13.9: Трансформаційне, прозорливе та харизматичне лідерство

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12932

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Цілі навчання

Які характеристики трансакційного, трансформаційного та харизматичного лідерства?

Багато організацій, які борються з необхідністю керувати хаосом, зазнати зміни культури, розширити можливості членів організації та реструктуризувати, шукали відповіді в «наймі правильного лідера». Багато хто прийшов до думки, що трансформаційний, далекоглядний та харизматичний лідер представляє стиль керівництва, необхідний для переміщення організацій через хаос.

Трансформаційний та далекоглядний лідер

Лідерів, які підписуються на думку про те, що «якщо це не зламалося, не виправляйте це», часто описують як лідерів транзакцій. Вони надзвичайно орієнтовані на завдання та інструментальні у своєму підході, часто шукаючи стимули, які спонукають своїх послідовників до бажаного курсу дій. ⁹² Ці взаємні обміни відбуваються в контексті взаємозалежних відносин між лідером та послідовником, що часто призводить до міжособистісних зв'язків. ⁹³ Лідер транзакцій рухає групу до виконання завдань, ініціюючи структуру та пропонуючи стимул в обмін на бажану поведінку. Трансформаційний лідер, з іншого боку, рухається і змінює (фіксує) речі «по-великому»! На відміну від лідерів транзакцій, вони не викликають змін, пропонуючи стимули. Натомість вони надихають інших на дії через свої особисті цінності, бачення, пристрасть, віру та відданість місії. ⁹⁴ Через харизму (ідеалізований вплив), індивідуалізований розгляд (фокус на розвиток послідовника), інтелектуальну стимуляцію (ставлячи під сумнів припущення та виклик статус-кво) та/або надихаючу мотивацію (формулюючи привабливе бачення), трансформаційні лідери рухаються інші, щоб слідувати.

Трансформаційний лідер також називають далекоглядним лідером. Візіонерські лідери - це ті, хто впливає на інших через емоційний та/або інтелектуальний потяг до мрій лідера про те, що «може бути». Бачення пов'язує теперішній і майбутній стан, заряджає енергією та породжує відданість, надає сенс для дій та служить стандартом, на основі якого можна оцінити ефективність. ⁹⁵ Докази вказують на те, що бачення позитивно пов'язане з ставленням послідовників та продуктивністю. ⁹⁶ Як зазначив Уоррен Бенніс, бачення ефективне лише в тій мірі, в якій лідер може повідомити про це таким чином, що інші приходять інтерналізувати його як своє. ⁹⁷

Як люди, лідери трансформації залучаються. Вони характеризуються екстраверсією, приємністю, відкритістю до переживань. ⁹⁸ Вони заряджають енергією інших. Вони підвищують обізнаність послідовників про важливість призначеного результату. ⁹⁹ Вони мотивують людей перевищувати власні інтереси на користь команди та надихають членів організації на самоуправління (стати самолідерами). ¹⁰⁰ Трансформаційних лідерів змушують людей зосередитися на потребах вищого порядку (самооцінка та самореалізація). Коли організації стикаються з бурхливим середовищем, інтенсивною конкуренцією, продуктами, які можуть померти рано, та необхідністю швидко рухатися, менеджери не можуть покладатися виключно на організаційну структуру для керівництва організаційною діяльністю. У цих ситуаціях трансформаційне лідерство може мотивувати послідовників бути повністю залученими та натхненними, інтерналізувати цілі та цінності організації та рухатися вперед з упевненою рішучістю!

Трансформаційне лідерство позитивно пов'язане із задоволенням послідовників, продуктивністю та актами громадянства. Ці наслідки є наслідком того, що трансформаційна поведінка лідера викликає довіру та сприйняття процесуального правосуддя, що, в свою чергу, сприятливо впливає на задоволення та ефективність послідовників. ¹⁰¹ Як відзначають Р.Піллаі, К.Шрісхайм та Е. Вільямс, «коли послідовники розуміють, що вони можуть впливати на результати важливих для них рішень і що вони є учасниками справедливих відносин зі своїм лідером, їх сприйняття процесуального правосуддя [і довіри] ймовірно. щоб бути посиленим». ¹⁰² Довіра та досвід організаційної справедливості сприяють ефективності лідерів, задоволеності послідовників, мотивації, продуктивності та поведінки громадянства.

Харизматичне лідерство

Рональд Рейган, Джессі Джексон та королева Єлизавета I мають щось спільне з Мартіном Лютером Кінг-молодшим, Індірою Ганді та Вінстоном Черчіллем. Ефективність цих лідерів частково бере свій початок в їх харизмі, особливому магнітному шармі і привабливості, що викликає вірність і ентузіазм. Кожен надавав значний особистий вплив, щоб викликати великі події.

Важко диференціювати харизматичного і трансформаційного лідера. Справжні трансформаційні лідери можуть досягти своїх результатів через магнетизм своєї особистості. У цьому випадку два типи лідерів по суті один і той же, але важливо відзначити, що не всі трансформаційні лідери мають особисту «ауру».

Соціолог Макс Вебер засвідчив інтерес до харизматичного лідерства в 1920-х роках, називаючи харизматичних лідерів людьми, які володіють законною владою, що виникає внаслідок «виняткової святості, героїзму або зразкового характеру». ¹⁰³ Харизматичні лідери «поодинці» впливають на зміни навіть у дуже великих організаціях. Їх особистість є потужною силою, і відносини, які вони формують зі своїми послідовниками, надзвичайно міцні.

Тревіс Kalenick.png

Експонат 13.12 Тревіс Каланік Тревіс Каланік був похвальним генеральним директором Uber, який зумів збільшити вартість компанії до більш ніж $60 млрд. Він був змушений піти у відставку після того, як взяв відпустку і кілька ключових керівників подали у відставку через звинувачення у створенні ворожого та неетичного робочого місця.

Феномен харизматичного лідерства передбачає складну взаємодію між атрибутами лідера та потреб, цінностей, переконань та сприйняття послідовників. ¹⁰⁴ У своїй крайності стосунки лідера-послідовника характеризуються беззаперечним прийняттям послідовників; довірою до переконань лідера; прихильністю; бажанням слухняності, наслідування та ототожнення з лідером; емоційною залученістю до його місії; і почуття самоефективності, спрямовані до місії лідера. ¹⁰⁵ Це може працювати для поліпшення добробуту людей, наприклад, коли Лі Iacocca врятував тисячі робочих місць через його драматичний поворот невдалого корпоративного гіганта, Chrysler Corporation. Це також може бути катастрофічним, як коли Девід Кореш привів десятки і десятки чоловіків, жінок і дітей до своєї вогненної смерті в Вако, штат Техас. Особи, які працюють на харизматичних лідерів, часто мають вищу продуктивність завдань, більшу задоволеність завданнями та нижчий рівень конфлікту ролей, ніж ті, хто працює на лідерів з уважною або структурованою поведінкою. ¹⁰⁶ Які характеристики цих людей, які можуть чинити такий сильний вплив на своїх послідовників? Харизматичні лідери мають сильну потребу у владі та схильність сильно покладатися на референтну силу як свою основну базу влади. ¹⁰⁷ Харизматичні лідери також надзвичайно впевнені в собі і переконані в правоті власних переконань і ідеалів. Ця впевненість у собі і сила переконання змушують людей довіряти судженню харизматичного лідера, беззастережно слідуючи місії лідера і директивам до дії. ¹⁰⁸ Результатом є міцний зв'язок між лідером та послідовниками, зв'язок, побудований насамперед навколо особистості лідера.

Хоча було багато ефективних харизматичних лідерів, ті, хто найбільше досяг успіху, поєднали свої харизматичні можливості з поведінкою, що відповідає тим самим принципам лідерства, яких дотримуються інші ефективні лідери. Ті, хто не додає цих інших вимірів, все ще приваблюють послідовників, але не відповідають організаційним цілям настільки ефективно, як могли б. Вони (принаймні на час) є щуряками ділового світу, з великою кількістю послідовників, але без конструктивного напрямку.

Етика на практиці

Потреба Uber в етичному лідері

Майже з моменту свого першого заснування в 2009 році в якості розкішного автосервісу для району Сан-Франциско, суперечки послідували за Uber. Багато скарг стосуються тактики, яку використовує засновник та колишній генеральний директор компанії Тревіс Каланік, але наслідки виявляються у всьому бізнесі та його діяльності.

У 2009 році UberBlack був послугою «чорного автомобіля», висококласною послугою водіння, яка коштувала дорожче, ніж таксі, але менше, ніж наймання приватного водія на ніч. Лише 2012 року компанія запустила UberX, послугу таксі, яку більшість людей думають про сьогодні, коли говорять «Uber». Послуга UberX уклала контракт з приватними водіями, які здійснювали поїздки на своїх особистих транспортних засобах. Клієнт використовував додаток Uber для смартфонів, щоб подати запит на поїздку, а приватний водій з'явиться. Спочатку запущений в Сан-Франциско, сервіс швидко поширився, і до 2017 року Uber опинився в 633 містах. Послуга була схвалена багатьма як інноваційна та відповідь вільного ринку на дорогі, а іноді і ненадійні послуги таксі. Але Uber не обійшлося без своїх критиків, як всередині, так і поза компанією.

У 2013 році, коли послуга UberX поширювалася, деякі водії UberBlack протестували в штаб-квартирі компанії, скаржившись на погані переваги компанії та оплату праці. Вони також стверджували, що конкуренція з боку нещодавно запущеної служби UberX скорочує їх продажі та підриває безпеку роботи. Каланік відмовився від протестів, в основному називаючи скарги кислим виноградом: більшість протестуючих були звільнені раніше за погану службу (Lawler 2013). Суперечки виникли також з приводу використання контрактних водіїв, а не штатних працівників. Підрядники скаржилися на відсутність пільг і низьку заробітну плату. Конкуренти, особливо служби таксі, скаржилися, що їх несправедливо підрізають, тому що Uber не повинен був дотримуватися того ж процесу скринінгу та витрат, що робили традиційні компанії жовтого таксі. Деякі муніципалітети погодилися, стверджуючи, що більше, ніж відсутність Uber або недостатній скринінг водіїв піддають пасажирам ризику.

Uber швидко створив репутацію хулігана і Каланік як неетичний лідер (в 2016). Компанію звинувачують у прикритті випадків сексуального насильства, а сам Каланік цитується як називаючи службу «Boob-er», посилання на використання сервісу, щоб забрати жінок (Ann 2016). Uber піддавався критиці за свою практику рекрутингу; зокрема, він був звинувачений у підкуп водіїв, що працюють для конкурентів, щоб перейти і їздити на Uber (Ann 2016) .The компанія також була спіймана, роблячи помилкові запити водія для конкуруючих компаній, а потім скасування замовлення. Ефект полягав у тому, щоб витратити час іншого водія та ускладнити клієнтам безпеку поїздок на конкуруючому сервісі (D'Orazio 2014). Сьюзен Фаулер, колишній інженер з надійності сайту в Uber, оприлюднила випадки відвертих сексуальних домагань в Uber (Fowler 2017). Колишні співробітники описували корпоративну культуру Uber як «культуру дірки» та «Гоббезіанські джунглі», де ви ніколи не зможете вийти вперед, якщо хтось інший не помре». (Вонг 2017) Один співробітник описав лідерство, яке заохочувало практику компанії розробляти неповні рішення з метою обіграти конкурента на ринку. Фаулер пішов так далеко, щоб порівняти досвід з грою престолів, а інші колишні співробітники навіть вважають «зробити це» в Uber чорною міткою на резюме (Wong 2017).

З точки зору соціальної відповідальності та PR-катастроф, можливо, спричинених або навіть заохочених керівництвом, підйом Uber до популярності, мабуть, був більш поганим, ніж хорошим. У червні 2017 року Каланік зробив занадто багато заголовків і погодився піти з посади генерального директора компанії.

Джерела

Енн, Керрі. 2016 рік. «Uber гостро потребує етичного лідерства». Лідери галузі. https://www.industryleadersmagazine....al-leadership/ Д'Орасіо, Данте. 2014 рік. «Співробітники Uber спам конкуруючих автосервісів фальшивими замовленнями». Грань. https://www.theverge.com/2014/1/24/5...th-fake-orders

Фаулер, Сьюзен Дж. 2017. «Розмірковуючи про один дуже, дуже дивний рік в Uber». https://www.susanjfowler.com/blog/20...e-year-at-uber Лоулер, Райан. 2013 рік. «Дивіться, Убер - це те, що відбувається, коли ви канібалізуєте себе». TechCruch.com. techcrunch.com/2013/03/15/se... лізуйте себе/

Вонг, Джулія. 2017 рік. «Культура Uber, орієнтована на суєту», стає чорною міткою у резюме співробітників» The Guardian. www.theguardian.com/Техноло... е-суперечка

Запитання

Влітку 2017 року Transport of London (TfL) розпочав провадження щодо відкликання дозволу Uber на роботу в Лондоні. Як думаю, погана корпоративна репутація Uber могла бути фактором мислення TfL?
Які кроки, на вашу думку, потрібно зробити новому генеральному директору Uber Дара Хосровшахі, щоб відновити репутацію Uber?
Незважаючи на очевидний успіх Uber у запуску на багатьох ринках, він продовжує публікувати щоквартальні збитки в мільйоні, а акціонери ефективно субсидують 59 відсотків кожної поїздки (https://www.reuters.com/article/us-u... - Ідуск СН1Б3103). Як це працює над загальною корпоративною культурою Uber?

Перевірка концепції

Які визначальні характеристики трансформаційних та харизматичних лідерів?

Посилання

92. Юкл Г.А. Лідерство в організаціях. Енглвудські скелі, Нью-Джерсі: Прентіс-Холл.

93. Б. Келлерман. 1984 рік. Лідерство: багатопрофільні перспективи. Енглвуд Кліффс, Нью-Джерсі: Прентіс-Холл; Ф.Л. Ленді. 1985. Психологія трудової поведінки. Гомвуд, Іллінойс: Дорсі Прес.

94. Дж.М. Бернс. 1978. Керівництво.Нью-Йорк: Харпер & Роу; Б.М. Бас. 1985. Лідерство та ефективність понад очікувань. Нью-Йорк: Вільна преса.

95. Проект R.L. 2018. Досвід лідерства 7-е видання.Мейсон, Огайо: Cengage Learning.

96. Дж. Р. Баум, Е.А. Локк, і С.А. Кіркпатрік. 1998. Подовжнє дослідження зв'язку бачення та бачення комунікації з венчурним зростанням у підприємницьких фірмах. Журнал прикладної психології 83:43 —54; Дж. Хауелл і П.Дж. Фрост. 1989. Лабораторне дослідження харизматичного лідерства. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людини 43:243 —269.

97. Бенніс, 1989.

98. Суддя Т.А. & J.E. Боно. 2000 р. П'ятифакторна модель особистості та трансформаційного лідерства. Журнал прикладної психології 85:751 —765.

99. Р.Піллай, К.А. Шрісгейм, і Е.С. Вільямс. 1999. Сприйняття справедливості та довіра як посередники трансформаційного та транзакційного лідерства: дослідження з двома зразками. Журнал менеджменту 25:897 —933.

100. C.C. Манц & Г.П. Сімс, молодший 1987. Провідні працівники, які ведуть себе: Зовнішнє керівництво самокерованих робочих груп. Адміністративна наука Квартально 32:106 —129.

101. Піллай, Шрісхайм та Вільямс, 1999.

102. Там же, 901.

103. Айзенштадт С.М. Макс Вебер: Про харизму та інституційне будівництво. Чикаго: Університет Чикаго Преса, 46.

104. Дж. Конгер і Р.Н. Канунго. 1987. До поведінкової теорії харизматичного лідерства в організаційних умовах. Огляд Академії управління 12:637 —647; Хауелл і Фрост, 1989.

105. Будинок Р.Дж. та М.Л. Баетц. 1979. Лідерство: деякі емпіричні узагальнення та нові напрямки досліджень. Дослідження організаційної поведінки 1:341 —423; Конгер і Канунго, 1987.

106. Хауелл і Фрост, 1989.

107. Будинок Р.Дж. 1977 р. Теорія харизматичного лідерства 1976 року. У Дж.Г. Хант і Л.Л. Ларсон (ред.). Лідерство: Передній край. Карбондейл, Іллінойс: Університет Південного Іллінойсу

108. Вілнер А.Р., 1984 рік. Заклинання: Харизматичне політичне лідерство. Нью-Хейвен, Коннектикут: Преса Єльського університету.