2.2: Бачення, місія та цілі

Цілі навчання

1. Визначте бачення та місію та розмежуйте їх.
2. Знайте, що означає абревіатура SMART.
3. Вміти написати SMART мету.

Важливість бачення

«Хороші бізнес-лідери створюють бачення, формулюють бачення, пристрасно володіють баченням і невпинно доводять його до завершення».

—Джек Уелч, колишній генеральний директор General Electric

Багато навичок та вмінь відокремлюють ефективних стратегічних лідерів, таких як Говард Шульц, від бідних стратегічних лідерів. Однією з них є здатність надихати співробітників наполегливо працювати над покращенням роботи своєї організації. Ефективні стратегічні лідери здатні переконати співробітників прийняти високі амбіції та рухати організацію вперед. Навпаки, бідні стратегічні лідери намагаються згуртувати свій народ і направити свою колективну енергію в позитивне русло.

Як підказує цитата Джека Уелча, бачення є одним із ключових інструментів, доступних керівникам, щоб надихнути людей в організації (Таблиця 2.1). Бачення організації описує те, чим організація сподівається стати в майбутньому. Добре побудовані бачення чітко формулюють прагнення організації. Бачення Avon полягає в тому, щоб «бути компанією, яка найкраще розуміє та задовольняє потреби жінок у продуктах, послугах та самореалізації у всьому світі». Ця коротка, але потужна заява підкреслює кілька цілей, важливих для Avon, включаючи досконалість у обслуговуванні клієнтів, розширення прав і можливостей жінок та намір бути гравцем у всьому світі. Як і всі хороші бачення, Avon встановлює високий стандарт для співробітників, щоб працювати колективно. Мабуть, жодне бачення не захоплює високі стандарти краще, ніж у виробника алюмінію Alcoa. Дуже амбітне бачення цієї фірми - «бути найкращою компанією у світі - в очах наших клієнтів, акціонерів, громад та людей». Пояснивши свої прагнення, керівники Alcoa сподіваються надихнути співробітників діяти таким чином, щоб допомогти фірмі стати найкращою у світі.

Результати опитування тисячі п'ятсот керівників ілюструють, як необхідність створення надихаючого бачення створює величезний виклик для керівників. Коли його попросили визначити найважливіші характеристики ефективних стратегічних лідерів, 98 відсотків керівників спочатку перерахували «сильне відчуття бачення». Тим часом 90 відсотків керівників висловили серйозні сумніви щодо власної здатності створювати бачення (Quigley, 1994). Не дивно, що багато організацій не мають формальних бачень. Багато організацій, які мають бачення, виявляють, що співробітники не обіймають і не переслідують бачення. Отже, маючи добре сформульоване бачення, обійми співробітників може дати організації перевагу над своїми конкурентами.

Таблиця 2.1 Загальна картина: організаційне бачення

Бачення організації описує те, чим організація сподівається стати в майбутньому. Бачення підкреслюють цінності та прагнення, які лежать в основі організації. Хоча заяви про бачення мають потенціал, щоб надихнути співробітників, клієнтів та інших зацікавлених сторін, заяви про бачення відносно рідкісні, а хороші бачення ще рідше. Деякі бачення, які сьогодні переслідують підприємства, пропонуються нижче.

Компанія	Бачення
Алкоа	Бути найкращою компанією у світі — в очах наших клієнтів, акціонерів, громад та людей.
Ейвон	Бути компанією, яка найкраще розуміє та задовольняє потреби жінок у продукті, послузі та самореалізації — у всьому світі.
Шеврон	Бути світовою енергетичною компанією найбільше захоплюються своїми людьми, партнерством та продуктивністю.
Google	Розробити ідеальну пошукову систему.
Крафт Фудз	Допомагаючи людям у всьому світі харчуватися і жити краще.
Проктор і Гембл	Бути і бути визнаним кращою компанією споживчих товарів і послуг у світі.

Заяви про місію

Працюючи над перетворенням Starbucks, Говард Шульц прагнув відновити прихильність Starbucks до своєї місії: «надихати і виховувати людський дух - одна людина, одна чашка і одне сусідство за раз». Така місія, як Starbucks, стверджує причини існування організації. Добре написані заяви про місію ефективно фіксують ідентичність організації та дають відповіді на фундаментальне питання «Хто ми?» Хоча бачення дивиться на майбутнє, місія відображає ключові елементи минулого та сьогодення організації (Таблиця 2.2).

Таблиця 2.2 Місії

Хоча бачення описує те, якою організація бажає стати в майбутньому, місія організації ґрунтується на минулому та сьогоденні. Місія окреслює причини існування організації та пояснює, яку роль вона відіграє у суспільстві. Добре написана заява про місію фіксує ідентичність організації та допомагає відповісти на фундаментальне питання «Хто ми?» Як практичне питання, заява про місію пояснює ключовим зацікавленим сторонам, чому вони повинні підтримувати організацію. Наступні приклади ілюструють зв'язки між організаціями та потреби їх ключових зацікавлених сторін.

Компанія	Заява про місію
Харлі Девідсон	Ми їдемо з нашими клієнтами і застосовуємо цей глибокий зв'язок на кожному ринку, який ми обслуговуємо, щоб створити чудову цінність для всіх наших зацікавлених сторін.
Служба внутрішніх доходів	Надайте американським платникам податків найвищу якість послуг, допомагаючи їм зрозуміти та виконати свої податкові обов'язки та забезпечити дотримання закону чесно та чесно для всіх.
Старбакс	Надихати і виховувати людський дух — одна людина, одна чаша і одне сусідство за раз.
Компанія Estée Lauder	Приносити найкраще кожному, кого ми торкаємося, і бути найкращими у всьому, що ми робимо.
Обмежені бренди	Limited Brands прагне створити сім'ю найкращих світових модних брендів, пропонуючи захоплюючий досвід клієнтів, які сприяють довгостроковій лояльності та забезпечують стійке зростання для наших акціонерів.
Fender Музичні інструменти	Ми перевершимо очікування ентузіастів музики у всьому світі та створимо спільноту для індивідуального вираження, зосередившись на наших людях, продуктах та досконалості бізнесу.

Організації потребують підтримки від своїх ключових зацікавлених сторін, таких як співробітники, власники, постачальники та клієнти, якщо вони хочуть процвітати. Заява про місію повинна пояснити зацікавленим сторонам, чому вони повинні підтримувати організацію, чітко пояснюючи, яку важливу роль або мету організація відіграє в суспільстві. Місія Google, наприклад, полягає в тому, щоб «організувати світову інформацію та зробити її універсально доступною та корисною». Google виконував цю місію в перші дні, розробляючи дуже популярну пошукову систему в Інтернеті. Фірма продовжує служити своїй місії за допомогою різних стратегічних дій, включаючи пропонування інтернет-браузеру Google Chrome інтернет-спільноті, надання безкоштовної електронної пошти через службу Gmail та надання книг в Інтернеті для перегляду.

Багато хто вважає Авраама Лінкольна одним з найбільших стратегічних лідерів в сучасній історії.

Вікісховище — публічне надбання.

Одне з найвідоміших тверджень Авраама Лінкольна полягає в тому, що «будинок, розділений проти себе, не витримує». Це забезпечує корисний спосіб мислення про взаємозв'язок між баченням та місією. Керівники просять неприємностей, якщо бачення та місія їх організації розділені, підкреслюючи різні сфери. Деякі університети потрапили в цю пастку. Багато великих державних університетів були створені наприкінці 1800-х років з місіями, які зосереджені на освіті громадян. Однак, коли двадцяте століття розгорталося, створення наукових знань за допомогою досліджень ставало все більш важливим для цих університетів. Багато президентів університетів відповіли, створюючи бачення, зосереджені на побудові наукового престижу своїх шкіл. Це створило дилему для професорів: Чи повинні вони приділяти більшу частину свого часу та енергії викладанню студентів (як вимагається місія) або на їх дослідженнях (як того вимагали амбітні президенти через свої бачення)? Деякі університети продовжують боротися з цим компромісом і залишаються будинками, розділеними проти себе. Підсумовуючи, організація є більш ефективною в тій мірі, в якій її бачення та її місія спрямовані на зусилля співробітників в одному напрямку.

Досягнення бачення та місії через SMART цілі

Бачення та місія організації пропонують широке, загальне відчуття напрямку організації. Щоб працювати над досягненням цих загальних прагнень, організаціям також потрібно створити цілі - більш вузькі цілі, які повинні забезпечувати чіткі та відчутні вказівки працівникам, коли вони виконують свою роботу щодня. Найбільш ефективними цілями є ті, які є конкретними, вимірними, агресивними, реалістичними та обмеженими часом. Простий спосіб запам'ятати ці розміри - об'єднати першу букву кожного в одне слово: SMART (табл. 2.3). Співробітники знаходяться в хорошому становищі, щоб досягти успіху в тій мірі, в якій цілі організації є SMART.

Таблиця 2.3 Створення SMART цілей

Хоча місії та бачення забезпечують загальне відчуття напрямку організації, цілі - це більш вузькі цілі, які повинні забезпечувати чіткі та відчутні вказівки працівникам. Найбільш ефективними є цілі SMART (конкретні, вимірювані, агресивні, реалістичні та обмежені часом). Цілі SMART допомагають забезпечити ясність, прозорість та підзвітність. Як описано нижче, однією з цілей SMART є мета Coca-Cola «до 2012 року підвищити ефективність води на 20% порівняно з базовим рівнем 2004 року».

Специфічні	Компанія Coca-Cola прагне підвищити ефективність води на певну кількість — 20%. Навпаки, такі цілі, як «зробити все можливе», розпливчасті, що ускладнює вирішення, чи дійсно досягнута мета.
Вимірюваний	Ефективність води може бути розрахована, тому Coca-Cola здатна відстежувати свій прогрес щодо свого 20% цільового показника. Якщо прогрес йде повільно, на досягнення мети можна виділити більше ресурсів.
Агресивний	Серія досліджень встановила, що продуктивність є найсильнішою, коли цілі є складними, але досяжними. Досягнення поліпшення на 20% вимагає агресивної роботи від Coke, але мета може бути досягнута.
Реалістичні	Якби метою ефективності води Coca Cola було покращення на 95%, співробітники Coca Cola, ймовірно, відреагували б з подивом. Досягнення мети повинно бути здійсненним для того, щоб працівники могли її прийняти. Нереальні цілі змушують більшість людей здаватися. А базування цілей на неможливих кліше, таких як «дати 110%», створює плутанину.
Прив'язаний до часу	Coca Cola прагне досягти свого 20% поліпшення до 2012 року. Деякі університети, такі як Техаський технічний університет, надають стимули, включаючи бажане планування для студентів, які підписують контракти, погоджуючись закінчити навчання за чотирирічним графіком. Такі терміни мотивують, і вони створюють підзвітність.

Мета специфічна, якщо вона явна, а не розпливчаста. У травні 1961 року президент Джон Кеннеді запропонував конкретну мету у своєму виступі до Конгресу США: «Я вважаю, що ця нація повинна взяти на себе зобов'язання досягти мети, перш ніж це десятиліття вийде, висадити людину на Місяць і благополучно повернути його на землю (Національне управління з аеронавтики та космосу)». Явність, яка була запропонована в цій меті, корисна, оскільки вона націлена на енергію людей. Через кілька хвилин Кеннеді дав зрозуміти, що таке націлювання знадобиться, якщо ця мета буде досягнута. Вихід на Місяць, зазначив він, вимагатиме «великої національної прихильності науково-технічної робочої сили, матеріалів та засобів, а також можливості їх відволікання від інших важливих видів діяльності, де вони вже тонко поширені». Хоча конкретні цілі дають зрозуміти, як повинні бути спрямовані зусилля, розпливчасті цілі, такі як «зробити все можливе», залишають людей невпевненими в тому, як діяти далі.

Мета вимірюється в тій мірі, в якій можна кількісно оцінити, чи досягнута мета. Мета президента Кеннеді досягти Місяця до кінця 1960-х років пропонувала дуже просту і чітку вимірність: або американці наступатимуть на Місяць до кінця 1969 року, або ні. Однією з поточних цілей Coca-Cola є 20-відсоткове підвищення її ефективності використання води до 2012 року відносно використання води 2004 року. Оскільки ефективність води легко розраховується, компанія може намітити свій прогрес щодо 20-відсоткового цільового показника та приділити більше ресурсів для досягнення мети, якщо прогрес повільніший, ніж планувалося.

Мета є агресивною, якщо її досягнення представляє значний виклик організації. Серія досліджень продемонструвала, що продуктивність є найсильнішою, коли цілі є складними, але досяжними. Такі цілі змушують людей випробувати і розширювати межі своїх здібностей. Це може призвести до досягнення дивовижних висот. Президент Кеннеді зафіксував цю тему у промові у вересні 1962 року: «Ми вирішили піти на Місяць. Ми вирішили піти на Місяць у цьому десятилітті... не тому, що [це] легко, а тому, що [це] важко, тому що ця мета послужить для організації та вимірювання найкращих наших енергій та навичок».

У випадку з Coca-Cola досягнення 20-відсоткового поліпшення потребують узгоджених зусиль, але мета може бути досягнута. Тим часом легко досяжні цілі, як правило, підривають мотивацію і зусилля. Розглянемо ситуацію, в якій ви зробили так добре в курсі, що вам потрібно лише оцінка 60 відсотків на підсумковому іспиті, щоб заробити A для курсу. Зрозуміло, що мало хто з студентів буде вчитися досить важко, щоб набрати 90 відсотків або 100 відсотків на підсумковому іспиті за цих обставин. Аналогічним чином, встановлення організаційних цілей, які легко досягти, заохочує співробітників працювати досить важко, щоб досягти поставлених цілей.

Спокусливо розширити це мислення, щоб зробити висновок, що встановлення майже неможливих цілей сприятиме ще сильнішим зусиллям та продуктивності, ніж встановлення агресивних цілей. Однак люди, як правило, зневіряються і здаються, стикаючись з цілями, які мають мало шансів на досягнення. Якби, наприклад, президент Кеннеді встановив часові рамки в один рік, щоб досягти Місяця, його мета привернула б презирство. Країна просто не мала технології для досягнення такої мети. Дійсно, американці навіть не орбітували Місяць лише через сім років після виступу Кеннеді 1961 року. Так само, якби мета Coca-Cola щодо ефективності води була покращенням на 95 відсотків, співробітники Coca-Cola, ймовірно, не прийняли б її. Таким чином, цілі також повинні бути реалістичними, а це означає, що їх досягнення є здійсненним.

Ви, напевно, виявили, що терміни мотивують і що вони допомагають структурувати свій робочий час. Те ж саме стосується організацій, приводячи до висновку, що цілі повинні бути обмежені часом через створення термінів. Наприклад, Coca-Cola встановила термін 2012 року для своєї мети щодо ефективності використання води. Кінцевим терміном досягнення мети президента Кеннеді став кінець 1969 року. Мета була фактично досягнута на кілька місяців раніше. 20 липня 1969 року Ніл Армстронг став першою людиною, яка ступила ногою на Місяць. Неймовірно, що прагнення до добре побудованої мети допомогло людям досягти Місяця всього за вісім років.

Американці висадилися на Місяць через вісім років після того, як президент Кеннеді встановив посадку на Місяць як ключову мету для Сполучених Штатів.

Вікісховище — публічне надбання.

Період після досягнення важливої мети часто не помічається, але є критичним. Чи буде організація відпочивати на лаврах або вона візьме на себе нові виклики? Космічна програма США знову наводить наочний приклад. Під час першої посадки на Місяць журнал Time запитав керівника команди, яка будувала місячні ракети, про майбутнє освоєння космосу. «Враховуючи ту саму енергію та самовідданість, яка привела їх до Місяця, - сказав Вернер фон Браун, - американці могли приземлитися на Марсі ще в 1982 році (Time, 1969)». Однак жодна нова мета, пов'язана з відвідуванням людей на Марс, не була прийнята, і дослідження космосу людиною було знято на користь робототехнічних авантюристів. Майже через три десятиліття після того, як запропонований фон Брауном терміни досягнення Марса закінчився, президент Барак Обама поставив перед собою мету створити до 2025 року новий космічний апарат, здатний виводити людей за межі Місяця і в глибокий космос. Після цього в середині 2030-х років політ на орбіту Марса як прелюдія до посадки на Марс (Amos, 2010). Час покаже, чи надихають ці цілі наукове співтовариство і країну в цілому (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Будьте розумними: бачення, місія, цілі та ви

Багато принципів ефективного організаційного бачення, місій та цілей застосовуються і до окремих осіб. Ось кілька ідей, які можуть допомогти вам по-іншому думати про власні прагнення і про те, як ви працюєте, щоб досягти їх.

Бачення	Маленькі діти часто мають грандіозні бачення, такі як «Я хочу бути президентом Сполучених Штатів». Тепер, коли ти навчаєшся в коледжі, чим ти прагнеш стати? Ваша освіта створює основу для вас, щоб досягти цього бачення?
Місія	Ваша місія в житті просто накопичити якомога більше багатства, як ви можете? Або ви також цінуєте свою роль у сім'ї та як члена суспільства?
Специфічні	Ви створюєте для себе явні, а не розпливчасті цілі? Це може допомогти вам націлити свою енергію на те, що важливо.
Вимірюваний	Кількісна оцінка ваших цілей дозволяє відстежувати свої досягнення з часом і може допомогти зменшити стрес. Наприклад, досягнення мети «писати сторінку щодня» може запобігти паніці напередодні важливого проекту.
Агресивний	Створення агресивних навчальних цілей (наприклад, підтримка 3.5 GPA), швидше за все, призведе до вищої продуктивності, ніж мінімальні цілі (наприклад, пройти всі мої заняття).
Реалістичні	Щоб краще зрозуміти ваші перспективи на ринку праці, розглянути питання про дослідження, які види робочих місць є загальними для вашого основного і досвіду рівня.
Прив'язаний до часу	Тайм-менеджмент - це виклик у сучасному світі. Якщо ви схильні зволікати, встановлення проміжних термінів для себе може допомогти вам залишатися за графіком.

Ключ на винос

• Стратегічні лідери повинні забезпечити, щоб їхні організації мали три типи цілей. Бачення стверджує, якою організація прагне стати в майбутньому. Місія відображає минуле і сьогодення організації, вказуючи, чому організація існує і яку роль вона відіграє в суспільстві. Цілі - це більш конкретні цілі, які організації переслідують для досягнення своїх бачень та місій. Найкращі цілі - SMART: конкретні, вимірювані, агресивні, реалістичні та обмежені часом.

Вправи

1. Погляньте на веб-сайт вашого коледжу чи університету. Яке бачення та місія організації? Їх було легко або важко знайти?
2. Як член студентського органу, чи вважаєте ви бачення та місію вашого коледжу чи університету мотивуючими та надихаючими? Чому чи чому ні?
3. Яку важливу мету ви встановили для своєї кар'єри? Чи можна покращити цю мету, застосувавши концепцію цілей SMART?

Посилання

Еймос, Дж. 2010, 15 квітня. Обама ставить Марс мету для Америки. BBC Новини. Отримано з http://news.bbc.co.uk/2/hi/8623691.stm.

Національне управління з аеронавтики та космічного простору, Ключові документи в історії космічної політики: 1960-і роки. Національне управління з аеронавтики та космічного простору. Отримано з http://history.nasa.gov/spdocs.html#1960s.

Куїглі, Дж. Бачення: як лідери розвивають його, діляться та підтримують його. Бізнес-горизонти, 37 (5), 37—41.

Час, Місяць: Далі, Марс і далі. 1969, 15 липня. Час. Отримано з www.time.com/time/журнал/статті/0,9171,901107,00.html.