2.7: Робоча поведінка

Цілі навчання

1. Визначте ефективність роботи, організаційне громадянство, прогули та оборот.
2. Поясніть фактори, пов'язані з кожним типом трудової поведінки.

Однією з важливих цілей галузі організаційної поведінки є розуміння того, чому люди поводяться так, як вони роблять. Про яку поведінку ми тут маємо на увазі? Ми зосередимося на чотирьох ключових поведінках на роботі: продуктивність роботи, поведінку організаційного громадянства, прогули та оборот. Зверніть увагу, що перші дві поведінки є бажаними, тоді як інші два часто розглядаються як небажані. Хоча ці чотири - не єдина поведінка, яку турбує організаційна поведінка, якщо ви зрозумієте, що ми маємо на увазі під цією поведінкою та основні впливи на кожен тип поведінки, ви отримаєте більше чіткості щодо аналізу поведінки інших на робочому місці.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Фактори, які мають найсильніший вплив на робочу поведінку

Продуктивність роботи

Продуктивність роботи відноситься до рівня, до якого працівник успішно виконує фактори, включені в посадову інструкцію. Для кожної роботи зміст виконання роботи може відрізнятися. Заходи виконання роботи включають якість і кількість робіт, що виконуються працівником, точність і швидкість виконання завдання, а також загальну ефективність роботи людини на роботі.

У багатьох компаніях ефективність роботи визначає, чи підвищується людина, винагороджується підвищенням заробітної плати, з урахуванням додаткових обов'язків або звільняється з роботи. Тому більшість роботодавців спостерігають і відстежують показники роботи. Це робиться шляхом відстеження даних за такими темами, як кількість продажів, які закриває співробітник, кількість клієнтів, яких відвідує співробітник, кількість дефектів, виявлених у виході працівника, або кількість скарг клієнтів або компліментів, отриманих щодо роботи людини. На деяких роботах об'єктивні дані про ефективність можуть бути відсутніми, а натомість індикаторами виконання роботи стають супервайзер, колега, замовник і підлеглі оцінки якості та кількості виконуваних людиною робіт. Продуктивність роботи є одним з основних результатів, що вивчаються в організаційній поведінці, і є важливою змінною, яку менеджери повинні оцінювати, коли вони беруть участь у контролюючій ролі.

Які основні предиктори продуктивності роботи?

За яких умов люди добре виступають, і які характеристики високих виконавців? Ці питання приділяють велику увагу дослідницької діяльності. Здається, що найпотужнішим впливом на нашу роботу є наша загальна розумова здатність, також відома як когнітивна здатність або інтелект, і часто скорочується як «г». Загальні розумові здібності можна розділити на кілька компонентів - здібності до міркування, словесні та числові навички та аналітичні навички - і це, здається, важливо в різних ситуаціях. Здається, що «г» починає впливати на нас рано в наші шкільні дні, тому що це сильно корелює з показниками академічного успіху навіть у дитинстві (Kuncel, et. al., 2004). У дорослому житті «г» також корелює з різними показниками працездатності (Bertua, et. al., 2005; Kuncel, et. al., 2004; Salgado, et. al., 2003; Schmidt & Hunter, 2004; Vinchur, et. al., 1998). Здається, що вплив «g» на продуктивність важливий у різних налаштуваннях, але є і варіації. На роботах з високою складністю набагато критичніше мати високі загальні розумові здібності. Прикладами таких робіт є менеджер, торговий представник, інженер, а також такі професії, як юриспруденція та медицина. На таких робочих місцях, як поліцейський та канцелярський працівник, важливість «g» для високої продуктивності все ще важлива, але слабша.

Сприйняття організаційної справедливості та міжособистісних відносин є факторами, що визначають наш рівень ефективності. Коли ми відчуваємо, що до нас справедливо ставляться в компанії, що наш менеджер підтримує і винагороджує високу продуктивність, і коли ми довіряємо людям, з якими працюємо, ми схильні працювати краще. Чому? Здається, що коли ми віримо, що до нас ставляться добре, ми хочемо відповісти взаємністю. Тому ми добре ставимося до компанії, виконуючи свою роботу більш ефективно.

Стрес, який ми відчуваємо на роботі, також визначає наш рівень продуктивності. Коли ми переживаємо стрес, наші розумові енергії виснажуються. Замість того, щоб зосередитися на поставленому завданні, ми починаємо концентруватися на стресорі, який намагається впоратися з ним. Оскільки наша увага та енергія відволікаються на боротьбу зі стресом, наша продуктивність страждає. Маючи неоднозначність ролі та відчуваючи суперечливі вимоги ролі, пов'язані з нижчою продуктивністю (Gilboa, et. al., 2008). Стрес, який заважає нам виконувати свою роботу, не повинен бути пов'язаний з нашим досвідом на роботі. Наприклад, згідно з опитуванням, проведеним Workplace Options, 45% респондентів заявили, що фінансовий стрес впливає на ефективність роботи. Коли люди знаходяться в боргу, турбуючись про їх іпотечних платежів або виплат коледжу своїх дітей, їх продуктивність буде страждати. ¹

Наше ставлення до роботи, особливо задоволеність роботою, також корелює продуктивність роботи, але не настільки велика ступінь, як ви могли б очікувати. Багато досліджень було присвячено розумінню того, чи щасливі співробітники більш продуктивні. Деякі дослідження показують слабкі кореляції між задоволеністю та продуктивністю, тоді як інші показують вищі кореляції (те, що дослідники назвали б «середніми» кореляціями .30) (Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Judge, et. al., 2001; Riketta, 2008). Співвідношення між прихильністю та продуктивністю, як правило, ще слабкіше (Mathieu & Zajac, 1990; Riketta, 2002; Wright & Bonnett, 2002). Навіть при співвідношенні .30, однак, відносини можуть бути нижчими, ніж ви, можливо, очікували. Чому це так?

Здається, що щасливі працівники мають схильність більше займатися роботою. Вони можуть захотіти працювати краще. Вони можуть бути більш мотивованими. Але бувають і винятки. Подумайте про це: Тому що ви хочете виступити, чи означає це, що ви насправді будете працювати краще? Швидше за все, ваш рівень майстерності у виконанні завдання буде мати значення. Існують також деякі робочі місця, де продуктивність залежить від факторів, що не залежать від співробітників, таких як темп машини, над якою вони працюють. З цієї причини на професійних роботах, таких як інженери та дослідники, ми бачимо більш міцний зв'язок між робочим ставленням та продуктивністю, на відміну від ручних робочих місць, таких як працівники складальної лінії (Riketta, 2002). Крім того, подумайте про альтернативну можливість: якщо вам не подобається ваша робота, чи означає це, що ви знизите свою ефективність? Можливо, до певного моменту, але будуть фактори, які заважають вам знизити продуктивність: наприклад, страх звільнити, бажання отримати підвищення, щоб ви могли вийти з роботи, яка вам так не подобається, або ваша професійна трудова етика. Як інший приклад, серед медсестер, здається, існує слабка кореляція між задоволеністю та продуктивністю. Навіть коли вони нещасні, медсестри докладають багато зусиль у свою роботу, оскільки відчувають моральний обов'язок допомагати своїм пацієнтам. Як результат, ми не повинні очікувати взаємозв'язку один на один між задоволенням і продуктивністю. Тим не менш, спостережувана кореляція між робочим ставленням та продуктивністю є важливою та має практичну цінність.

Нарешті, працездатність має скромний зв'язок з особистісними рисами, особливо сумлінністю. Люди, які є організованими, надійними, надійними та орієнтованими на досягнення, здається, перевершують інших у різних контекстах (Barrick & Mount, 1991; Dudley, et. al., 2006; Vinchur, et., 1998).

Організаційне громадянство поведінки

Хоча виконання роботи стосується виконання обов'язків, перелічених у посадовій інструкції, організаційна поведінка громадянства передбачає виконання поведінки, яка є більш дискреційною. Організаційна поведінка громадянства (OCB) - це добровільна поведінка, яку працівники виконують, щоб допомогти іншим та принести користь організації. Допомога новому колезі зрозуміти, як все працює в цій компанії, волонтерство організувати пікнік компанії, і надання пропозицій керівництву про те, як поліпшити бізнес-процеси - це деякі приклади поведінки громадянства. Така поведінка сприяє безперебійній роботі бізнесу.

Які основні предиктори поведінки громадянства? На відміну від продуктивності, громадянська поведінка не так сильно залежить від своїх здібностей. Продуктивність роботи, в значній мірі, залежить від наших загальних розумових здібностей. Коли ви додаєте освіту, навички, знання та вміння, які необхідні для успішної роботи, роль мотивації на працездатність стає більш обмеженою. Як результат, тільки тому, що хтось мотивований, не означатиме, що людина буде добре працювати. Для поведінки громадянства, навпаки, зв'язок мотивація-поведінка чіткіша. Ми допомагаємо іншим навколо нас, якщо відчуваємо мотивацію робити це, а менеджери, які виконують роль Лідерства, несуть відповідальність за мотивацію співробітників.

Мабуть, найважливішим фактором, що пояснює нашу громадянську поведінку, є організаційна справедливість та міжособистісні стосунки. Коли у нас хороші стосунки з нашим менеджером і нас підтримує наш менеджер, коли до нас ставляться справедливо, коли ми прив'язані до своїх однолітків, коли ми довіряємо оточуючим нас людям, ми частіше займаємося громадянською поведінкою. Якісні стосунки з людьми, з якими ми працюємо, означатимуть, що просто виконання нашої роботи буде недостатньо для підтримки відносин. У якісних стосунках ми відчуваємо обов'язок відповідати взаємністю і пройти додаткову милю, щоб допомогти їм (Коен-Чараш і Спектор, 2001; Colquitt, et., 2001; Colquitt, et. al., 2007; Fassina, et. al., 2008; Hoffman, et. al., 2007; Ilies, et. 2007; Орган і Райан, 1995; Подсаков та ін., 1996; Рікетта та Ван Дік, 2005).

Наша особистість - це ще одне пояснення того, чому ми здійснюємо громадянську поведінку. Особистість є скромним предиктором фактичної роботи, але набагато кращим предиктором громадянства. Люди, які сумлінні, приємні та низькі до невротизму, як правило, виконують громадянську поведінку частіше, ніж інші (Borman, et. al., 2001; Dalal, 2005; Diefendorff, et. al., 2002; Organ & Ryan, 1995).

Ставлення до роботи також помірно пов'язане з поведінкою громадянства - більше, ніж до продуктивності роботи. Люди, які щасливіші на роботі, ті, хто більше відданий своїм компаніям, і ті, хто має загальне позитивне ставлення до своєї робочої ситуації, як правило, виконують громадянську поведінку частіше, ніж інші. Коли люди нещасні, вони, як правило, відмовляються від своєї роботи і рідко виходять за межі мінімуму, який від них очікується (Далал, 2005; Diefendorff та ін., 2002; Фасіна та ін., 2008; Hoffman, et. al., 2007; Lepine, et. al., 2002; Organ & Ryan, 1995; Riketta, 2002; Riketta & Van Dick, 2005).

Цікаво, що вік, здається, пов'язаний з частотою, з якою ми демонструємо поведінку громадянства. Люди старшого віку - кращі громадяни. Цілком можливо, що з віком ми отримуємо більше досвіду для обміну. Допомагати іншим стає легше, тому що ми маємо більше накопиченого досвіду компанії та життєвого досвіду (Ng, et. al., 2008).

прогули

Прогул відноситься до позапланових прогулів на роботі. Такі відсутності дорогі компаніям через їх непередбачуваний характер, що впливає на здатність менеджера контролювати бюджет фірми або відділу. Коли працівник має позапланову відсутність на роботі, компанії намагаються знайти працівників на заміну в останню хвилину. Це може включати найм працівників контингенту, наявність інших працівників, які працюють понаднормово, або скремблювання для покриття відсутнього колеги. Вартість прогулу на організації оцінюється в $74 млрд. Згідно з консалтинговим дослідженням Mercer Human Resource, 15% коштів, витрачених на нарахування заробітної плати, пов'язані з прогулами (Conlin, 2007; Gale, 2003).

Що викликає прогули? Для початку потрібно подивитися на тип прогулу. Деякі прогули неминучі і пов'язані з станом здоров'я. Наприклад, такі причини, як гостре або серйозне захворювання, біль у попереку, мігрень, нещасні випадки, які можуть мати на роботі або поза роботою, або гострий стрес є важливими причинами прогулу (Farrell & Stamm, 1998; Martocchio, et. al., 2000). Пропуск, пов'язаний зі здоров'ям, є дорогим, але було б нерозумно і несправедливо запроваджувати організаційну політику, яка покарає його. Коли працівник має заразну хворобу, поява на роботі заразить колег і не буде продуктивним. Якщо хвороба не заразна, вона все ще в інтересах організації, щоб працівник отримав належне медичне лікування та відпочинок, щоб сприяти повному одужанню. Дійсно, компанії виявляють, що програми, спрямовані на збереження здоров'я працівників, є ефективними у боротьбі з цим видом прогулів. Компанії, які використовують оздоровчі програми, навчаючи працівників правильному харчуванню, допомагаючи їм займатися фізичними вправами та нагороджуючи їх за здорові звички, повідомили про зменшення прогулів (Parks & Steelman, 2008).

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Copy and Paste Caption here. (Copyright; author via source)

Work/life balance is another common reason for absences. Staying home to care for a sick family member, attending the wedding or funeral of a loved one, and skipping work to study for an exam are all common reasons for unscheduled absences. Companies may deal with these by giving employees more flexibility in work hours. If employees can manage their own time, they are less likely to be absent. Conversely, when a company has “sick leave” but no other leave for social and family obligations, they may fake being sick and use their “sick leave.” One solution is to have a single paid time off policy that would allow workers to balance work and life and allow companies to avoid unscheduled absences. Organizations such as Lahey Clinic at Burlington, Massachusetts, have found this to be effective in dealing with unscheduled absences. Some companies such as IBM got rid of sick leave altogether and instead allow employees to take as much time off as they need, so long as the work gets done (Cole, 2002; Conlin, 2007; Baltes, et. al., 1999).

Sometimes, absenteeism is a form of work withdrawal and a step followed by turnover. In other words, poor work attitudes lead to absenteeism. When employees are dissatisfied with their work or have low organizational commitment, they are likely to be absent more often. Thus, absenteeism is caused by the desire to avoid an unpleasant work environment. In this case, management may deal with absenteeism by investigating the causes of dissatisfaction and dealing with them.

Are there personal factors contributing to absenteeism? Research does not reveal a consistent link between personality and absenteeism, but there is one demographic criterion that predicts absenteeism: age. Interestingly, and against some stereotypes that increased age would bring more health problems, research shows that age is negatively related to both frequency and duration of absenteeism. That is, younger workers are the ones more likely to be absent. Because of reasons that include higher loyalty to their company and a stronger work ethic, older employees are less likely be absent from work (Martocchio, 1989; Ng & Feldman, 2008).

Turnover

Turnover refers to an employee’s leaving an organization. Employee turnover has potentially harmful consequences, such as poor customer service and poor company-wide performance. When employees leave, their jobs still need to be performed by someone, so companies spend time recruiting, hiring, and training new employees, all the while suffering from lower productivity. Yet, not all turnover is bad. Turnover is particularly a problem when high-performing employees leave, while a poor performer’s leaving may actually give the company a chance to improve productivity and morale.

Why do employees leave? An employee’s performance level is an important reason. People who perform poorly are actually more likely to leave. These people may be fired, may be encouraged to quit, or may quit because of their fear of being fired. Particularly if a company has pay-for-performance systems, poor performers will find that they are not earning much due to their below-standard performance. This gives poor performers an extra incentive to leave. This does not mean that high performers will definitely stay with a company. High performers may find it easier to find alternative jobs, so when they are unhappy, they can leave more quickly.

Work attitudes are often the primary culprit in why people leave. When workers are unhappy at work, and when they do not feel committed to their companies, they are more likely to leave. Loving the things you do, being happy with the opportunities for advancement within the company, being happy about pay are all aspects of our work attitudes relating to turnover. Of course, the link between work attitudes and turnover is not direct. When employees are unhappy, they will have the intention to leave and may start looking for a job. But their ability to actually leave will depend on many factors, such as their employability and the condition of the job market. For this reason, when national and regional unemployment is high, many people who are unhappy will still continue to work for their current company. When the economy is doing well, people will start moving to other companies in response to being unhappy. Understanding the connection between employee happiness and turnover, many companies make an effort to make employees happy. SAS Institute employees have a 35-hour workweek and enjoy amenities such as a swimming pool and child care at work. The company’s turnover is around 4%–5%, in comparison to the industry averages ranging from 12%–20% (Carsten, & Spector, 1987; Cohen, 1991; Cohen, 1993; Cohen & Hudecek, 1993; Griffeth, et. al., 2000; Hom, et. al., 1992; Karlgaard, 2006; Meyer, et. al., 2002; Steel & Ovalle, 1984; Tett & Meyer, 1993).

People are more likely to quit their jobs if they experience stress at work as well. Stressors such as role conflict and role ambiguity drain energy and motivate people to seek alternatives. For example, call center employees experience a great deal of stress because of poor treatment from customers, long work hours, and constant monitoring of their every action. Companies such as EchoStar realize that one method that is effective in retaining their best employees is to give them opportunities to move to higher-responsibility jobs elsewhere in the company. When a stressful job is a step toward a more desirable job, employees seem to stick around longer (Badal, 2006; Griffeth, et. al., 2000; Podsakoff, et. al., 2007).

There are also individual differences in whether people leave or stay. For example, personality is a factor in the decision to quit one’s job. People who are conscientious, agreeable, and emotionally stable are less likely to quit their jobs. Many explanations are possible. People with these personality traits may perform better at work, which leads to lower quit rates. Or, they may have better relations with coworkers and managers, which is a factor in their retention. Whatever the reason, it seems that some people are likely to stay longer at any given job regardless of the circumstances (Salgado, 2002; Zimmerman, 2008).

Whether we leave a job or stay also depends on our age and how long we have been there. It seems that younger employees are more likely to leave. This is not surprising because people who are younger often have fewer responsibilities such as supporting a household or having dependents. As a result, they can quit a job they don’t like much more easily. They may also have higher expectations and thus be more easily disappointed when a job proves to be less rewarding than they had imagined. Similarly, people who have been with a company for a short period of time can quit more easily. For example, Sprint Nextel found that many of their new hires were likely to quit within 45 days of their hiring dates. When they investigated, they found that newly hired employees were experiencing a lot of stress from avoidable problems such as unclear job descriptions or problems with hooking up their computers. Sprint was able to solve the turnover problem by paying special attention to orienting new hires. New employees experience a lot of stress at work, and there is usually not much keeping them in the company such as established bonds to a manager or colleagues. New employees may even have ongoing job interviews with other companies when they start working. This, too, gives them the flexibility to leave more easily.

Key Takeaway

Employees demonstrate a wide variety of positive and negative behaviors at work. Among these, four are critically important and have been extensively studied in the OB literature. Job performance is the degree of success with which one accomplishes the tasks listed in one’s job description. A person’s abilities, particularly general mental ability, are the main predictor of job performance in many occupations. How we are treated at work, the level of stress experienced at work, work attitudes, and, to a lesser extent, our personality are also factors relating to one’s job performance. Citizenship behaviors are tasks helpful to the organization that go above and beyond one’s job description. Performance of citizenship behaviors are less a function of our abilities and more of motivation. How we are treated at work, personality, work attitudes, and our age are the main predictors of citizenship. Among negative behaviors employees demonstrate, absenteeism and turnover are critically important. People who experience health problems and work/life balance issues are prone to more absenteeism. Poor work attitudes are also related to absenteeism, and younger employees are more likely to be absent from work, especially when dissatisfied. Turnover is higher among low performers, people who have negative work attitudes, and those who experience a great deal of stress. Personality and being younger are personal predictors of turnover.

Exercises

1. What is the difference between performance and organizational citizenship behaviors? As a manager, how would you improve someone’s performance? How would you increase citizenship behaviors?
2. Are citizenship behaviors always beneficial to the company? Can you think of any citizenship behaviors employees may perform with the intention of helping a company but that may have negative consequences overall?
3. Given the factors correlated with job performance, which employee selection methods should be better at identifying future high performers?
4. What are the major causes of absenteeism at work? How can companies minimize the level of absenteeism that takes place?
5. In some companies, managers are rewarded for minimizing the turnover within their department or branch. A part of their bonus is directly tied to keeping the level of turnover below a minimum. What do you think about the potential effectiveness of these programs? Do you see any downsides to such programs?

¹Anonymous. (2008, June). Financial stress: The latest worker risk. HR focus, 85(6), 12.

References

Badal, J. (2006, July 24). “Career path” programs help retain workers. Wall Street Journal, B1; Griffeth, R. W., Hom, P. W., &amp.

Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., & Neuman, G. A. (1999). Flexible and compressed workweek schedules: A meta-analysis of their effects on work-related criteria. Journal of Applied Psychology, 84, 496–513.

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1–26.

Bertua, C., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2005). The predictive validity of cognitive ability tests: A UK meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 387–409.

Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., & Motowidlo, S. J. (2001). Personality predictors of citizenship performance. International Journal of Selection and Assessment, 9, 52–69.

Carsten, J. M., & Spector, P. E. (1987). Unemployment, job satisfaction, and employee turnover: A meta-analytic test of the Muchinsky model. Journal of Applied Psychology, 72, 374–381.

Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278–321.

Cohen, A. (1991). Career stage as a moderator of the relationships between organizational commitment and its outcomes: A meta-analysis. Journal of Occupational Psychology, 64, 253–268.

Cohen, A. (1993). Organizational commitment and turnover: A meta-analysis. Academy of Management Journal, 36, 1140–1157.

Cohen, A., & Hudecek, N. (1993). Organizational commitment—turnover relationship across occupational groups: A meta-analysis. Group & Organization Management, 18, 188–213.

Cole, C. L. (2002, September). Sick of absenteeism? Get rid of sick days. Workforce, 81(9), 56–61.

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millenium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86, 425–445.

Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of Applied Psychology, 92, 909–927.

Conlin, M. (2007, November 12). Shirking working: The war on hooky. Business Week, 4058, 72–75.

Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 1241–1255.

Diefendorff, J. M., Brown, D. J., Kamin, A. M., & Lord, R. G. (2002). Examining the roles of job involvement and work centrality in predicting organizational citizenship behaviors and job performance. Journal of Organizational Behavior, 23, 93–108.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the intercorrelations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91, 40–57.

Farrell, D., & Stamm, C. L. (1988). Meta-analysis of the correlates of employee absence. Human Relations, 41, 211–227.

Fassina, N. E., Jones, D. A., & Uggerslev, K. L. (2008). Relationship clean-up time: Using meta-analysis and path analysis to clarify relationships among job satisfaction, perceived fairness, and citizenship behaviors. Journal of Management, 34, 161–188.

Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463–488.

Gale, S. F. (2003, September). Sickened by the cost of absenteeism, companies look for solutions. Workforce Management, 82 (9), 72–75.

Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance: Examining main and moderating effects. Personnel Psychology, 61, 227–271.

Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463–488.

Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., & Woehr, D. J. (2007). Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature. Journal of Applied Psychology, 92, 555–566.

Hom, P. W., Caranikas-Walker, F., Prussia, G. E., & Griffeth, R. W. (1992). A meta-analytical structural equations analysis of a model of employee turnover. Journal of Applied Psychology, 77, 890–909.

Iaffaldano, M. T., & Muchinsky, P. M. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, 251–273.

Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 269–277.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. T. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 127, 376–407.

Karlgaard, R. (2006, October 16). Who wants to be public? Forbes Asia, 2(17), 22.

Kuncel, N. R., Hezlett, S. A., & Ones, D. S. (2004). Academic performance, career potential, creativity, and job performance: Can one construct predict them all? Journal of Personality and Social Psychology, 86, 148–161.

Lepine, J. A., Erez, A., & Johnson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 52–65.

Martocchio, J. J. (1989). Age-related differences in employee absenteeism: A meta-analysis. Psychology and Aging, 4, 409–414.

Martocchio, J. J., Harrison, D. A., & Berkson, H. (2000). Connections between lower back pain, interventions, and absence from work: A time-based meta-analysis. Personnel Psychology, 53, 595–624.

Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171–194.

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscivitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20–52.

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93, 392–423.

Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48, 775–802.

Parks, K. M., & Steelman, L. A. (2008). Organizational wellness programs: A meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 13, 58–68.

Podsakoff, N. P., LePine, J. A., & LePine, M. A. (2007). Differential challenge stressor-hindrance stressor relationships with job attitudes, turnover intentions, turnover, and withdrawal behavior: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 438–454.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Meta-analysis of the relationships between Kerr and Jermier’s substitutes for leadership and employee job attitudes, role perceptions, and performance. Journal of Applied Psychology, 81, 380–399.

Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 23, 257–266.

Riketta, M. (2008). The causal relation between job attitudes and performance: A meta-analysis of panel studies. Journal of Applied Psychology, 93, 472–481.

Riketta, M., & Van Dick, R. (2005). Foci of attachment in organizations: A meta-analytic comparison of the strength and correlates of workgroup versus organizational identification and commitment. Journal of Vocational Behavior, 67, 490–510.

Riketta, M., & Van Dick, R. (2005). Foci of attachment in organizations: A meta-analytic comparison of the strength and correlates of workgroup versus organizational identification and commitment. Journal of Vocational Behavior, 67, 490–510.

Salgado, J. F. (2002). The big five personality dimensions and counterproductive behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 117–125.

Salgado, J. F., Anderson, N., Moscoso, S., Bertua, C., de Fruyt, F., & Rolland, J. P. (2003). A meta-analytic study of general mental ability validity for different occupations in the European Community. Journal of Applied Psychology, 88, 1068–1081.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. (2004). General mental ability of the world of work: Occupational attainment and job performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86 (1), 162–173.

Steel, R. P., & Ovalle, N. K. (1984). A review and meta-analysis of research on the relationship between behavioral intentions and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 69, 673–686.

Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intentions, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46, 259–293.

Vinchur, A. J., Schippmann, J. S., Switzer, F. S., & Roth, P. L. (1998). A meta-analytic review of predictors of job performance for salespeople. Journal of Applied Psychology, 83, 586–597.

Wright, T. A., & Bonnett, D. G. (2002). The moderating effects of employee tenure on the relation between organizational commitment and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 1183–1190.

Zimmerman, R. D. (2008). Understanding the impact of personality traits on individuals’ turnover decisions: A meta-analytic path model. Personnel Psychology, 61, 309–348.