7.3: Організаційна структура

Цілі навчання

1. Поясніть ролі формалізації, централізації, рівнів ієрархії та департаменталізації у ставленні та поведінці працівників.
2. Охарактеризуйте, як елементи організаційної структури можуть бути об'єднані для створення механістичних і органічних структур.
3. Розуміти переваги та недоліки механістичних та органічних структур для організацій.

Організаційна структура стосується того, як координується індивідуальна та командна робота всередині організації. Для досягнення організаційних цілей і завдань необхідно координувати і керувати індивідуальною роботою. Структура є цінним інструментом досягнення координації, оскільки вона визначає звітні відносини (хто кому звітує), окреслює формальні канали комунікації та описує, як окремі дії окремих осіб пов'язані між собою. Організації можуть функціонувати в межах ряду різних структур, кожна з яких має чіткі переваги та недоліки. Хоча будь-яка структура, яка не управляється належним чином, буде стражати від проблем, деякі організаційні моделі краще пристосовані для конкретних середовищ і завдань.

Будівельні блоки структури

Що саме ми маємо на увазі під організаційною структурою? Які елементи структури компанії впливають на те, як ми поводимося і як координується робота? Ми розглянемо чотири аспекти структури, які часто вивчалися в літературі: централізація, формалізація, ієрархічні рівні та департаменталізація. Ми розглядаємо ці чотири елементи як будівельні блоки, або елементи, що складають структуру компанії. Потім ми розглянемо, як ці будівельні блоки об'єднуються, утворюючи дві різні конфігурації конструкцій.

Централізація

Централізація - це ступінь, до якої повноваження щодо прийняття рішень зосереджені на вищих рівнях організації. У централізованих компаніях багато важливих рішень приймаються на більш високих рівнях ієрархії, тоді як в децентралізованих компаніях приймаються рішення і проблеми вирішуються на нижчих рівнях співробітниками, які ближче до даної проблеми.

Як працівник, де б ви почували себе комфортніше і продуктивніше? Якщо ваша відповідь «децентралізована», ви не самотні. Децентралізовані компанії надають більше повноважень працівникам нижчого рівня, що призводить до відчуття розширення можливостей. Рішення можуть бути прийняті швидше, і співробітники часто вважають, що децентралізовані компанії забезпечують більш високий рівень процесуальної справедливості співробітникам. Кандидатів на роботу частіше залучають в децентралізовані організації. Оскільки централізовані організації покладають відповідальність за прийняття рішень керівникам вищого рівня, вони пред'являють більші вимоги до можливостей судження керівників та інших керівників високого рівня.

Багато компаній вважають, що централізація операцій призводить до неефективності в прийнятті рішень. Наприклад, в 1980-х роках виробник промислового обладнання Caterpillar зазнав наслідків централізованого прийняття рішень. У той час всі рішення про ціноутворення приймалися в корпоративній штаб-квартирі в Пеорії, штат Іллінойс. Це означало, що коли торговий представник, який працює в Африці, хотів дати знижку на товар, їм потрібно було перевірити в штаб-квартирі. Штаб-квартира не завжди мала точну або своєчасну інформацію про дочірні ринки для прийняття ефективного рішення. В результаті Caterpillar виявилася в невигідному становищі проти таких конкурентів, як японська фірма Komatsu. Прагнучи подолати цей параліч централізації, Caterpillar пройшла кілька драматичних раундів реорганізації в 1990-х та 2000-х роках (Nelson & Pasternack, 2005).

Малюнок\(\PageIndex{1}\): > Зміна підходу до прийняття рішень на більш децентралізований стиль допомогла Caterpillar конкурувати на глобальному рівні. Аконкагуа — Баума 2007 Бульдозер Гусениця 2 CC BY-SA 3.0.

Однак централізація також має свої переваги. Деяким співробітникам комфортніше в організації, де їх керівник впевнено дає вказівки і приймає рішення. Централізація також може призвести до більш ефективної діяльності, особливо якщо компанія працює в стабільному середовищі (Ambrose & Cropanzano, 2000; Міллер та ін., 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Шмінке та ін., 2000; Turban & Keon, 1993; Wally & Baum, 1994).

Насправді організації можуть постраждати від крайньої децентралізації. Наприклад, деякі аналітики вважають, що Федеральне бюро розслідувань (ФБР) відчуває деякі проблеми, оскільки вся його структура і системи засновані на припущенні, що злочин потрібно розслідувати після того, як це станеться. Згодом це припущення призвело до ситуації, коли замість того, щоб дотримуватися всеохоплюючої стратегії, кожен підрозділ ФБР повністю децентралізований, а польові агенти визначають, як слід проводити розслідування. Стверджується, що через зміну характеру злочинів ФБР має зібрати точні розвідки перед вчиненням злочину; це вимагає більш централізованого прийняття рішень та розробки стратегії (Бразилія, 2007).

Досягнення правильного балансу між децентралізацією та централізацією є проблемою для багатьох організацій. У Home Depot, роздрібному гіганті з більш ніж 2000 магазинами в США, Канаді, Мексиці та Китаї, однією з основних змін, запроваджених колишнім генеральним директором Бобом Нарделлі, було централізувати більшість своїх операцій. До приїзду Нарделлі в 2000 році менеджери магазинів Home Depot прийняли ряд рішень автономно, і кожен магазин мав підприємницьку культуру. Зміни Нарделлі спочатку заощадили компанії чималі гроші. Наприклад, для компанії такого розміру централізація закупівельних операцій призвела до великої економії коштів, оскільки компанія могла домовитися про важливі знижки від постачальників. У той же час багато аналітиків вважають, що централізація зайшла занадто далеко, що призвело до втрати сервісно-орієнтованої культури в магазинах. Нарделлі був витіснений через сім років (Чаран, 2006; Маркес, 2007).

Формалізація

Формалізація - це ступінь, в якій політики, процедури, посадові інструкції та правила організації написані та чітко сформульовані. Формалізовані структури - це ті, в яких існує безліч письмових правил і правил. Ці структури контролюють поведінку співробітників, використовуючи письмові правила, так що працівники мають невелику самостійність приймати рішення в кожному конкретному випадку. Перевагою формалізації є те, що вона робить поведінку співробітників більш передбачуваною. Всякий раз, коли виникає проблема на роботі, співробітники знають, щоб звернутися до довідника або керівництва по процедурі. Тому співробітники реагують на проблеми подібним чином по всій організації; це призводить до послідовності поведінки.

Хоча формалізація зменшує неоднозначність і забезпечує направлення працівникам, вона не позбавлена недоліків. Високий ступінь формалізації може фактично призвести до зниження інноваційності, оскільки працівники звикли вести себе певним чином. Насправді прийняття стратегічних рішень в таких організаціях часто відбувається тільки тоді, коли настає криза. Формалізована структура пов'язана зі зниженою мотивацією та задоволеністю роботою, а також повільнішим темпом прийняття рішень (Фредеріксон, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994). Індустрія послуг особливо схильна до проблем, пов'язаних з високим рівнем формалізації. Іноді працівникам, які прислухаються до проблем клієнта, може знадобитися вжити заходів, але відповідь може не бути вказана ні в яких процедурних вказівках або правилах. Наприклад, хоча кілька авіакомпаній, таких як Southwest, роблять хорошу роботу, надаючи своїм працівникам можливість обробляти скарги, у багатьох авіакомпаніях працівники нижчого рівня мають обмежені повноваження для вирішення проблеми клієнтів і обмежені суворими правилами, які окреслюють обмежену кількість прийнятних відповідей.

Ієрархічні рівні

Ще одним важливим елементом структури компанії є кількість рівнів, які вона має в своїй ієрархії. Зберігаючи розмір організації постійним, високі структури мають кілька шарів управління між передовими працівниками та верхнім рівнем, тоді як плоскі структури складаються лише з декількох шарів. У високих структурах кількість працівників звітності кожному керівнику, як правило, менше, що призводить до більших можливостей для керівників контролювати та контролювати діяльність співробітників. На відміну від них, плоскі конструкції передбачають більшу кількість співробітників, які підзвітні кожному керівнику. У такій структурі керівники будуть відносно не в змозі забезпечити пильний нагляд, що призведе до більшого рівня свободи дій для кожного працівника.

Дослідження показують, що плоскі організації забезпечують більше задоволення потреб працівників та більший рівень самоактуалізації (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). У той же час можуть виникнути деякі проблеми, пов'язані з плоскими конструкціями. Дослідження показують, що коли керівники контролюють велику кількість працівників, що, швидше за все, трапляється в плоских структурах, працівники відчувають більший рівень неоднозначності ролей - плутанина, яка виникає внаслідок невпевненості в тому, що очікується від працівника на роботі (Chonko, 1982). Це особливо недолік для співробітників, які потребують більш чіткого керівництва з боку своїх керівників. Більше того, у плоскій структурі можливості просування будуть більш обмеженими, оскільки менше рівнів управління. Нарешті, хоча співробітники повідомляють, що плоскі конструкції краще задовольняють свої потреби вищого порядку, такі як самоактуалізація, вони також повідомляють, що високі конструкції краще задовольняють потреби співробітників в безпеці (Porter & Lawler, 1964). Оскільки високі конструкції характерні для великих і добре зарекомендували себе компаній, не виключено, що при роботі в таких організаціях співробітники відчувають більше почуття безпеки роботи.

 

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Такі компанії, як IKEA, шведський виробник меблів та роздрібний продавець, успішно використовують плоскі конструкції в магазинах, щоб побудувати ставлення працівників до участі та власності. Ікеа — Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

Департаменталізація

Організаційні структури розрізняються з точки зору департаменталізації, яка широко класифікується як функціональна, так і дивізійна.

Організації, що використовують функціональні структури, групують завдання на основі подібності у функціях. Такі структури можуть мати такі відділи, як маркетинг, виробництво, фінанси, бухгалтерський облік, людські ресурси, інформаційні технології. У цих структурах кожна людина виконує спеціалізовану роль і обробляє великі обсяги угод. Наприклад, в функціональній структурі співробітник відділу маркетингу може виконувати роль планувальника заходів, плануючи рекламні заходи для всієї продукції компанії.

В організаціях, що використовують дивізіональні структури, відділи представляють унікальні продукти, послуги, клієнтів або географічні місця, які компанія обслуговує. Таким чином, кожен унікальний продукт або послуга, яку виробляє компанія, матиме свій відділ. У кожному відділі відтворюються такі функції, як маркетинг, виробництво та інші ролі. У цих структурах співробітники діють як універсали на відміну від фахівців. Замість того, щоб виконувати спеціалізовані завдання, співробітники будуть відповідати за виконання безлічі різних завдань на службі продукту. Наприклад, співробітник маркетингу в компанії з дивізіональною структурою може відповідати за планування рекламних акцій, координацію відносин з рекламними агентствами, планування та проведення маркетингових досліджень, все для конкретної лінійки продуктів, що обробляються його підрозділом.

Насправді багато організацій структуровані за сумішшю функціональної та дивізіональної форм. Наприклад, якщо компанія має кілька продуктових ліній, департаменталізація за продуктами може підвищити інноваційність і скоротити час відгуку. Кожен з цих відділів може мати спеціалізованих співробітників з маркетингу, виробництва та обслуговування клієнтів, які обслуговують конкретний продукт; проте компанія також може виявити, що централізація деяких операцій та збереження функціональної структури має сенс і є більш економічно ефективною для таких ролей, як людські ресурси управління та інформаційні технології. Одна і та ж організація може також створювати географічні відділи, якщо вона обслуговує різні країни.

Кожен вид департаменталізації має свої переваги. Функціональні структури, як правило, виявляються ефективними, коли організація не має великої кількості продуктів і послуг, що вимагають особливої уваги. Коли компанія має різноманітну лінійку продуктів, кожен продукт матиме унікальні вимоги, вважаючи дивізійні (або специфічні для продукту) структури більш корисними для оперативного вирішення вимог клієнтів та передбачення змін на ринку. Функціональні структури більш ефективні в стабільних середовищах, які повільніше змінюються. Навпаки, організації, що використовують підрозділи продуктів, є більш гнучкими і можуть краще працювати в турбулентних умовах. Тип працівника, який досягне успіху під кожною структурою, також різний. Дослідження показують, що коли співробітники працюють у продуктових підрозділах у турбулентних середовищах, оскільки діяльність різноманітна і складна, їх ефективність залежить від їх загальних розумових здібностей (Hollenbeck, et. al., 2002).

 

Ілюстрація\(\PageIndex{3}\): Приклад фармацевтичної компанії з функціональною структурою департаменталізації

 

Ілюстрація\(\PageIndex{4}\): Приклад фармацевтичної компанії з дивізіональною структурою департаменталізації

Дві конфігурації: механістичні та органічні структури

Різні елементи, що складають організаційні структури у вигляді формалізації, централізації, кількості рівнів в ієрархії та департаменталізації, часто співіснують. В результаті можна говорити про дві конфігурації організаційних структур, в залежності від того, як влаштовані ці елементи.

Механістичні структури - це ті, які нагадують бюрократію. Ці структури є високоформалізованими і централізованими. Спілкування має тенденцію слідувати формальним каналам, а працівникам надаються конкретні посадові інструкції, що розмежовують їх ролі та обов'язки. Механістичні організації часто жорсткі і протистоять змінам, роблячи їх непридатними для інноваційності та швидких дій. Ці форми мають зворотну сторону гальмування підприємницьких дій та перешкоджання використанню індивідуальної ініціативи з боку працівників. Механістичні структури не тільки мають недоліки для інноваційності, але вони також обмежують індивідуальну автономію та самовизначення, що, ймовірно, призведе до зниження рівня внутрішньої мотивації на роботі (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982; Sherman & Smith, 1984; Слевін і Ковін, 1990).

Однак, незважаючи на ці недоліки, механістичні конструкції мають переваги, коли навколишнє середовище є більш стабільним. Головною перевагою механістичної конструкції є її ефективність. Тому в організаціях, які намагаються максимізувати ефективність і мінімізувати витрати, механістичні структури надають переваги. Наприклад, McDonald's має хвацько бюрократичну структуру, де робочі місця співробітників високо формалізовані, з чіткими лініями спілкування та конкретними посадовими інструкціями. Така структура є для них перевагою, оскільки дозволяє McDonald's виробляти єдиний продукт по всьому світу при мінімальних витратах. Механістичні конструкції також можуть бути вигідними, коли компанія нова. Нові підприємства часто страждають від відсутності структури, неоднозначності ролей та невизначеності. Показано, що наявність механістичної структури пов'язана з продуктивністю фірми в нових підприємствах (Sine & Kirsch, 2006).

На відміну від механістичних структур, органічні структури гнучкі і децентралізовані, з низьким рівнем формалізації. В організаціях з органічною структурою лінії зв'язку є більш текучими та гнучкими. Посадові інструкції співробітників ширші, і працівники просять виконувати обов'язки на основі конкретних потреб організації в той час, а також їх власних рівнів експертизи. Органічні структури, як правило, пов'язані з більш високим рівнем задоволеності роботою з боку працівників. Ці структури сприяють підприємницькій поведінці та інноваційності (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Прикладом компанії, що має органічну структуру, є багатопрофільна технологічна компанія 3M. Компанія рішуче налаштована на децентралізацію. У 3M є близько 100 центрів прибутку, при цьому кожен підрозділ відчуває себе невеликою компанією. Кожен керівник підрозділу діє автономно і несе відповідальність за свої дії. Оскільки операції всередині кожного підрозділу стають занадто великими, а продукт, створений підрозділом, стає прибутковим, операція розгортається для створення окремої бізнес-одиниці. Це робиться для захисту спритності компанії та атмосфери невеликої компанії.

Ключ на винос

Ступінь централізації та формалізації компанії, кількість рівнів в ієрархії компанії та тип департаменталізації, яку компанія використовує, є ключовими елементами структури компанії. Ці елементи структури впливають на те, наскільки компанія є ефективною та інноваційною, а також на ставлення працівників та поведінку на роботі. Ці елементи об'єднуються для створення механістичних і органічних структур. Механістичні структури жорсткі та бюрократичні та допомагають компаніям досягти ефективності, тоді як органічні структури є децентралізованими, гнучкими та допомагають компаніям досягти інноваційності.

Вправи

1. Які переваги та недоліки децентралізації?
2. За інших рівних умов ви б вважали за краще працювати у високій або рівній організації? Чому?
3. Які переваги та недоліки департаменталізації за продуктами?

Посилання

Амброуз М.Л., і Кропанцано Р.С. (2000). Вплив організаційної структури на сприйняття процесуальної справедливості. Журнал прикладної психології, 85, 294—304.

Бразилія, Дж. (2007, квітень). Місія: Нездійсненна? Швидка компанія, 114, 92—109.

Бернс, Т., & Сталкер, М.Г. (1961). Управління інноваціями. Лондон: Тавісток.

Чаран Р. (2006, квітень). План Home Depot для зміни культури. Гарвардський бізнес-огляд, 84 (4), 60—70.

Чонко Л.Б. Визначено взаємозв'язок діапазону контролю з досвідченим рольовим конфліктом торгових представників та рольовою неоднозначністю. Журнал Академії Менеджменту, 25, 452—456.

Ковін, Дж., & Слевін, Д.П. (1988) Вплив організаційної структури. Журнал управлінських досліджень, 25, 217—234.

Фредріксон, Дж. Процес прийняття стратегічних рішень та організаційна структура. Огляд Академії менеджменту, 11, 280—297.

Гізеллі, Е., і Джонсон, Д.А. (1970). Потрібен задоволення, управлінський успіх та організаційна структура. Психологія персоналу, 23, 569—576.

Холленбек, Дж. Р., Мун, Х., Елліс, А.П., Захід, Б.Дж., Ілген, Д., і ін. (2002). Теорія структурних непередбачених обставин та індивідуальні відмінності: Експертиза зовнішньої та внутрішньої індивідуально-командної придатності. Журнал прикладної психології, 87, 599—606.

Маркес, Дж. (2007, 15 січня). Великі гроші біля дверей для лідера відділу кадрів Depot. Управління трудовими ресурсами, 86 (1).

Міллер, Д., Дроге, К., і Тулуза, Дж. (1988). Стратегічний процес і зміст як посередники між організаційним контекстом і структурою. Журнал Академії Менеджменту, 31, 544—569.

Нельсон, Г.Л., і Пастернак, Б.А. (2005). Результати: Зберігайте те, що добре, виправте те, що не так, і розблокуйте чудові показники. Нью-Йорк: Коронний бізнес.

Олдхем, Г.Р., і Хакман, Р.Дж. (1981). Взаємозв'язок між організаційною структурою та реакцією працівників: Порівняння альтернативних рамок. Адміністративні науки Квартально, 26, 66—83.

Пірс, Дж. Л., і Дельбек, А.Л. (1977). Організаційна структура, індивідуальні погляди та інновації. Академія менеджменту Огляд, 2, 27—37.

Портер, Л.В., & Лоулер, Е. (1964). Вплив високих та плоских організаційних структур на задоволеність управлінською роботою. Психологія персоналу, 17, 135—148.

Портер, Л.В., і Зігель, Дж. (2006). Відносини високих і плоских організаційних структур до задоволень іноземних менеджерів. Психологія персоналу, 18, 379—392.

Шмінке, М., Амвросій М.Л., і Кропанцано Р.С. (2000). Вплив організаційної структури на сприйняття процесуальної справедливості. Журнал прикладної психології, 85, 294—304.

Шоллхаммер, Х. (1982). Внутрішнє корпоративне підприємництво. Енглвудські скелі, Нью-Джерсі: Прентіс-Холл.

Шерман, Дж., і Сміт, Г.Л. (1984). Вплив організаційної структури на внутрішню та зовнішню мотивацію. Журнал Академії Менеджменту, 27, 877—885.

Сине, В.Д., Міцухаші, Х., & Кірш, Д.А. (2006). Перегляд Бернса та Сталкера: Формальна структура та нові показники венчурних підприємств у галузях економіки, що розвиваються. Журнал Академії Менеджменту, 49, 121—132.

Слевін Д.П. Вплив організаційної структури. Журнал досліджень менеджменту. 25, 217—234.

Слевін Д.П., Ковін Дж. Г. (1990). Жонглювання підприємницьким стилем та організаційною структурою - як зібрати свій вчинок разом. Огляд управління Слоан, 31 (2), 43—53.

Тюрбан, Д.Б., і Кеон, Т.Л. (1993). Організаційна привабливість: інтеракціоністська перспектива. Журнал прикладної психології, 78, 184—193.

Уоллі, С., і Баум, Дж. Р. (1994). Особистісні та структурні детермінанти темпів прийняття стратегічних рішень. Журнал Академії Менеджменту, 37, 932—956.

Уоллі, С., і Баум, Р.Дж. (1994). Стратегічна швидкість прийняття рішень та продуктивність фірми. Журнал стратегічного менеджменту, 24, 1107—1129.