7.5: Організаційні зміни

Цілі навчання

1. Визначте зовнішні сили, що створюють зміни з боку організацій.
2. Зрозумійте, як організації реагують на зміни зовнішнього середовища.
3. Зрозумійте, чому люди протистоять змінам.

Чому організації змінюються?

Організаційна зміна - це рух організації від одного стану справ до іншого. Зміна навколишнього середовища часто вимагає змін всередині організації, що працює в цьому середовищі. Зміни практично в будь-якому аспекті діяльності компанії можуть зустрітися з опором, і різні культури можуть мати різну реакцію як на зміни, так і на засоби сприяння змінам. Щоб краще полегшити необхідні зміни, можна зробити кілька кроків, які, як було доведено, знижують тривожність працівників та полегшують процес трансформації. Часто простий акт включення працівників до процесу змін може різко зменшити протидію новим методам. У деяких організаціях такий рівень включення неможливий, і натомість організації можуть набирати невелику кількість лідерів думок для просування переваг майбутніх змін.

Організаційні зміни можуть приймати різні форми. Це може включати зміну структури, стратегії, політики, процедур, технологій або культури компанії. Зміна може бути запланована на роки вперед або може бути змушена на організацію через зміну навколишнього середовища. Організаційні зміни можуть бути радикальними і швидко змінювати спосіб роботи організації, або вони можуть бути поступовими і повільними. У будь-якому випадку, незалежно від типу, зміна передбачає відпущення старих шляхів, якими виконується робота, і пристосування до нових способів. Тому, по суті, це процес, який передбачає ефективне управління людьми.

Менеджери, які виконують будь-яку з функцій P-O-L-C, часто стикаються з необхідністю ефективного управління організаційними змінами. Часто процес планування виявляє потребу в новій або вдосконаленій стратегії, що потім відображається в зміні тактичних і оперативних планів. Створення нового організаційного дизайну (організаційної функції) або зміна існуючого дизайну тягне за собою зміни, які можуть вплинути від одного співробітника до всієї організації, в залежності від обсягу змін. Ефективне прийняття рішень, завдання керівництва, враховує зміни управлінських наслідків рішень, планування необхідності управління виконанням рішень. Нарешті, будь-які оновлення систем та процесів контролю потенційно спричинятимуть зміни в поставлених завданнях співробітників та оцінках ефективності, що потребуватиме чітких навичок управління змінами для впровадження. Коротше кажучи, управління змінами є важливим навиком лідерства, який охоплює весь спектр функцій P-O-L-C.

Демографія робочого місця

Організаційні зміни часто є відповіддю на зміни навколишнього середовища. Наприклад, агентства, які відстежують демографічні показники на робочому місці, такі як Міністерство праці США та Організація економічного співробітництва та розвитку, повідомили, що середній вік робочої сили США буде збільшуватися, оскільки покоління бебі-буму наближається до пенсійного віку та кількості молодих працівників. недостатні для заповнення прогалини (Лерман, Р.І. і Шмідт, С.Р., 2006). Що це означає для компаній? Організації можуть усвідомити, що, коли робоча сила старіє, типи пільг, які працівники віддають перевагу, можуть змінитися. Робочі механізми, такі як гнучкий графік роботи та обмін роботою, можуть стати більш популярними, оскільки працівники залишаються в робочій силі навіть після виходу на пенсію. Можливо також, що співробітники, незадоволені своєю поточною ситуацією на роботі, вирішать піти на пенсію, що призведе до раптової втрати цінних знань і досвіду в організаціях. Тому організаціям доведеться розробити стратегії утримання цих працівників та планувати їх вихід на пенсію. Нарешті, найважливішим питанням є пошук способів боротьби з віковими стереотипами, які виступають бар'єрами для утримання цих працівників.

Технологія

Іноді зміни мотивовані швидким розвитком технологій. Закон Мура (прогноз Гордона Мура, співзасновника Intel) диктує, що загальна складність комп'ютерів подвоюється кожні 18 місяців без збільшення вартості (Anonymous, 2008). Такі зміни мотивують корпорації швидко змінювати свої технології. Іноді технології виробляють настільки глибокі розробки, що компанії намагаються адаптуватися. Недавній приклад - з музичної індустрії. Коли музичні компакт-диски були вперше представлені в 1980-х роках, вони були значно більш привабливими, ніж традиційні вінілові пластинки LP. Звукозаписні компанії легко змогли подвоїти ціни, хоча виробництво компакт-дисків коштувало частку від вартості виробництва LP. Протягом десятиліть компанії-виробники рекордів отримували користь від цього статус-кво. Проте, коли одноранговий обмін файлами за допомогою програмного забезпечення, такого як Napster і Kazaa, загрожував ядру свого бізнесу, компанії музичної індустрії виявилися абсолютно непідготовленими до таких руйнівних технологічних змін. Їх перша відповідь полягала в тому, щоб подати в суд на користувачів програмного забезпечення для обміну файлами, іноді навіть неповнолітніх дітей. Вони також продовжували шукати технологію, яка унеможливила б копіювання компакт-диска чи DVD, який ще не з'явився. Поки iTunes Apple не придумав новий спосіб продажу музики в Інтернеті, було сумнівно, що споживачі коли-небудь будуть готові платити за музику, яка в іншому випадку була доступна безкоштовно (хоча і незаконно). Тільки час покаже, чи зможе галузь адаптуватися до змін, які змушені на неї (Lasica, J.D., 2005).

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Курцвейл розширив закон Мура від інтегральних схем до більш ранніх транзисторів, вакуумних трубок, реле та електромеханічних комп'ютерів, щоб показати, що його тенденція тримається і там. Вікісховище — Закон Мура, П'ята парадигма — суспільне надбання.

Глобалізація

Глобалізація - це ще одна загроза і можливість для організацій, залежно від їх здатності адаптуватися до неї. Через відмінності в національній економіці і рівні життя від однієї країни до іншої організації в розвинених країнах виявляють, що часто дешевше виробляти товари і надавати послуги в менш розвинених країнах. Це призвело до того, що багато компаній передали (або «офшор») свої виробничі операції таким країнам, як Китай та Мексика. У 1990-х роках робота з знаннями вважалася безпечною від аутсорсингу, але в 21 столітті ми також бачимо, що багато сервісних операцій переміщуються в місця з більш дешевою заробітною платою. Наприклад, багато компаній передали розробку програмного забезпечення на аутсорсинг Індії, а індійські компанії, такі як Wipro та Infosys, стають глобальними гігантами. Враховуючи ці зміни, розуміння того, як керувати глобальною робочою силою, є необхідністю. Багато компаній усвідомлюють, що аутсорсинг змушує їх працювати в інституційному середовищі, яке кардинально відрізняється від того, до чого вони звикли вдома. Робота зі стресом працівників внаслідок переміщення робочих місць за кордон, перепідготовки робочої сили та навчання конкурувати з глобальною робочою силою в глобальному масштабі - це зміни, з якими компанії намагаються впоратися.

Зміни ринкової кон'юнктури

Ринкові зміни також можуть створити внутрішні зміни, оскільки компанії намагаються адаптуватися. Наприклад, на момент написання статті авіаційна галузь в США зазнає серйозних змін. Попит на авіаперельоти знизився після терактів 11 вересня. У той же час широке використання Інтернету для бронювання подорожей на літаку дозволило набагато ефективніше і легше порівнювати ціни авіакомпаній, заохочуючи авіакомпанії конкурувати в першу чергу виходячи з вартості. Ця стратегія, здається, відступила у поєднанні з різким зростанням вартості палива, яке відбулося починаючи з 2004 року. В результаті, до середини 2008, авіакомпанії скорочували зручності, які раніше були сприйняті як належне протягом десятиліть, таких як ціна квитка, включаючи харчування, напої та перевірку багажу. Деякі авіакомпанії, такі як Delta і Northwest Airlines, злилися, щоб залишитися в бізнесі.

Як зміна середовища створює зміни всередині організації? Зміна навколишнього середовища не змінює автоматично спосіб ведення бізнесу. Чи змінюється організація чи ні у відповідь на екологічні виклики та загрози, залежить від реакції осіб, які приймають рішення, на те, що відбувається в навколишньому середовищі.

Зростання

Ілюстрація\(\PageIndex{2}\): У 1984 році брати Курт (зліва) і Роб Відмер (праворуч) заснували Widmer Brothers, яка об'єдналася з іншою компанією, щоб стати 11-ю найбільшою пивоварнею в США. М.О. Стівенс - штаб-квартира пивоварної компанії Widmer - CC BY-SA 3.0.

Природно, що колись невеликі починаючі компанії ростуть, якщо вони будуть успішними. Прикладом цього зростання є еволюція пивоварної компанії Widmer Brothers, яка почала з двох братів, які пивоварять пиво у своєму гаражі, щоб стати 11-ю найбільшою пивоварнею в США. Це зростання відбулося з часом, оскільки популярність їх ключового продукту - Hefeweizen - зросла в популярності, і компанія повинна була розширюватися, щоб задовольнити попит зростає від двох засновників до 11-ї найбільшої пивоварні в США до 2008 року. У 2007 році Брати Відмер об'єдналися з пивоварнею Redhook Ale. Anheuser-Busch продовжує мати міноритарну частку в обох пивних компаніях. Отже, хоча 50% всіх нових малих підприємств зазнають невдачі в перший рік (готуйтеся, 2008), ті, які досягають успіху, часто перетворюються на великі, складні організації з часом.

Погана продуктивність

Зміни також можуть відбутися, якщо компанія працює погано і якщо є сприйнята загроза з боку навколишнього середовища. Насправді, погано працюючим компаніям часто легше змінитися порівняно з успішними компаніями. Чому? Висока продуктивність насправді призводить до надмірної впевненості та інерції. Як результат, успішні компанії часто продовжують робити те, що зробило їх успішними в першу чергу. Коли мова йде про взаємозв'язок між ефективністю компанії та організаційними змінами, приказка «нічого не виходить, як успіх» може бути придатною. Наприклад, Polaroid був виробником номер один миттєвих фільмів і камер в 1994 році. Менш ніж через десять років компанія подала заяву про банкрутство, не в змозі адаптуватися до швидкого прогресу в одногодинній розробці фотографій та технологіях цифрової фотографії, які охопили ринок. Успішні компанії, яким вдається змінитися, мають спеціальні практики, щоб тримати організацію відкритою для змін. Наприклад, фінський виробник стільникових телефонів Nokia вважає, що важливо періодично змінювати перспективу ключових осіб, які приймають рішення. Для цього вони обертають керівників підприємств на різні посади, щоб дати їм свіжу перспективу. Окрім успіху бізнесу, зміна менеджменту вищого рівня компанії є мотиватором змін на рівні організації. Дослідження показують, що довгострокові керівники навряд чи змінять свою формулу успіху. Натомість нові керівники та нові команди вищого керівництва створюють зміни в культурі та структурі компанії (Barnett, W. P. and Carroll, GR., 1995; Boeker, W., 1997; Deutschman, A., 2005).

Стійкість до змін

Зміна організації часто має важливе значення для того, щоб компанія залишалася конкурентоспроможною. Нездатність змін може вплинути на здатність компанії вижити. І все ж співробітники не завжди вітають зміни в методах. Згідно з опитуванням 2007 року, проведеним Товариством з управління людськими ресурсами (SHRM), опір працівників змінам є однією з головних причин невдачі зусиль щодо зміни. Насправді реакції на організаційні зміни можуть варіюватися від опору до дотримання до ентузіазму підтримки змін, причому остання є винятком, а не нормою (Anonymous, 2007; Huy, Q. N., 1999).

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Реакції на зміни можуть приймати різні форми.

Активний опір є найбільш негативною реакцією на запропоновану спробу зміни. Ті, хто бере участь у активному опорі, можуть саботувати зусилля щодо змін і бути відвертими заперечниками нових процедур. На відміну від цього, пасивний опір передбачає порушення змін, не обов'язково озвучуючи ці думки. Натомість пасивні опори можуть спокійно не любити зміни, відчувати себе напруженими та нещасними і навіть шукати нову роботу, не обов'язково доводячи свої проблеми до уваги осіб, які приймають рішення. Відповідність, однак, передбачає іти разом із запропонованими змінами з невеликим ентузіазмом. Нарешті, ті, хто виявляє ентузіастичну підтримку, є захисниками нового шляху і фактично заохочують оточуючих підтримувати зусилля щодо змін.

Щоб бути успішною, будь-яка спроба зміни повинна буде подолати опір з боку співробітників. В іншому випадку результатом буде втрата часу та енергії, а також нездатність організації адаптуватися до змін навколишнього середовища та зробити її діяльність більш ефективною. Стійкість до змін також має негативні наслідки для розглянутих людей. Дослідження показують, що коли люди негативно реагують на організаційні зміни, вони відчувають негативні емоції, частіше використовують хворий час і частіше добровільно покидають компанію (Fugate, M., Kinicki, A.J., Prussia, G.E., 2008). Ці негативні наслідки можуть бути присутніми навіть тоді, коли запропонована зміна явно пропонує переваги та переваги перед статус-кво.

Нижче наведено драматичний приклад того, як опір змінам може перешкодити покращенню статус-кво. Ви коли-небудь замислювалися, чому клавіатури, які ми використовуємо, формуються так, як вони є? Клавіатура QWERTY, названа на честь перших шести букв у верхньому ряду, насправді була спроектована, щоб уповільнити нас. Коли друкарська машинка була вперше винайдена в 19 столітті, перші прототипи клавіатури заклинило б, якщо клавіші прямо поруч один з одним потрапляли одночасно. Тому виробникам було важливо уповільнити друкарки. Вони досягли цього, поклавши найбільш часто використовувані літери на ліву сторону і розсіюючи найбільш часто використовувані літери по всій клавіатурі. Пізніше було вирішено питання про залипання листів. Насправді альтернатива QWERTY, розроблена в 1930-х роках педагогічним психологом Августом Двораком, забезпечує набагато більш ефективний дизайн і дозволяє людям подвоїти традиційні швидкості набору тексту. І все ж клавіатура «Дворак» так і не отримала широкого визнання. Причини? Велика кількість людей чинила опір змінам. Вчителі та друкарки чинили опір, бо втратили б свої спеціалізовані знання. Виробники чинили опір через витрати, властиві зробити перемикач і початкову неефективність у кривій навчання (Diamond, J., 2005). Коротше кажучи, найкраща ідея не обов'язково перемагає, а зміна людей вимагає розуміння того, чому вони чинять опір.

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Клавіатура Дворака є більш ефективною альтернативою дизайну клавіатури. Однак через опір друкарки, вчителів, виробників та продавців перемикання ніколи не відбулося. Джон Блекборн — ноутбук Sony з розкладкою клавіатури Дворак — CC BY-NC 2.0.

Чому люди протистоять змінам?

Порушені звички

Люди часто протистоять змінам з тієї простої причини, що зміна порушує наші звички. Коли ви стрибаєте в свій автомобіль для ранкової поїздки, ви думаєте про те, як ви їдете? Більшу частину часу, ймовірно, ні, тому що водіння, як правило, стає автоматизованою діяльністю через деякий час. Іноді ви навіть можете зрозуміти, що ви досягли місця призначення, не помічаючи доріг, якими ви користувалися, або свідомо замислюючись про будь-які рухи вашого тіла. Тепер уявіть, що ви їдете на життя, і навіть якщо ви звикли керувати автоматичним автомобілем, ви змушені використовувати зсув палиці. Ви, швидше за все, зможете розібратися, як керувати палицею, але це займе час, і поки ви не розберетеся, не зможете їздити на автопілоті. Вам доведеться переналаштувати рухи тіла і практикувати зміщення, поки ви не станете добре в цьому. Ця втрата звичної звички може змусити вас почувати себе незграбними; ви навіть можете відчути, що ваша компетентність як водія знаходиться під загрозою. З цієї простої причини люди іноді дивно відверті, коли стикаються з простими змінами, такими як оновлення до нової версії певного програмного забезпечення або зміна їх системи голосової пошти.

Особистість

Деякі люди більш стійкі до змін, ніж інші. Нагадаємо, що однією з рис особистості «Великої п'ятірки» є відкритість до досвіду; очевидно, що люди, які займають високе місце за цією рисою, схильні легко сприймати зміни. Дослідження також показують, що люди, які мають позитивну концепцію себе, краще справляються зі змінами, ймовірно, тому, що ті, хто має високу самооцінку, можуть відчувати, що якими б не були зміни, вони, швидше за все, добре пристосовуються до неї та будуть успішними в новій системі. Люди з більш позитивною самоконцепцією та ті, хто є більш оптимістичним, також можуть розглядати зміни як можливість світити на відміну від загрози, яка є переважною. Нарешті, толерантність до ризику є ще одним предиктором того, наскільки хтось буде стійким до стресу. Для людей, які уникають ризику, можливість зміни технології або структури може бути більш загрозливою (Judge, T. A., et. al., 2000; Wanberg, C. R., and Banas, J.T., 2000).

Почуття невизначеності

Зміни неминуче приносять почуття невпевненості. Ви щойно чули, що ваша компанія зливається з іншою. Якою була б ваша реакція? Такі зміни часто турбулентні, і часто незрозуміло, що станеться з кожною людиною. Деякі позиції можуть бути усунені. Деякі люди можуть бачити зміну своїх посадових обов'язків. Все може покращитися - або вони можуть погіршитися. Відчуття, що майбутнє неясне, достатньо, щоб створити стрес для людей, оскільки воно призводить до почуття втраченого контролю (Ешфорд, С.Дж., Лі, С. Л., і Бобко, П., 1989; Fugate, M., Kinicki, A.J., і Пруссія, G.E., 2008).

Страх невдачі

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Однією з причин, чому співробітники протистоять змінам, є страх невдачі в новій системі. Intel Free Press - Ліндсей ван Дріель і Анаха Коман Прокидаються в організаторах Intel - CC BY-SA 2.0.

Люди також протистоять змінам, коли відчувають, що їх продуктивність може вплинути на нову систему. Люди, які є експертами у своїй роботі, можуть бути менш ніж вітають зміни, оскільки вони можуть бути не впевнені, чи триватиме їхній успіх за новою системою. Дослідження показують, що люди, які відчувають, що вони можуть добре працювати за новою системою, швидше за все, будуть віддані запропонованим змінам, тоді як ті, хто має меншу впевненість у своїй здатності виконувати після змін, менш віддані (Herold, D.M., Fedor, D.B., і Caldwell, S., 2007).

Особистий вплив змін

Було б занадто спрощено стверджувати, що люди протистоять усім змінам, незалежно від її форми. Насправді люди, як правило, більш вітають зміни, які сприятливі для них на особистому рівні (наприклад, надання їм більшої влади над іншими або зміни, що покращує якість життя, такі як більші та приємніші офіси). Дослідження також показують, що прихильність до змін є найвищою, коли запропоновані зміни впливають на робочий підрозділ з низьким впливом на те, як виконуються окремі робочі місця (Fedor, D.M., Caldwell, S., and Herold, D.M., 2006).

Поширеність змін

Будь-які зусилля щодо змін слід розглядати в контексті всіх інших змін, які вводяться в компанії. Чи має компанія історію внесення короткочасних змін? Якщо структура компанії перейшла від функціональної до продуктової до географічної до матричної протягом останніх п'яти років, а топ-менеджмент знову повертається до функціональної структури, слід очікувати певного рівня опору, оскільки працівники, ймовірно, втомлюються внаслідок постійні зміни. Більше того, відсутність історії успішних змін може викликати у людей скептичне ставлення до новозапланованих змін. Тому розглядаючи історію змін в компанії важливо розуміти, чому люди чинять опір. Інше питання полягає в тому, наскільки велика запланована зміна? Якщо компанія розглядає можливість простого переходу на нову комп'ютерну програму, наприклад, впровадження Microsoft Access для управління базами даних, зміна може бути не настільки масштабною або напруженою порівняно з переходом на систему планування ресурсів підприємства (ERP), таку як SAP або PeopleSoft, які вимагають значного часу зобов'язання і може принципово вплинути на те, як ведеться бізнес (Лаб'янка, Г., Грей, Б., і Brass, DJ., 2000; Rafferty, A.E., і Гріффін, М.А., 2006).

Сприйнята втрата влади

Ще одна причина, по якій люди можуть протистояти змінам, полягає в тому, що зміни можуть вплинути на їхню владу та вплив в організації. Уявіть, що ваша компанія перейшла до більш командної структури, перетворивши керівників на керівників команд. У старій структурі наглядачі відповідали за наймання та звільнення всіх, хто їм звітує. За новою системою ця влада віддається команді. Замість того, щоб контролювати прогрес, який команда досягає цілей, робота керівника команди полягає в тому, щоб надавати підтримку та наставництво команді загалом та забезпечити, щоб команда мала доступ до всіх ресурсів, щоб бути ефективною. Враховуючи втрату престижу та статусу в новій структурі, деякі керівники можуть протистояти запропонованим змінам, навіть якщо організації краще працювати навколо команд.

Підсумовуючи, є багато причин, чому люди чинили опір змінам, що може перешкодити організації внести важливі зміни.

Чи весь опір поганий?

Стійкість до змін може бути позитивною силою в деяких випадках. Насправді стійкість до змін є цінним інструментом зворотного зв'язку, який не варто ігнорувати. Чому люди чинить опір запропонованим змінам? Чи вірять вони, що нова система працювати не буде? Якщо так, то чому б і ні? Слухаючи людей та включивши їхні пропозиції до зусиль щодо змін, можна зробити більш ефективні зміни. Деякі з найбільш відданих співробітників компанії можуть бути найбільш голосними противниками зусиль зміни. Вони можуть побоюватися, що організації, до якої вони відчувають таку сильну прихильність, загрожують заплановані зусилля щодо змін, і ця зміна врешті-решт зашкодить компанії. Навпаки, люди, які мають меншу лояльність до організації, можуть дотримуватися запропонованих змін просто тому, що вони недостатньо дбають про долю компанії, щоб протистояти змінам. Як результат, маючи справу з тими, хто чинить опір змінам, важливо уникати звинувачення їх у відсутності лояльності (Ford, J.D., Ford, LW та D'Amelio, A., 2008).

Ключ на винос

Організації змінюються у відповідь на зміни в навколишньому середовищі та у відповідь на те, як особи, які приймають рішення, інтерпретують ці зміни. Коли справа доходить до організаційних змін, однією з найбільших перешкод є опір змінам. Люди протистоять змінам, оскільки зміна порушує звички, конфліктує з певними типами особистості, викликає страх невдачі, може мати потенційно негативні наслідки, може призвести до втрати влади, і, коли це робиться занадто часто, може виснажувати працівників.

Вправи

1. Чи можете ви придумати організаційні чи особисті зміни, які вам довелося пережити? Чи стикалися ви з будь-яким опором цій зміні? Які були причини?
2. Як би ви мали справу з працівниками, які чинили опір змінам, оскільки їхні звички знаходяться під загрозою? Як би ви мали справу з ними, якщо вони чинили опір через страх невдачі?

Посилання

Анонімний. (Грудень 2007 р.). Управління змінами: Стратегічний імператив HR як ділового партнера. Журнал HR, 52 (12).

Анонімний. Закон Мура. Отримано 5 вересня 2008 р., з Answers.com, http://www.answers.com/topic/moore-s-law.

Ешфорд, С.Дж., Лі, К.Л., & Бобко, П. (1989). Зміст, причини та наслідки незахищеності роботи: Теоретичний захід та предметний тест. Журнал Академії Менеджменту, 32, 803—829.

Барнетт, В.П., і Керролл, Г.Р. (1995). Моделювання внутрішніх організаційних змін. Річний огляд соціології, 21, 217—236.

Бокер, В. (1997). Стратегічні зміни: Вплив управлінських характеристик та організаційного зростання. Журнал Академії Менеджменту, 40, 152—170.

Дойчман, А. (2005, березень). Побудова кращого скунса працює. Компанія «Швидка», 92, 68—73.

Даймонд, Дж. (2005). Гармати, мікроби та сталь: долі людських суспільств. Нью-Йорк: У.У. Нортон.

Федор, Д. М., Колдуелл, С., & Герольд, Д.М. (2006). Вплив організаційних змін на зобов'язання працівників: багаторівневе розслідування. Психологія персоналу, 59, 1—29.

Форд, Дж., Форд, Л.В., & Д'Амеліо, А (2008). Стійкість до змін: решта історії. Огляд Академії управління, 33, 362—377.

Фугейт, М., Кініцький, А.Дж., і Пруссія, Г.Е. (2008). Співробітник, який справляється з організаційними змінами: Експертиза альтернативних теоретичних перспектив та моделей. Психологія персоналу, 61, 1—36.

Готуйтеся. Асоціація малого бізнесу США. Отримано 21 листопада 2008 р., з http://www.sba.gov/smallbusinessplanner/plan/getready/SERV_SBPLANNER_ISENTFORU.html.

Герольд, Д.М., Федор, Д.Б., і Колдуелл, С. (2007). Крім управління змінами: багаторівневе дослідження контекстних та особистих впливів на прихильність працівників до змін. Журнал прикладної психології, 92, 942—951.

Гуй, А.Н. Емоційні здібності, емоційний інтелект та радикальні зміни. Огляд Академії управління, 24, 325—345.

Суддя, Т.А., Торесен, К.Дж., Пучік, В., & Велборн, Т.М. (1999). Управлінський справляється з організаційними змінами. Журнал прикладної психології, 84, 107—122.

Лаб'янка, Г., Грей, Б., & Брасс Дж. (2000). Обґрунтовано модель зміни організаційної схеми при розширенні можливостей. Організаційна наука, 11, 235—257

Ласика, Дж. Даркнет: війна Голлівуду проти цифрового покоління. Хобокен, Нью-Джерсі: Уайлі.

Лерман Р.І., Шмідт С.Р. Тенденції та виклики для роботи в 21 столітті. Отримано 10 вересня 2008 року з веб-сайту Міністерства праці США, www.dol.gov/OASAM/Програми/Історія/Герман/Звіти/Futurework/Конференція/Тенденції/Trendsi.htm.

Рафферті, А.Е., і Гріффін. М. А. (2006). Сприйняття організаційних змін: стрес та подолання перспективи. Журнал прикладної психології, 91, 1154—1162.

Ванберг, К.Р., і Банас, Дж. Предиктори та результати відкритості до змін на реорганізованому робочому місці. Журнал прикладної психології, 85, 132—142.