професійна» орієнтація	Замінник	Замінник
3. Байдужість до винагород, пропонованих організацією	Нейтралізатор	Нейтралізатор
B. характеристики завдання:
1. Структурована, рутинна, однозначна задача		Замінник
2. Зворотній зв'язок, надана завданням		Замінник
3. Іскрометно задовольняє завдання	Замінник
C. Характеристика організації:
1. Згуртована робоча група	Замінник	Замінник
2. Низька влада позиції (лідер не має контролю над організаційними винагородами)	Нейтралізатор	Нейтралізатор
3. Формалізація (чіткі плани, цілі, зони відповідальності)		Замінник
4. Негнучкість (жорсткі, непохитні правила і процедури)		Нейтралізатор
5. Лідер, розташований окремо від підлеглих, при обмеженому спілкуванні можливо	Нейтралізатор	Нейтралізатор

Джерело: Адаптовано з лідерства в організаціях Юкл Г.А.

Таблиця 13.1

Нейтралізатори лідерства, з іншого боку, не допомагають; вони заважають лідерам діяти так, як вони хочуть. Наприклад, конвеєрна лінія, що розвивається комп'ютером, заважає лідеру використовувати поведінку ініціювання структури для темпу лінії. Профспілковий договір, який визначає, що працівники оплачуються відповідно до стажу, заважає керівнику видавати заробітну плату на основі заслуг. Іноді, звичайно, нейтралізатори можуть бути корисними. Профспілкові договори, наприклад, уточнюють дисциплінарні провадження та визначають обов'язки як керівництва, так і трудових. Лідери повинні знати про наявність нейтралізаторів та їх наслідки, щоб вони могли усунути неприємні нейтралізатори або скористатися будь-якими потенційними перевагами, які їх супроводжують (наприклад, чіткість обов'язків, передбачених профспілковим договором). Якщо ефективність лідера нейтралізується поганою системою зв'язку, наприклад, керівник може спробувати видалити нейтралізатор, розробивши (або переконуючи організацію розробити) більш ефективну систему.

Послідовники значно відрізняються своєю спрямованістю уваги під час роботи, тим самим впливаючи на ефективність акту керівництва. Фокус уваги - когнітивна орієнтація співробітника під час роботи. Він відображає, що і наскільки сильно людина думає про різні предмети, події або явища, фізично присутній на роботі. Фокус уваги відображає індивідуальну різницю в тому, що не всі люди мають однакову пізнавальну орієнтацію під час роботи - деякі багато думають про свою роботу, своїх колег, свого лідера або позаштатних факторів, а інші мріють. ⁹⁰ Фокус уваги працівника має як «рису», так і «державні» якості. Наприклад, існує значна кількість похвилинних варіацій у фокусі уваги працівника (компонент «держава»), і є розумна послідовність в категоріях подій, про які мислять працівники, перебуваючи на роботі (компонент «риса»).

Дослідження показують, що чим більше послідовників зосереджується на неробочих (нелідерських) факторах, тим менше вони реагуватимуть на поведінку лідера. Таким чином, сильна спрямованість на своє життя «далеко від роботи» (наприклад, час з родиною та друзями) має тенденцію нейтралізувати мотиваційні, позичальні та/або поведінкові ефекти, пов'язані з якоюсь певною поведінкою лідера. Однак також було помічено, що сильна увага на лідера, як позитивна, так і негативна, посилює вплив поведінки лідера на послідовників. ⁹¹

Управлінське лідерство

Ти тепер лідер

Провідний та керуючий - це дві дуже різні речі. Бути менеджером означає щось більше, ніж отримання влади або звинувачення над колишніми колегами. З назвою приходить сила впливати на результати компанії, але вона також приходить з чимось більшим: владою формувати кар'єру та особистісний ріст підлеглих.

За словами Стіва Кітінга, старшого менеджера компанії Toro, важливо не вважати, що будучи менеджером автоматично робить вас лідером. Швидше, бути менеджером означає мати можливість лідирувати. Підприємствам потрібні менеджери, щоб керувати процесами, але працівникам - людям - потрібен лідер. Кітінг вважає, що лідерам потрібен настрій, який підкреслює людей, а робота лідера полягає в тому, щоб допомогти людям в організації досягти успіху. За словами Кітінга, «Якщо ви не дбаєте про людей, ви не можете їх вести» (Hakim 2017 n.p.).

Для тих, хто був підвищений над своїми однолітками, основні правила є важливими. «Просування не означає кінець дружби, але це змінює її», - повідомляє Кітінг. Якщо apeerhas був підвищений, а не рябчик і піддаватися заздрості, важливо відступити і подивитися на нового менеджера; уважно подивіться, чому однолітку підвищили і яка майстерність або характеристика зробили вас менш привабливим підходить для посади (Hakim 2017).

Керол Уокер, президент Prepared to Lead, консалтингової фірми з управління, радить новим менеджерам розробити філософію роботи. Вона закликає нових менеджерів розробити основну філософію, яка забезпечує керівництво до повсякденної роботи провідних. Вона закликає керівників нарощувати людей, яких вони керують, і працювати як «слуга-лідер». Погляд менеджера повинен бути на зростання співробітників і успіх. Керівники повинні мати на увазі, що співробітники не працюють на менеджера; вони працюють на організацію і на себе. Менеджери координують ці відносини, вони не є його центром. Робота не повинна призначатися безсистемно, але з урахуванням навичок і зростання працівника. «Співробітник, який розуміє, чому її попросили зробити щось, набагато частіше візьме на себе справжнє право власності на завдання», - говорить Уокер (Yakowicz 2015 n.p.). Порядок денний лідера повинен бути на успіху співробітників, а не особистої слави. Співробітники більш сприйнятливі, коли визнають, що їх керівник працює не на власний успіх, а на успіх співробітника.

Опитування HighGround показало один важливий пункт, який більшість нових менеджерів і навіть багато досвідчених менеджерів не помічають: просити зворотного зв'язку. У кожного є простір для зростання, навіть менеджери. Традиційне управління диктує стиль «зверху вниз», в якому керівники переглядають підлеглих. Але багатьом компаніям було вигідно перевернути ситуацію і запитати співробітників: «Як я можу бути кращим менеджером?» Звичайно, цей висхідний огляд працює лише в тому випадку, якщо співробітники вважають, що їхня думка буде почута. Менеджери повинні ретельно виховувати взаєморозуміння, де співробітники не бояться репресій за негативні відгуки. Прослуховування критики з боку тих, кого ви провідні, формує довіру і допомагає гарантувати, що як менеджер, ви забезпечуєте свого роду лідерство, яке працівники повинні бути успішними (Kauflin 2017). Проявляти повагу та турботу про працівників, задаючи це просте запитання, надихає - важливий аспект самого керівництва. Незалежно від того, чи просять зворотного зв'язку або зосереджуючись на придатності працівника до певної посадової інструкції, керівник допомагає керувати працівниками щодня, формує позитивну культуру та допомагає працівникам покращувати свої навички.

Джерела

Хакім, Емі С. 2017. «Коли менеджер стає лідером». Психологія сьогодні. https://www.psychologytoday.com/blog...becomes-leader

Якович, Воля. 2015 рік. «Як допомогти новому менеджеру стати великим лідером». Inc.

https://www.inc.com/will-yakowicz/ho...t-leaders.html Кауфлін, Джефф. 2017 рік. «Кожен менеджер може стати кращим лідером, задаючи це одне питання». Форбс. www.forbes.com/сайти/Джеффкау.../#3ca1eaff4ac1

Запитання

Які, на вашу думку, найважливіші якості у лідера? У менеджера? Чи є ваші два списки взаємовиключними? Чому?
Як ви вважаєте, як лідер може використовувати зворотній зв'язок для моделювання процесу зростання співробітників?

Перевірка концепції

Визначте і опишіть замінників лідерства.

Посилання

89. П.М. Подсаков, Б.П. Нігофф, С.Б. Маккензі, і М.Л. Вільямс. 1993. Чи замінники лідерства дійсно замінюють лідерство: емпірична експертиза ситуаційної моделі лідерства Керра та Джерм'єра. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людини 54:1 —44; С.Керр. 1977. Замінники лідерства: Деякі наслідки для організаційного проектування. Організаційні та адміністративні науки 8:135 —146; С.Керр & J.M. Jermier. 1978. Замінники лідерства: Їх значення і вимір. Організаційна поведінка та ефективність роботи людини 22:375 — 403; Дж. П. Хауелл та П. Дорфман. 1981. Замінники лідерства: Тест конструкта. Журнал Академії управління 24:714 - 728; Дж. Л. Пірс, Р.Б. Данхем, і Л.Л. Каммінгс. 1984. Джерела екологічного структурування та відповіді учасників. Організаційна поведінка та ефективність роботи людини 33:214 —242.

90. Д.Г. Гарднер, Р.Б. Данхем, Л.Л. Каммінгс, і Дж. Л. Пірс. 1989. Фокус уваги на роботі: конструювати визначення та емпіричну валідацію. Журнал професійної психології 62:61 —77.

91. Д.Г. Гарднер, Р.Б. Данхем, Л.Л. Каммінгс, і Дж. Л. Пірс. 1987. Фокус уваги на роботі та відносини лідера-послідовника. Журнал професійної поведінки 8:277 —294.