2.3: Оцінка ефективності організації

Last updated
Save as PDF

Page ID: 11497

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Зрозумійте складнощі, пов'язані з оцінкою ефективності організації.
Вивчіть кожен з вимірів збалансованої системи показників.
Дізнайтеся, що мається на увазі під «потрійним нижнім рядком».

Організаційна ефективність: комплексна концепція

Організаційна ефективність означає, наскільки добре організація робить для досягнення свого бачення, місії та цілей. Оцінка ефективності діяльності організації є життєво важливим аспектом стратегічного управління. Керівники повинні знати, наскільки добре працюють їхні організації, щоб з'ясувати, які стратегічні зміни, якщо такі є, зробити. Продуктивність - це дуже складна концепція, однак, і багато уваги потрібно приділяти тому, як вона оцінюється.

Двома важливими міркуваннями є (1) показники ефективності та (2) посилання на ефективність (рис. 2.5). Показник ефективності - це показник, за яким організації можуть бути виміряні. Більшість керівників вивчають такі заходи, як прибуток, ціна акцій та продажі, намагаючись краще зрозуміти, наскільки добре їх організації конкурують на ринку. Але ці заходи дають лише уявлення про організаційну ефективність. Довідники про ефективність також необхідні для оцінки того, чи працює організація добре. Референт продуктивності - це орієнтир, який використовується для розуміння позиції організації вздовж показника ефективності. Припустимо, наприклад, що фірма має норму прибутку 20 відсотків в 2011 році. Це чудово звучить на поверхні. Але припустимо, що маржа прибутку фірми в 2010 році становила 35 відсотків і що середня норма прибутку по всіх фірмах галузі за 2011 рік становила 40 відсотків. Розглядаючи щодо цих двох референтів, продуктивність фірми 2011 року викликає занепокоєння.

Використання різноманітних заходів ефективності та референтів є цінним, оскільки різні заходи та посилання надають різну інформацію про функціонування організації. Притча про сліпих людей і слона, популяризована в західних культурах через вірш Джона Годфрі Сакса в дев'ятнадцятому столітті - корисна для розуміння складності, пов'язаної з вимірюванням організаційної ефективності. Як розповідається історія, шість сліпих людей поставили собі за мету «побачити», яким був слон. Перший чоловік торкнувся слонової сторони і вважав звіра схожим на велику стіну. Другий відчував бивні і думав, що слони повинні бути схожими на списи. Відчувши тулуб, третій чоловік подумав, що це тип змії. Відчувши кінцівку, четвертий чоловік подумав, що це схоже на стовбур дерева. П'ятий, розглядаючи вухо, подумав, що це як віяло. Шостий, торкаючись хвоста, подумав, що він схожий на мотузку. Якби чоловіки не змогли повідомити свої різні враження, вони всі були б частково праві, але неправильні щодо того, що в кінцевому підсумку мало значення.

Малюнок 2.5 Як організації та фізичні особи можуть використовувати заходи фінансової ефективності та довідки

Ця історія паралельно виклику, пов'язаному з розумінням багатовимірного характеру діяльності організації, оскільки різні заходи та референти можуть розповісти іншу історію про ефективність організації. Наприклад, Fortune 500 перераховує найбільші американські фірми за обсягом продажів. Ці фірми, як правило, не є найсильнішими виконавцями з точки зору зростання ціни акцій, однак, частково тому, що вони настільки великі, що зробити значні поліпшення важко. Наприкінці 1990-х років ряд підприємств, орієнтованих на Інтернет, користувалися винятковим зростанням продажів та цін на акції, але повідомили про збитки, а не прибутки. Багато інвесторів у цих фірмах, які просто зациклені на одному показнику ефективності - зростанні продажів - поглинули великі збитки, коли увага фондового ринку звернула на прибуток, а ціни на акції цих фірм впали.

Історія сліпих і слона дає метафору для розуміння складнощів вимірювання організаційної ефективності.

Вікісховище — публічне надбання.

Однак кількість показників ефективності та референтів, які мають відношення до розуміння ефективності організації, може бути переважною. Наприклад, дослідження того, які показники ефективності використовувались у щорічних звітах ресторанних організацій, показало, що 788 різних комбінацій заходів та референтів було використано в цій галузі за один рік (Short & Palmer, 2003). Таким чином, керівникам потрібно вибрати багатий, але обмежений набір заходів ефективності та референтів, на яких слід зосередитись.

Збалансована система показників

Щоб організувати заходи діяльності організації, професор Роберт Каплан та професор Девід Нортон з Гарвардського університету розробили інструмент під назвою збалансована система показників. Використання системи показників допомагає менеджерам протистояти спокусі зациклюватися на фінансових заходах і замість цього контролювати різноманітний набір важливих заходів (табл. 2.6). Дійсно, ідея, що лежить в основі, полягає в забезпеченні «балансу» між фінансовими заходами та іншими заходами, важливими для розуміння організаційної діяльності, що призводять до стійких, довгострокових показників. Збалансована система показників рекомендує керівникам отримати огляд ефективності організації, відстежуючи невелику кількість ключових заходів, які в сукупності відображають чотири аспекти: (1) фінансовий, (2) клієнт, (3) внутрішній бізнес-процес та (4) навчання та зростання (Kaplan & Norton, 1992).

Таблиця 2.6 За межами прибутку: вимірювання ефективності за допомогою збалансованої системи показників

Оскільки концепція організаційної ефективності є багатовимірною, мудрі менеджери розуміють, що розуміння організаційних показників схоже на польоти пілотів літака повинні бути на шляху з точки зору висоти, швидкості повітря та тиску масла, і переконайтеся, що вони мають достатньо газу, щоб закінчити свій план польоту. Для відстеження організаційної ефективності оцінка того, як організація працює фінансово, є лише відправною точкою. «Збалансована система показників» заохочує керівників також контролювати, наскільки добре організація обслуговує клієнтів, керує внутрішньою діяльністю та створює основу для майбутніх вдосконалень. Це забезпечує швидке, але всебічне уявлення про організацію. Як показано нижче, моніторинг цих чотирьох вимірів також може допомогти людям оцінити себе.

Точка показників	Визначення	Ви могли б запитати себе...
Фінансові заходи	такі як рентабельність активів та ціна акцій - відносяться до ефективності та прибутку.	Як я можу покращити своє особисте багатство? Заходи можуть включати готівку, ощадний рахунок та пенсію.
Заходи замовника	такі як кількість нових або повторних клієнтів та відсоток постійних клієнтів - стосуються залучення та задоволеності клієнтів.	Наскільки сильна моя соціальна мережа? Кількість нових контактів, які ви створюєте з часом, може відображати цей вимір.
Внутрішні заходи бізнес-процесів	такі як швидкість обслуговування клієнта та час, необхідний для створення нового продукту та його виведення на ринок - пов'язані з організаційною ефективністю.	Чи стаю я краще на моїй поточній роботі? Відстеження поліпшень особистої ефективності, таких як час, необхідний для виконання завдання, може бути корисним.
Навчання та заходи зростання	такі як середня кількість нових навичок, засвоюваних кожним працівником щороку - відносяться до майбутнього і підкреслюють, що навчання працівників часто важливіше, ніж формальне навчання.	Які навички я повинен розвивати зараз на майбутнє? Хоча придбання нових навичок важко виміряти, отримання спеціалізованих ліцензій або отримання диплома випускника є відчутними орієнтирами.

Фінансові заходи

Фінансові показники діяльності стосуються організаційної ефективності та прибутку. Приклади включають фінансові коефіцієнти, такі як рентабельність активів, рентабельність власного капіталу та рентабельність інвестицій. Інші загальні фінансові заходи включають прибуток та ціну акцій. Такі заходи допомагають відповісти на ключове питання «Як ми дивимося на акціонерів?»

Заходи фінансової ефективності зазвичай формулюються та підкреслюються в річному звіті організації перед акціонерами. Щоб забезпечити контекст, такі заходи повинні бути об'єктивними та поєднуватися зі змістовними довідками, такими як минулі результати діяльності фірми. Наприклад, річний звіт Starbucks за 2009 рік висвітлює показники фірми з точки зору чистого доходу, операційного доходу та грошового потоку за п'ятирічний період.

Заходи замовника

Показники ефективності роботи клієнтів стосуються залучення, задоволеності та утримання клієнтів. Ці заходи дають уявлення про ключове питання «Як нас бачать клієнти?» Приклади можуть включати кількість нових клієнтів і відсоток повторних клієнтів.

Starbucks усвідомлює важливість постійних клієнтів і зробила ряд кроків, щоб задовольнити і залучити постійних відвідувачів до своїх магазинів. Наприклад, Starbucks нагороджує постійних клієнтів безкоштовними напоями і пропонує всім клієнтам безкоштовний Wi-Fi доступ (Miller, 2010). Starbucks також заохочує повторні візити, надаючи картки з кодами для безкоштовного завантаження iTunes. Рекомендовані пісні регулярно змінюються, заохочуючи часті повторні візити.

Внутрішні заходи бізнес-процесів

Внутрішні показники ефективності бізнес-процесів відносяться до організаційної ефективності. Ці заходи допомагають відповісти на ключове питання «У чому ми повинні досягти успіху?» Приклади включають час, необхідний для виготовлення товару організації або надання послуги. Час, необхідний для створення нового продукту та виведення його на ринок, є ще одним прикладом цього типу заходів.

Такі організації, як Starbucks, усвідомлюють важливість таких заходів ефективності для довгострокового успіху своєї організації, а Starbucks ретельно вивчає свої процеси з метою зменшення часу виконання замовлення. В одному недавньому прикладі експерти з ефективності Starbucks викликали своїх співробітників зібрати містера картопляної голови, щоб зрозуміти, як робота може бути виконана швидше (Jargon, 2009). Метою цієї вправи було допомогти співробітникам Starbucks в цілому відповідати швидкості високих виконавців фірми, які можуть похвалитися середнім часом близько двадцяти п'яти секунд.

Навчання та заходи зростання

Навчання та зростання показників діяльності стосуються майбутнього. Такі заходи дають розуміння, щоб сказати організації: «Чи можемо ми продовжувати вдосконалюватися та створювати цінність?» Заходи щодо навчання та зростання зосереджені на інноваціях та продовжують розуміти, що стратегії змінюються з часом. Отже, розробка нових способів додавання вартості знадобиться, оскільки організація продовжує адаптуватися до навколишнього середовища, що розвивається. Прикладом міри навчання та зростання є кількість нових навичок, які засвоюються працівниками щороку.

Один із способів Starbucks заохочує своїх співробітників вивчати навички, які можуть принести користь як фірмі, так і приватним особам у майбутньому, - це програма відшкодування вартості навчання. Працівники, які працювали з Starbucks більше року, мають право. Starbucks сподівається, що знання, отримані під час отримання ступеня коледжу, можуть надати працівникам навички, необхідні для розробки інновацій, які принесуть користь компанії в майбутньому. Ще однією перевагою цієї програми є те, що вона допомагає Starbucks винагороджувати та утримувати висококваліфікованих співробітників.

Вимірювання продуктивності за допомогою потрійної нижньої лінії

Ральф Уолдо Емерсон одного разу зазначив: «Робити добре - це результат добра. Ось що таке капіталізм». Хоча збалансована система показників забезпечує популярну основу, яка допомагає керівникам зрозуміти ефективність організації, інші рамки виділяють такі сфери, як соціальна відповідальність. Одна з таких рамок, потрійна нижня лінія, підкреслює три Ps людей (переконавшись, що дії організації є соціально відповідальними), планету (переконавшись, що організації діють таким чином, щоб сприяти екологічній стійкості) та традиційні прибуток організації. Це поняття було введено на початку 1980-х років, але не привертало великої уваги до кінця 1990-х.

Потрійна нижня лінія підкреслює три Ps людей (соціальні проблеми), планету (екологічні проблеми) та прибуток (економічні проблеми).

Що стосується Starbucks, фірма чітко дала зрозуміти важливість, яку вона надає планеті, створивши заяву про екологічну місію («Starbucks відданий ролі екологічного лідерства у всіх аспектах нашого бізнесу») на додаток до своєї загальної місії (Starbucks, 2011). Що стосується «народного» виміру потрійного результату, Starbucks прагне придбати кавові зерна, зібрані фермерами, які працюють в гуманних умовах і отримують розумну заробітну плату. Фірма також працює, щоб бути прибутковою, звичайно.

Ключ на винос

Організаційна ефективність - це багатовимірна концепція, і мудрі керівники покладаються на кілька показників ефективності при оцінці успіху або невдачі своїх організацій. Збалансована система показників забезпечує інструмент, який допомагає керівникам отримати загальне розуміння поточного рівня досягнень своєї організації за набором з чотирьох важливих аспектів. Потрійний підсумок забезпечує ще один інструмент, який допомагає керівникам зосередитися на цільових показниках ефективності, крім прибутку поодинці; такий підхід підкреслює важливість соціальних та екологічних результатів.

Вправи

Як ви можете застосувати збалансовану систему показників для вимірювання ефективності вашого коледжу чи університету?
Визначте вимірний приклад кожного з вимірів збалансованої системи показників, крім прикладів, запропонованих у цьому розділі.
Визначте заяву про місію від організації, яка підкреслює кожен з елементів потрійного нижнього рядка.

Посилання

Жаргон, J. 2009, серпень 4. Останній Starbucks модне слово: «Lean» японські методи. Уолл-стріт джорнал, стор. A1. .

Каплан, Р.С., & Нортон, Д. 1992, лютий. Збалансована система показників: заходи, що сприяють підвищенню продуктивності. Гарвардський бізнес-огляд, 70—79.

Міллер, C. 2010, 15 червня. Націлюючись на суперників, Starbucks запропонує безкоштовний Wi-Fi. Нью-Йорк Таймс. Секція Б, стор. 1.

Короткий, Дж. С., & Палмер, Т. Б. 2003. Довідники про організаційну ефективність: емпірична експертиза їх змісту та впливів. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 90, 209—224.

Starbucks, Наша місія Starbucks заяву. Отримано 31 березня 2011 року з http://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement. Доступно 31 березня 2011 року.