13.7: Ситуаційні (непередбачені) підходи до лідерства

Цілі навчання

1. Які ситуаційні перспективи лідерства?

Ще в 1948 році Ральф Стогділл заявив, що «якості, характеристики та навички, необхідні керівнику, значною мірою визначаються вимогами ситуації, в якій він повинен функціонувати як лідер». ⁷⁰ Крім того, було помічено, що дві основні поведінки лідерів, ініціюючи структуру та розгляд, не завжди призводять до однаково позитивних результатів. Тобто бувають випадки, коли ініціювання структури призводить до збільшення продуктивності та задоволеності послідовників, і бувають випадки, коли результати є якраз протилежними. Суперечливі висновки, такі як це змушують дослідників запитати: «За яких умов результати позитивні за своєю природою?» і «Коли і чому вони негативні в інший час?» Очевидно, що ситуаційні відмінності та ключові непередбачені ситуації знаходяться на роботі.

Для вирішення цього питання було висунуто кілька теорій. Це теорія непередбачених обставин лідерства Фідлера, теорія ефективності лідера, теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара, теорія когнітивних ресурсів, дерево рішень та теорія процесу прийняття рішень. ⁷¹ Тут ми досліджуємо дві найвідоміші ситуаційні теорії лідерства, модель непередбачених ситуацій Фреда Фідлера та теорію шляху до мети Роберта Дж. Хауса. Також застосовується модель дерева рішень Віктора Врума, Філіпа Єттона та Артура Яго.

Модель непередбачених ситуацій Фідлера

Одна з найбільш ранніх, найвідоміших і найбільш суперечливих ситуаційно-контингентних теорій лідерства була викладена Фредом Фідлером з Вашингтонського університету. ⁷² Ця теорія відома як теорія непередбачених ситуацій лідерства. За словами Фідлера, організації, які намагаються досягти ефективності групи за допомогою керівництва, повинні оцінювати лідера відповідно до основної риси, оцінювати ситуацію, з якою стикається лідер, і побудувати належний матч між ними.

Риса вождя

Керівників запитують про їхнього найменш бажаного колегу (LPC), людину, з якою вони найменше люблять працювати. Найпопулярніша інтерпретація оцінки LPC полягає в тому, що вона відображає основну схильність лідера до інших - наприклад: приємний/неприємний, холодний/теплий, дружний/недоброзичливий та ненадійний/надійний. (Ви можете вивчити свій власний бал LPC, заповнивши самооцінку LPC на наступній сторінці.)

Фідлер заявляє, що лідери з високими показниками LPC орієнтовані на відносини - їм потрібно розвивати та підтримувати тісні міжособистісні стосунки. Вони, як правило, оцінюють своїх найменш бажаних колег на досить вигідних умовах. Виконання завдання є другорядною потребою цього типу керівника і стає важливим лише після того, як потреба в стосунках досить добре задовольняється. Навпаки, лідери з низькими балами LPC, як правило, оцінюють людей, з якими вони найменше люблять працювати досить негативно. Вони орієнтовані на завдання люди, і лише після того, як завдання будуть виконані, лідери з низьким рівнем LPC, ймовірно, працюватимуть над встановленням хороших соціальних та міжособистісних відносин.

Ситуаційний фактор

Деякі ситуації віддають перевагу лідерам більше, ніж інші. Для Фідлера ситуативна сприятливість - це ступінь, до якої лідери мають контроль та вплив і тому відчувають, що вони можуть визначити результати групової взаємодії. ⁷³ Через кілька років Фідлер змінив свій ситуаційний фактор з ситуативної сприятливості на ситуаційний контроль - де ситуаційний контроль по суті відноситься до ступеня, в якій лідер може впливати на груповий процес. ⁷⁴ Три фактори працюють разом, щоб визначити, наскільки сприятлива ситуація для лідера. У порядку важливості це (1) відносини лідера та члена - ступінь прийняття групи лідера, їх здатність добре працювати разом та рівень лояльності членів до лідера; (2) структура завдання - ступінь, до якої завдання визначає детальну, однозначну мету та як цього досягти; і (3) позиційна влада —пряма здатність лідера впливати на членів групи. Найбільш сприятлива ситуація для лідера, коли відносини між лідером і членами групи хороші, коли завдання високо структурована, і коли позиція лідера сильна (осередок 1 в експонаті 13.10). Найменш сприятлива ситуація виникає при поганих відносинах-лідерах, неструктурованому завданні і слабкій позиції влади (осередок 8).

Експонат 13.10 Модель непередбачених ситуацій Фідлера Джерело збігів з ситуацією лідера: адаптовано з Фе Фідлера та М.М. Chemers. 1974. Лідерство та ефективне управління. Гленвью, Іллінойс: Скотт, Форесман.

Матчі з ситуацією лідерів

Деякі комбінації лідерів і ситуацій працюють добре; інші - ні. У пошуках кращих комбінацій Фідлер розглянув велику кількість лідерських ситуацій. Він стверджував, що більшість лідерів мають відносно незмінний або домінуючий стиль, тому організаціям потрібно розробляти робочі ситуації, щоб відповідати керівнику. ⁷⁵

Хоча модель не була повністю протестована, і тести часто давали змішані або суперечливі висновки, дослідження ⁷⁶ Фідлера вказує на те, що орієнтовані на відносини (High-LPC) лідери набагато ефективніші в умовах проміжної сприятливості, ніж при високо сприятливих або високо несприятливі ситуації. Фідлер приписує успіх лідерів, орієнтованих на стосунки, у ситуаціях з проміжною прихильністю до недирективного, дозвільного ставлення лідера; більш директивне ставлення може призвести до тривоги у послідовників, конфлікту в групі та відсутності співпраці.

Для вельми сприятливих і несприятливих ситуацій дуже ефективні керівники, орієнтовані на завдання (ті, у кого низький LPC). У міру виконання завдань керівник, орієнтований на завдання, дозволяє групі виконувати свої високоструктуровані завдання, не нав'язуючи більш орієнтовану на завдання поведінку. Робота виконується без необхідності направлення керівника. За несприятливих умов поведінка, орієнтована на завдання, така як встановлення цілей, деталізація методів роботи та керівництво та контроль поведінки на роботі, рухають групу до виконання завдань.

Як і слід було очікувати, лідери з показниками LPC середнього класу можуть бути більш ефективними в більш широкому діапазоні ситуацій, ніж лідери високого або низького рівня LPC. ⁷⁷ В умовах низької сприятливості, наприклад, лідер середнього рівня ЛПК може бути орієнтований на досягнення результативності, але проявляти уважність і дозволити організаційним членам діяти самостійно в умовах високої ситуативної сприятливості.

Суперечка з приводу теорії

Хоча теорія Фідлера часто визначає відповідні матчі з ситуацією лідерів і отримала широку підтримку, вона не обходиться без критиків. Деякі зазначають, що він характеризує лідерів через посилання на їх ставлення чи риси особистості (LPC), тоді як це пояснює ефективність лідера через їхню поведінку - ті, хто має певну рису, поводитимуться певним чином. Теорія не в змозі встановити зв'язок між найменш бажаним ставленням колег та подальшою поведінкою. Крім того, деякі тести моделі дали неоднозначні або суперечливі висновки. ⁷⁸ Нарешті, який справжній сенс оцінки LPC - саме те, що розкриває людина, яка бачить свого найменш бажаного колегу в позитивному чи негативному відношенні? Роберт Дж. Хаус і Рам Н. Адітья нещодавно зазначили, що, незважаючи на критичні зауваження, була суттєва підтримка теорії Фідлера. ⁷⁹

Теорія «Шлях-мета»

Роберт Дж. Хаус і Мартін Еванс, перебуваючи на факультеті в Університеті Торонто, розробили корисну теорію лідерства. Як і Фідлер, він стверджує, що тип керівництва, необхідний для підвищення організаційної ефективності, залежить від ситуації, в якій знаходиться лідер. На відміну від Фідлера, Хаус і Еванс зосереджуються на спостережливій поведінці лідера. Таким чином, менеджери можуть або відповідати ситуації керівнику, або модифікувати поведінку керівника відповідно до ситуації.

Модель лідерства, висунута Хаусом та Евансом, називається теорією лідерства, оскільки вона передбачає, що ефективний лідер надає організаційним членам шлях до цінної мети. За словами Хауса, мотиваційна функція лідера полягає у збільшенні особистих виплатах організаційним членам для досягнення робочих цілей та полегшення шляху до цих виграшів, уточнюючи його, зменшуючи перешкоди та підводні камені та збільшуючи можливості для особистих задоволення в дорозі. ⁸⁰

Тому ефективні лідери надають нагороди, які цінуються організаційними членами. Ці нагороди можуть бути виплатою, визнанням, рекламними акціями або будь-яким іншим предметом, який дає членам стимул наполегливо працювати для досягнення цілей. Ефективні керівники також дають чіткі вказівки, щоб зменшувалися неясності щодо роботи, а послідовники розуміли, як ефективно виконувати свою роботу. Вони забезпечують коучинг, керівництво та навчання, щоб послідовники могли виконувати очікуване від них завдання. Вони також усувають бар'єри для виконання завдань, виправляючи дефіцит матеріалів, непрацюючих машин або перешкоджаючи політиці.

Відповідний збіг

Відповідно до теорії шлях-цілей, виклик, який стоїть перед лідерами, в основному двоякий. По-перше, вони повинні проаналізувати ситуації та визначити найбільш підходящий стиль керівництва. Наприклад, досвідченим працівникам, які працюють на високо структурованій конвеєрі, не потрібен керівник, який витрачає багато часу на розповідь їм, як виконувати свою роботу - вони це вже знають. Однак керівнику археологічної експедиції, можливо, доведеться витратити багато часу, розповідаючи недосвідченим робітникам, як розкопати та доглядати за реліквіями, які вони розкривають.

По-друге, лідери повинні бути достатньо гнучкими, щоб використовувати різні стилі керівництва відповідно. Щоб бути ефективними, лідери повинні займатися найрізноманітнішою поведінкою. Без великого репертуару поведінки в їх розпорядженні ефективність лідера обмежена. ⁸¹ Усі члени команди, наприклад, не матимуть однакової потреби в автономії. Стиль лідерства, який мотивує членів організації з сильними потребами в автономії (лідерство за участю), відрізняється від того, який мотивує та задовольняє членів із слабшими потребами в автономії (керівництво директивою). Ступінь, в якій поведінка лідерства відповідає ситуаційним факторам, визначатиме мотивацію, задоволеність та ефективність членів (див. Виставка 13.11). ⁸²

Виставка 13.11 Модель лідерства «Шлях-мета» (Атрибуція: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Розміри поведінки

Відповідно до теорії шлях-цілей, існує чотири важливі виміри поведінки лідера, кожен з яких підходить до певного набору ситуаційних вимог. ⁸³

• Підтримуюче лідерство - Іноді ефективні лідери демонструють турботу про добробут та особисті потреби членів організації. Підтримуючі лідери доброзичливі, доступні та уважні до людей на робочому місці. Підтримуюче лідерство особливо ефективно, коли організаційний член виконує нудне, стресове, розчарування, виснажливе або неприємне завдання. Якщо завдання важке і член групи має низьку самооцінку, підтримуюче лідерство може зменшити частину тривоги людини, підвищити його впевненість, а також підвищити задоволеність та рішучість.
• Керівництво директиви - Іноді ефективні лідери встановлюють цілі та очікування ефективності, повідомляють організаційним членам, що очікується, надають вказівки, встановлюють правила та процедури для керівництва роботою, а також планують та координують діяльність членів. Керівництво директиви закликається, коли неоднозначність ролей висока. Усунення невизначеності та надання необхідних рекомендацій може збільшити зусилля членів, задоволеність роботою та продуктивність роботи.
• Лідерство за участю - Іноді ефективні лідери консультуються з членами групи щодо діяльності, пов'язаної з роботою, та враховують їхні думки та пропозиції при прийнятті рішень. Партисипативне лідерство ефективно, коли завдання неструктуровані. Партисипативне лідерство використовується для великого ефекту, коли лідерам потрібна допомога у визначенні робочих процедур та де послідовники мають досвід для надання цієї допомоги.
• Керівництво, орієнтоване на досягнення - Іноді ефективні лідери ставлять складні цілі, прагнуть покращити ефективність, підкреслювати досконалість та демонструвати впевненість у здатності членів організації досягати високих стандартів. Таким чином, лідери, орієнтовані на досягнення, використовують потреби членів для досягнення та використовують теорію постановки цілей з великою перевагою.

Крос-культурний контекст

Габріель Брістоль, генеральний директор Intelifluence Live, контакт-центру з повним спектром послуг, що пропонує доступне обслуговування вхідних клієнтів, вихідні продажі, лідогенераційні та консалтингові послуги для малого та середнього бізнесу, зазначає, що «різноманітність породжує інновації, що допомагає бізнесу досягати цілей та вирішувати нові виклики». ⁸⁴ Мультикультуралізм - це нова реальність, оскільки сучасне суспільство та робоча сила стають все більш різноманітними. Це природно призводить до питання «Чи є потреба в новому і іншому стилі керівництва?»

Переважна більшість сучасних стипендій, спрямованих на розуміння лідерів та процесу лідерства, проводилася в Північній Америці та Західній Європі. Західники «розвинули дуже романтизований, героїчний погляд на лідерство». ⁸⁵ Лідери займають центральне місце в організаційному житті. Ми використовуємо лідерів у наших спробах зрозуміти ефективність наших груп, клубів, організацій та країн. Ми розглядаємо їх як ключ до організаційного успіху та прибутковості, ми кредитуємо їх організаційною конкурентоспроможністю та звинувачуємо їх у організаційних невдачах. На національному рівні нагадаємо, що президент Рейган збив комунізм і Берлінську стіну, президент Буш виграв війну в Перській затоці, а президент Клінтон приніс США безпрецедентне економічне процвітання протягом 1990-х років.

Ця більша за життя роль, яку приписують лідерам, і західний роман з успішними лідерами піднімають питання «Наскільки репрезентативним є наше розуміння лідерів та лідерства в різних культурах?» Тобто, чи узагальнюють результати, які ми розглянули в цьому розділі, до інших культур?

Герт Хофстеде зазначає, що значні ціннісні відмінності (індивідуалізм-колективізм, відстань влади, уникнення невизначеності, маскулінні-жіночність та орієнтація на час) розрізаються між суспільствами. Таким чином, лідери культурно різноманітних груп зіткнуться з розбіжностями у переконаннях та цінностях між своїми послідовниками, а також у власних обмінах лідерів та членів.

Здається, існує консенсус щодо того, що універсального підходу до лідерства та ефективності лідерів не існує. Культурні відмінності працюють над посиленням та зменшенням впливу стилів лідерства на ефективність групи. Наприклад, коли лідери розширюють можливості своїх послідовників, ефект задоволення роботою в Індії виявився негативним, тоді як у США, Польщі та Мексиці ефект є позитивним. ⁸⁶ Існуючі докази свідчать про схожість, а також відмінності в таких сферах, як наслідки стилів лідерства, прийнятність спроб впливу, а також близькість і формальність відносин. Однак різниця між поведінкою лідерів, орієнтованою на завдання та стосунки, здається, має сенс у різних культурах. ⁸⁷ Лідери, чия поведінка відображає підтримку, доброту та турботу про своїх послідовників, цінуються та ефективні в західній та азіатській культурах. Однак також зрозуміло, що демократичні, партисипативні, директивні та контингентні винагороди та покарання не дають однакових результатів у різних культурах. Сполучені Штати сильно відрізняються від Бразилії, Кореї, Нової Зеландії та Нігерії. Ефективна практика лідерства вимагає ретельного погляду та розуміння індивідуальних відмінностей, принесених до відносин лідерів-послідовників через міжкультурні контексти. ⁸⁸

Перевірка концепції

1. Визначте та опишіть змінні, представлені в теорії лідерства Фідлера.
2. Яка поведінка лідерства в теорії лідерства та цілі шляху?
3. Яку роль відіграє культура в тому, як розглядається лідерство?
4. Які відмінності між рисовим, поведінковим та ситуативним підходами до визначення лідерства?

Посилання

70. Стогділл, 1948, 63.

71. Будинок & Адітя, 1997.

72. Ф.Е. Фідлер & М.М.Чемерс. 1974. Лідерство та ефективне управління. Гленвью, Іллінойс: Скотт, Форесман.

73. Фідлер Ф.Е. Гра лідерства: Відповідність чоловіків до ситуації. Організаційна динаміка, 4, 9.

74. Особиста розмова між Робертом Дж. Хаусом і Фредом Фідлером у вересні 1996 року, як повідомляється в House & Aditya, 1997.

75. Фідлер Ф.Е. Вересень. —Жовтень 1965 р. Інжиніринг завдання, щоб відповідати менеджеру. Гарвардський бізнес-огляд, 115—122.

76. Див., наприклад, допоміжні результати роботи М.М.Чемерса та Г.Дж. Скшипека. 1972. Експериментальна перевірка непередбачуваної моделі ефективності лідерства. Журнал особистості та соціальної психології 24:172 —177; та суперечливі результати Р.П. Веккіо. 1977. Емпірична експертиза обґрунтованості моделі ефективності лідерства Фідлера. Організаційна поведінка та ефективність роботи людини 19:180 —206.

77. Р.Б. Данхем. 1984 р. [Інтерв'ю з Фредом Фідлером.] Організаційна поведінка: Люди і процеси в управлінні. Гомвуд, Іллінойс: Ірвін, 368; Дж.Л. Кеннеді, молодший 1982 р. Лідери середніх LPC та модель ефективності лідерства на випадок непередбачених ситуацій. Організаційна поведінка та ефективність роботи людини 30:1 —14.

78. Чеменс & Скрапек, 1972; Веккіо, 1977.

79. Будинок & Aditya. 1997; Л.Х. Пітерс, Д.Д. Хартке, & Дж.Т. Полман. 1985. Модель лідерства на випадок непередбачених ситуацій Фідлера: Застосування процедури метааналізу Шмідта та Хантера. Психологічний бюлетень 97:274 —285.

80. Будинок Р.Дж. 1971 р. Теорія цілей шляху ефективності лідера. Адміністративна наука Щоквартально 16:324.

81. Р.Хойіберг. 1996 р. Багатовимірний підхід до лідерства: розширення поняття поведінкової складності. Людські відносини 49 (7) :917—946.

82. Будинок Р.Дж. і Т.Р. Мітчелл. 1974 (осінь). Теорія лідерства, Журнал сучасного бізнесу, 86; Р.Дж. Хаус і Дж. Десслер. 1974. Теорія шлях-цілей лідерства: Деякі пост-hoc та апріорні тести. У Джей Хант і Л.Ларсон (ред.) . Непередбачені підходи до лідерства. Карбондейл, Іллінойс: Університет Південного Іллінойсу

83. Хаус & Мітчелл, 1974; Хаус & Десслер, 1974; Р.Т. Келлер. 1989. Тест теорії лідерства шлях-цілей з необхідністю ясності в якості модератора в науково-дослідних та дослідницьких організаціях. Журнал прикладної психології 74:208 —212.

84. Брістоль. 2016 рік. Чому різноманітність на робочому місці є імперативним. Підприємець, 25 березня. (Доступ до 4 серпня 2017 р.) https://www.entrepreneur.com/article/270110

85. Дж.Р. Мейндл, С.Б. Ерліх, і Дж. М. Дюкеріх. 1985. Романтика лідерства. Адміністративна наука Щоквартально 30:78 —102.

86. Роберт, Т.М. Пробст, Дж. Мартокхіон, Ф.Драгоу, і Дж. Лоулер. 2000 р. Розширення можливостей та постійне вдосконалення у Сполучених Штатах, Мексиці, Польщі та Індії: Прогнозування відповідності на основі вимірів дистанції влади та індивідуалізму. Журнал прикладної психології 85:643 —658.

87. П.В. Дорфман і С.Рунен. 1991 р. Універсальність теорій лідерства: виклики та парадокси. Документ, представлений на засіданнях Академії менеджменту, Майамі.

88. П.У. Дорфман, Дж. П. Хауелл, С. Хібліно, Дж. К. Лі, У. Тейт, і А.Баутіста. 1997. Лідерство в західних та азіатських країнах: спільність та відмінності в ефективних процесах лідерства в різних культурах. Лідерство Щоквартально 8 (3) :233—274.