19.4: Полотно бізнес-моделі
- Page ID
- 16896
- Як канва бізнес-моделі може допомогти нам описати та оцінити бізнес-модель?
Бізнес-модель описує обґрунтування того, як організація створює, забезпечує та фіксує цінність. Підприємцям необхідно розробити та вдосконалити бізнес-модель для себе, оскільки вони шукають ясності щодо того, що вони роблять, а також для обговорення з колегами, партнерами та іншими зацікавленими сторонами. Більш того, дана бізнес-модель допоможе їм виявити можливості у своєму внутрішньому і зовнішньому середовищі. Спочатку розроблена Алексом Остервальдером та колегами, полотно бізнес-моделі охоплює чотири основні сфери будь-якого підприємства: клієнтів, пропозиції, інфраструктуру та фінансову життєздатність. Існує дев'ять будівельних блоків, які описують та оцінюють бізнес-модель: сегменти клієнтів, ціннісні пропозиції, канали, відносини з клієнтами, потоки доходів, ключові ресурси, ключові види діяльності, ключові партнерські відносини та структура витрат. Таблиця \(\PageIndex{1}\). зображує полотно бізнес-моделі.
| Бізнес-модель Canvas | ||||
|---|---|---|---|---|
|
Ключові партнерські відносини
|
Основні напрямки діяльності
|
Ціннісна пропозиція
|
Відносини з клієнтами
|
Сегменти клієнтів
|
|
Ключові ресурси
|
Канали
|
|||
|
Структура витрат
|
Потоки доходів
|
|||
Дев'ять будівельних блоків полотна бізнес-моделі
Сегменти клієнтів: Без клієнтів бізнес не може вижити. Підприємства повинні ідентифікувати та розуміти своїх клієнтів, і вони можуть групувати цих клієнтів у сегменти із загальними характеристиками.
Ціннісні пропозиції: Компанія створює цінність або переваги для клієнтів, вирішуючи проблему або задовольняючи потребу. Ціннісна пропозиція є причиною того, що клієнти вибирають один варіант над іншим, вирішуючи, що купити. Хоча, звичайно, не вичерпний список, клієнти можуть цінувати: новизну, продуктивність, налаштування, дизайн, бренд, ціну, зниження витрат, зниження ризиків, доступність та зручність.
Канали: Канали приносять ціннісну пропозицію клієнтам через спілкування, дистрибуцію та продажі. Компанії можуть охопити свої сегменти клієнтів за допомогою поєднання каналів, як прямих (наприклад, через відділ продажів та веб-продажів), так і непрямих (наприклад, через власні магазини, партнерські магазини та оптові торговці), щоб підвищити обізнаність, дозволити купівлю та доставку, надавати підтримку клієнтам та підтримку інші важливі функції бізнесу.
Відносини з клієнтами: Компанії повинні підтримувати відносини зі своїми клієнтами, щоб придбати та утримати клієнтів та збільшити продажі. Міцні відносини з клієнтами можуть значно вплинути на загальний досвід клієнтів. Існує багато категорій відносин з клієнтами, включаючи особисту допомогу, самообслуговування, автоматизоване обслуговування, спільноти користувачів та спільне створення.
Потоки доходів: Існує два типи потоку доходів: доходи від одноразових клієнтів та доходи від поточних платежів. Механізми ціноутворення на прибуток варіюються від фіксованих (наприклад, заздалегідь визначених цін на основі статичних змінних) до динамічних (наприклад, зміни цін на основі ринкових умов). Потоки доходів можуть генеруватися за рахунок продажу активів (наприклад, продажу фізичного продукту), плати за користування, абонентської плати, ліцензування, брокерських зборів, реклами та тимчасового продажу використання певного активу (наприклад, кредитування, оренда або лізинг).
Ключові ресурси: Будь-якому бізнесу потрібні ресурси - фізичні, фінансові, інтелектуальні та/або людські - для функціонування. Ці ресурси дозволяють компанії надавати свої продукти або послуги своїм клієнтам.
Ключові види діяльності: Ключові види діяльності - це найважливіші завдання , які компанія виконує для успіху та успішної роботи. Різні компанії зосереджуються на різних видах діяльності в таких категоріях, як виробництво, вирішення проблем та платформа/мережа.
Ключові партнерські відносини: Компанії будують партнерські відносини, щоб оптимізувати свій бізнес, зменшити ризик або отримати ресурси. Існує чотири основні типи партнерських відносин: стратегічні альянси між неконкурентами, співпраця — стратегічні альянси між конкурентами, спільні підприємства та відносини між покупцями та постачальниками.
Структура витрат: Усі підприємства несуть витрати через операцію, будь то фіксовані або змінні. Вони також можуть зіткнутися з економією масштабу та масштабу. Компанії розглядають свої структури витрат у двох стратегіях - орієнтованих на витрати, де всі витрати зменшуються всюди, де це можливо, і орієнтовані на вартість, де основна увага приділяється більшій цінності. Структури витрат часто враховують постійні витрати, змінні витрати, економію масштабу та економію обсягу.
Бізнес-модель Canvas Застосування: Apple
Щоб найкраще проілюструвати полотно бізнес-моделі, ми можемо поглянути на Apple, проілюстровану в табл\(\PageIndex{2}\).
Клієнтські сегменти: Основним споживчим сегментом Apple є масовий ринок, а Apple продає глобально клієнтам по всьому світу. Ці клієнти, як правило, мають подібні потреби та проблеми, які можна вирішити за допомогою глобально стандартизованих пропозицій, таких як iPhone та iPad (апаратне забезпечення), а також iTunes (програмне забезпечення).
Ціннісна пропозиція: На конкурентному ринку Apple повинна пропонувати пакет продуктів і послуг, які обслуговують сегмент клієнтів. Як одна ілюстрація, Apple iTunes пропонує безшовний музичний досвід, де клієнти можуть легко знайти, придбати та завантажити музику в одному місці.
Канали: Клієнти можуть особисто взаємодіяти з Apple через роздрібні магазини та магазини Apple, а також в Інтернеті через iTunes Store та веб-сайт компанії Apple.
Відносини з клієнтами: клієнти Apple присвячені бренду і часто мають багато продуктів Apple, таких як iPhone, iPad та MacBook. Знак любові Apple став символом статусу.
Потоки доходів: Apple заробляє більшу частину своїх доходів від продажу таких продуктів, як iPod, а магазин iTunes захищає їх від конкуренції з подібними функціями.
Ключові ресурси: Ключові ресурси Apple включають її назву, бренд, апаратне та програмне забезпечення, а також вміст.
Основні напрямки діяльності: продукти Apple мають видатний маркетинг та апаратний дизайн.
Ключові партнерські відносини: Завдяки переговорам та контрактам магазин iTunes від Apple є однією з найбільших у світі онлайн-музичних бібліотек.
Структура витрат: Більшість витрат Apple відбувається через виробництво та маркетинг, включаючи заробітну плату працівників.
| Бізнес-модель Canvas для Apple | ||||
|---|---|---|---|---|
|
Ключові партнерські відносини
|
Основні напрямки діяльності
|
Ціннісна пропозиція
|
Відносини з клієнтами
|
Сегменти клієнтів
|
|
Ключові ресурси
|
Канали
|
|||
|
Структура витрат
|
Потоки доходів
|
|||
Полотно бізнес-моделі можна використовувати для визначення того, як конкурувати як початковий учасник, так і швидкий послідовник. Підприємницька організація часто є першим рушником, впроваджуючи нову категорію товару чи послуги , яка потенційно може визначити характеристики інновації у свідомості покупців, отримавши цінне визнання імені та лояльність до бренду. Перші рушійники також можуть заблокувати ключові ресурси (наприклад, певні канали розповсюдження) та встановити технологічний стандарт. Другі вантажники мають потенційну перевагу навчання та вдосконалення зусиль першого рушителя. Наприклад, другі вантажники можуть скористатися перевагами існуючих клієнтів та оптимізувати продукт першого вантажника, щоб додати нові функції, особливо коли клієнти готові перейти. Дослідження битви між першим і другим вантажниками вказують на те, що вони однаково вірогідні завоювати ринок. Одна ілюстрація першого та другого рушників - це конкурентоспроможна індустрія мобільних платежів Китаю.
Розширення по всьому світу
Війна двох «коней»: перший і другий рушники в індустрії мобільних платежів Китаю
Протягом останнього десятиліття китайці швидко та систематично використовують мобільні платежі - тобто платіжні послуги, що здійснюються через мобільний пристрій. Ця тенденція почалася з першої в Китаї оптової платформи електронної комерції Alibaba, заснованої Джеком Ма зі своєї скромної квартири в Ханчжоу, Китай, в 1999 році. Відповідаючи на зростаючу присутність eBay в Китаї через кілька років, Джек Ма запустив taobao.com, інтернет-ринок від споживача до споживача (C2C) та бізнесу до споживача (B2C). Щоб підтримати транзакції taobao.com, Джек Ма випустив Alipay пізніше того ж року як «сторонню платформу онлайн-платежів». Мобільний платіж став реальністю в Китаї, коли Alipay випустив свій мобільний додаток у 2008 році, який можна використовувати для оплати рахунків за воду, електроенергію та газ, а також збори за мобільний телефон. Після 2011 року, коли Alipay видала першу сторонню платіжну ліцензію, все більше китайських споживачів замінили свої кредитні та дебетові картки на Alipay. До 2013 року Alipay обігнала PayPal як найбільшу в світі платформу мобільних платежів. Alipay домінував 69,6 відсотка ринку мобільних платежів Китаю. Джек Ма був «єдиним конем» (прізвище Ма означає «кінь» по-китайськи) на полі і явним першим рушником, але зіткнувся з солідним суперником у другому двигуні IT-гіганта Tencent.
Ма Huateng заснував Tencent Inc. в 1998 році, і його перші роки були зосереджені на знаковому продукті QQ, першого в Китаї програмного продукту для обміну миттєвими повідомленнями. Tencent розширився в інших сферах Інтернету, таких як ігри, музика, мікроблоги та інтернет-магазини. До 2011 року QQ Tencent був найуспішнішим програмним забезпеченням для обміну миттєвими повідомленнями в Китаї з більш ніж 700 мільйонами активних користувачів, і компанія випустила WeChat, ще один програмний продукт для обміну миттєвими повідомленнями. Два програмні продукти Tencent конкурували в одному просторі, з QQ в першу чергу на базі ПК зі статусом «онлайн» та «офлайн», а також смартфон WeChat без статусу «офлайн». Незабаром WeChat придбав понад 300 мільйонів користувачів. Tencent часто описують як успішного «другого рушителя», імітуючи перспективну бізнес-модель, введену інноваційними фірмами першого рушія, а потім перевершуючи ці фірми.
Два ІТ-гіганти зіткнулися в 2013 році, коли кожен інвестував у додаток для бронювання таксі: Didi (від Tencent) та Kuaidi (від Alibaba). У серпні 2013 року оновлення версії 5.0 WeChat користувачі були здивовані, виявивши функцію «гаманця», додану до програми, але більшість не знали, як нею користуватися. Однак для Джека Ма і Ма Хуатенга все стало ясно: дві «коні» йшли на війну.
Tencent запропонував, а потім пов'язував три, здавалося б, не пов'язані між собою додатки: WeChat на основі смартфона, додаток для бронювання таксі Didi та нову функцію гаманця. У січні 2014 року гаманець WeChat був пов'язаний з Didi як спосіб оплати. Пасажири, які використовують WeChat для оплати проїзду на таксі, отримали щедру субсидію від Tencent, що робить вартість проїзду на таксі нижчою, ніж вартість проїзду на автобусі. Аналогічним чином відповіли Alipay та додаток Kuaidi. Хоча широко вітаються працівниками «білих комірців», кампанія зі спалювання грошей коштувала кожній стороні приблизно 1,5 мільярда юанів (244 мільйони доларів США). Для Ма Хуатенга кампанія полягає не лише в тому, щоб зайняти щойно народжений ринок додатків для бронювання таксі в Китаї, але й про проникнення дорогоцінної частки Джека Ма на ринку мобільних платежів, «навчаючи» користувачів WeChat, як користуватися мобільними платежами. Через кілька тижнів Ма Хуатенг продовжив своє «навчання» у віртуальній кампанії з червоними конвертами під час китайського весняного фестивалю. Віртуальний червоний конверт змодельований за китайською традицією обміну пакетами грошей між друзями та членами сім'ї під час свят. WeChat представив «червоний конверт струс» на гала-фестивалі китайської весни, під час якого користувачам було запропоновано струсити свої смартфони, щоб отримати шанс виграти червоні конверти, а вісім мільйонів користувачів WeChat взяли участь у цій рекламній кампанії. Користувачі WeChat можуть заощадити виграні гроші на свій «гаманець» WeChat, а потім відправити їх іншим за допомогою власного червоного конверта. WeChat надіслав 1,2 мільярда червоних конвертів на суму понад півмільярда юанів (82 мільйони доларів США) під час акції. Однак, щоб використовувати гроші з червоного конверта, користувачам WeChat потрібно було додати свою банківську картку до свого рахунку WeChat і, таким чином, повністю активувати функцію оплати WeChat. Ретроспективно Джек Ма розглядав просування червоних конвертів WeChat як «атаку Перл-Харбор» на своїй території.
Після китайського весняного фестивалю, гра війни, що спалює гроші між першим двигуном Alipay та другим двигуном WeChat продовжилася. Обидві сторони значно субсидували пасажирів таксі на своїх додатках для бронювання таксі до 2014 року. У третьому кварталі 2014 року частка ринку Alipay досягла піку 82,6 відсотка, але зростаюча присутність WeChat на ринку мобільних платежів була невпинною. Обидві сторони взяли участь у новій кампанії з червоними конвертами під час наступного свята Весняного фестивалю. Хоча Alipay наполегливо боровся за захист своєї частки ринку, соціальна природа WeChat плавно перетворювала користувачів на платників.
До кінця 2016 року обидві сторони спостерігали постійне зростання кількості користувачів; однак частка ринку Alipay знизилася до 54,10 відсотка, а частка ринку Tencent і WeChat зросла до 37,02 відсотка. У тому році споживачі витратили 157,55 трлн юанів (23,72 трлн доларів США) на мобільні пристрої в Китаї, а QR-коди та POS-машини, що підтримують як Alipay, так і WeChat, можна було знайти у продавців вуличної їжі, супермаркетах, універмагах та інтернет-ринках.
Питання для обговорення:
- Яку тактику використовував Tencent, щоб зазіхнути на частку Alibaba на ринку мобільних платежів?
- Які ключові ресурси використовував WeChat, щоб конкурувати з Alipay?
- Чи завжди присутність WeChat на ринку мобільних платежів негативно впливає на Alipay?
- Чи хотіли б ви бути першим або другим рушієм на новому ринку технологій?
Джерела:
Софія Ян, «6 речей, про які ви ніколи не знали про Alibaba», CNN, 12 травня 2015 року, http://money.cnn.com/2015/05/12/tech...cts/index.html;
Пол Мозур, «У міському Китаї готівка швидко застаріває», New York Times, 16 липня 2017 року, https://www.nytimes.com/2017/07/16/b... -payments.html;
Єва Сяо, «Як WeChat Pay став найбільшим конкурентом Alipay», Технологія в Азії, 20 квітня 2017 року, https://www.techinasia.com/wechat-pay-vs-alipay;
Анонімний автор, «WeChat», Вікіпедія, 2 жовтня 2017 року, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat...yment_services;
Анонімний автор, «Червоний конверт WeChat», Вікіпедія, 19 вересня 2017 року, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat_red_envelope;
Анонімний автор, «Alipay», Вікіпедія; 8 вересня 2017 року, https://en.Wikipedia.org/wiki/Alipay;
Nie Ченцзін, «Звіт про мобільні платежі: Акції Alipay займають половину країни», Сіньхуанет, 31 березня 2017 року; http://news.xinhuanet.com/fortune/20...1120732899.htm;
Лі Янся, «Звіт Центрального банку: сума платежів China Mobile збільшилася майже на 50% у річному обчисленні в 2016 році, 16 березня 2017 року, http://it.people.com.cn/n1/2017/0316...-29150183.html.
концепція перевірка
- Які ключові складові полотна бізнес-моделі?
- Які переваги та недоліки того, щоб бути першим рушником?