10.6: Мультикультурні команди

Які проблеми та найкращі практики для управління та роботи з мультикультурними командами?

Оскільки глобалізація зросла протягом останніх десятиліть, робочі місця відчули вплив роботи в мультикультурних командах. Більш ранній розділ про різноманітність команд окреслив деякі основні моменти та переваги роботи над різноманітними командами, і мультикультурна група, безумовно, кваліфікується як різноманітна. Однак є деякі ключові практики, які рекомендуються тим, хто керує мультикультурними командами, щоб вони могли перекласти різноманітність в перевагу і не бути зірваними з цього.

Люди можуть припустити, що спілкування є ключовим фактором, який може зірвати мультикультурні команди, оскільки учасники можуть мати різні мови та стилі спілкування. У статті Harvard Business Review «Управління мультикультурними командами» автори вказують на чотири ключові культурні відмінності, які можуть спричинити деструктивні конфлікти в команді. ¹² Перша відмінність - пряме проти непрямого спілкування. Деякі культури дуже прямі та явні у своєму спілкуванні, тоді як інші є більш непрямими і задають питання, а не вказують на наші проблеми. Ця різниця може спричинити конфлікт, оскільки в крайньому випадку прямий стиль може вважатися образливим для деяких, тоді як непрямий стиль може сприйматися як непродуктивний та пасивно-агресивний у командних взаємодіях.

Друга відмінність, з якою можуть зіткнутися мультикультурні команди, - це проблеми з акцентами та вільністю. Коли члени команди не говорять однією мовою, може існувати одна мова, яка домінує над груповою взаємодією, і ті, хто не розмовляє нею, можуть відчувати себе залишеними поза увагою. Носії основної мови можуть відчувати, що ці члени не вносять стільки або менш компетентні. Наступний виклик - це коли різне ставлення до ієрархії. Деякі культури дуже шанобливо ставляться до ієрархії і будуть ставитися до команди

члени на основі цієї ієрархії. Інші культури є більш егалітарними і не спостерігають ієрархічних відмінностей в однаковій мірі. Це може призвести до зіткнень, якщо деякі люди відчувають, що їх не поважають і не ставляться відповідно до їх статусу. Остаточною відмінністю, яка може кинути виклик мультикультурним командам, є суперечливі норми прийняття рішень. Різні культури приймають рішення по-різному, і деякі будуть застосовувати багато аналізу та підготовки заздалегідь. Ті культури, які приймають рішення швидше (і потребують достатньо інформації для прийняття рішення), можуть бути розчаровані повільною реакцією та відносно довшим розумовим процесом.

Ці культурні відмінності є хорошими прикладами того, як повсякденна командна діяльність (прийняття рішень, спілкування, взаємодія між членами команди) може стати суперечливими для мультикультурної команди, якщо немає адекватного розуміння культури кожного. Автори пропонують, що існує кілька потенційних втручань, щоб спробувати, якщо ці конфлікти виникнуть. Одним з простих втручань є адаптація, яка працює з відмінностями або навколо них. Це найкраще використовувати, коли члени команди готові визнати культурні відмінності та навчитися працювати з ними. Наступна методика втручання - структурне втручання, або реорганізація для зменшення тертя на команду. Цей прийом найкраще використовувати, якщо всередині команди є непродуктивні підгрупи або кліки, які потрібно переміщати. Управлінське втручання - це техніка прийняття рішень керівництвом і без залучення команди. Ця техніка є тією, яку слід використовувати економно, оскільки вона по суті показує, що команда потребує керівництва і не може рухатися вперед без участі керівництва. Нарешті, вихід - це втручання останньої інстанції, і це добровільне або мимовільне видалення члена команди. Якщо відмінності та виклики виявилися настільки великими, що людина в команді більше не може продуктивно працювати з командою, тоді може знадобитися видалити відповідного члена команди.

Є деякі люди, які, здається, усвідомлюють і здатні працювати з культурними відмінностями в командах та в своїх організаціях. Можна сказати, що ці люди мають культурний інтелект. Культурний інтелект - це компетенція та навик, що дозволяє людям ефективно функціонувати в міжкультурних середовищах. Я розвиваюся в міру того, як люди стають більш усвідомленими впливом культури і більш здатними адаптувати свою поведінку до норм інших культур. У статті IESE Insight під назвою «Культурна компетентність: чому це важливо і як її придбати» (Лі та Ляо, 2015) автори стверджують, що «багатокультурні лідери можуть краще ставитися до членів команди з різних культур та легше вирішувати конфлікти.13 Їх численні таланти також можуть бути добре використовувати в міжнародних переговорах». Полікультурні лідери не мають багато «багажу» з якоїсь однієї культури, і тому іноді сприймаються як культурно нейтральні. Вони дуже добре справляються з різноманітністю, що дає їм велику перевагу у стосунках з товаришами по команді.

Для того, щоб допомогти співробітникам стати кращими членами команди в світі, який стає все більш багатокультурним, є кілька кращих практик, які автори рекомендують для відточування міжкультурних навичок. Перший - «розширити свій розум» —розширити власні культурні канали (подорожі, фільми, книги) і оточити себе людьми з інших культур. Це допомагає підвищити власну обізнаність про культурні відмінності та норми, з якими ви можете зіткнутися. Ще одна найкраща практика полягає в тому, щоб «розвивати свої крос-культурні навички через практику» та експериментальне навчання. Можливо, у вас є можливість працювати або подорожувати за кордон, але якщо ви цього не зробите, то знайомство з деякими колегами вашої компанії або іноземними відвідувачами допоможе вам практикувати свої навички. Працювати в команді крос-культурних проектів і витратити час, щоб познайомитися і зв'язатися з вашими глобальними колегами - відмінний спосіб розвинути навички. У моєму «минулому житті» я очолював глобальну організацію людських ресурсів, а в мою команду входили співробітники з Китаю, Індії, Бразилії, Угорщини, Нідерландів та США. Ми проводили щорічні зустрічі як глобальна HR-команда, і було так приємно ділитися та дізнаватися про культуру один одного. Ми б ініціювали тиждень подарунковим обміном у форматі «показуй і розповідай» з різних країн, щоб кожен дізнався трохи більше про культури, в яких працювали наші колеги. Цей тип взаємодії всередині глобальної команди є чудовим способом полегшити міжкультурне розуміння та спілкування, а також загострити культурний інтелект кожного.

управління зміна

Розуміння наших глобальних колег

Якщо ви є частиною глобальної команди, є так багато проблем, які постають перед вами ще до того, як ви говорите про динаміку людей та культурні відмінності. Спочатку, можливо, доведеться жонглювати відмінностями в часовому поясі, щоб знайти адекватний час зустрічі, який підходить всім членам команди. (Раніше я мав командний дзвінок з моїми китайськими колегами о 8 вечора мого часу, щоб я міг зловити їх о 8 ранку в Китаї наступного дня!) Проблеми з мовою також можуть стати проблемою. У багатьох країнах люди починають вивчати англійську мову як одну з основних ділових мов. Однак, як я вже пережив, люди не завжди говорять своєю мовою так само, як ви могли б вивчити їхню мову в книзі. Існують розмови, терміни та скорочення слів, які ви не можете вивчити в класі - вам потрібно відчути, як люди говорять у своїх рідних країнах.

Ви також повинні бути відкритими і дивитися на ситуації з точки зору культур ваших колег, так само, як ви сподіваєтеся, що вони будуть відкриті щодо вашої. Це називається культурною розвідкою. Кожного разу, коли я подорожував по всьому світу, щоб відвідати своїх колег в інших країнах, я бачив їжу, традиції, ситуації та поведінку, які були для мене дуже «чужими». Хоча моєю першою відповіддю на це може бути думка «вау, це дивно», я б намагався подумати про те, що деякі з моїх глобальних колег вважають «іноземними», коли вони приїжджають до мене в гості до Сполучених Штатів. Наприклад, моя подорож до Китаю поставила б мене в контакт з курячими ногами, дуже популярною їжею в Китаї та тією, яка мені дуже не подобається. Всякий раз, коли мені пропонували курячі ноги, я б відмовився від них найбільш ввічливим способом і приймав іншу їжу, яку запропонували замість цього. Я почав замислюватися про те, що мої китайські колеги думають про їжу, коли вони приїжджали до мене в гості до Сполучених Штатів. Щороку я проводила глобальну зустріч з HR у Сполучених Штатах, і трохи частиною цієї зустрічі було товариство та обмін різноманітними стравами разом. Коли я запитав своїх китайських колег, які продукти, на їхню думку, неприємні, вони згадали про сир і м'ясо. Я був здивований м'ясом, і коли я запитав, вони сказали, що це не саме м'ясо обов'язково, але саме гігантські порції м'яса, які американці з'їдять, що для них досить неапетитно. Знову ж таки, так важливо так часто перевіряти себе і власну культуру, думати про ті елементи, які ми сприймаємо як належне (наприклад, гігантські порції м'яса) і намагатися подивитися на них з очей іншої культури. Це дійсно робить нас розумнішими та кращими партнерами для наших глобальних колег по всьому світу.

У статті HBR «Отримання права на міжкультурну командну роботу» автор зазначає, що три ключові фактори - взаємне навчання, взаєморозуміння та взаємне навчання - будують довіру з колегами з крос-культурними, коли ви намагаєтеся подолати культурні прогалини. Завдяки взаємному навчанню глобальні колеги вчаться один у одного та поглинають нову культуру та поведінку через прослуховування та спостереження. У взаєморозумінні ви намагаєтеся зрозуміти логіку та культурну поведінку нової культури, щоб зрозуміти, чому люди роблять те, що роблять. Це, звичайно, вимагає призупинення судження і спроби зрозуміти і прийняти відмінності. Нарешті, взаємне навчання передбачає інструктаж та полегшення. Це означає намагатися подолати розрив між двома культурами і допомогти собі та іншим побачити, звідки беруться різні культури, щоб вирішити непорозуміння.

Розуміти та знайти спільну мову з вашими глобальними колегами непросто, і це вимагає терпіння та постійного вдосконалення. Зрештою, однак, я думаю, що ви знайдете це однією з найкорисніших та просвітницьких речей, які ви можете зробити. Чим більше ми працюємо над тим, щоб закрити мультикультурний «розрив» і зробити його мультикультурною перевагою, тим краще ми будемо як професіонали і люди.

Питання для обговорення

1. Які мультикультурні переживання у вас були, в яких ви відчуваєте, що між вами та людиною з іншої культури був дуже широкий розрив? Як ви впоралися з цим?
2. Чи допомогла економічна глобалізація людям подолати ці культурні прогалини? Чому чи чому ні?

Після того, як ви відчуваєте різні культури і почали працювати над розвитком своїх крос-культурних навичок, ще одна хороша практика полягає в тому, щоб «підвищити вашу культурну метапізнання» та контролювати власну поведінку в багатокультурних ситуаціях. Коли ви перебуваєте в ситуації, в якій ви взаємодієте з мультикультурними людьми, ви повинні перевірити себе і бути в курсі того, як ви дієте і відчуваєте. Спостерігайте як за своїми позитивними, так і негативними взаємодіями з людьми, і вчіться у них. Розвиток «когнітивної складності» є остаточною найкращою практикою для підвищення мультикультурних навичок. Це найсучасніший, і він вимагає можливості переглядати ситуації з більш ніж однієї культурної бази. Для того, щоб бачити речі з іншої точки зору, потрібно мати сильне почуття емоційного інтелекту, співпереживання та симпатії, а також бути готовим займатися чесними комунікаціями.

У статті Harvard Business Review «Культурний інтелект» автори описують три джерела культурного інтелекту, які слід враховувати командам, якщо вони серйозно ставляться до того, щоб стати більш досвідченими у своїх міжкультурних навичках та розумінні. Цими джерелами, дуже просто, є голова, тіло, і серце. Перший дізнається про вірування, звичаї та табу іноземних культур через голову. Навчальні програми засновані на наданні такого типу оглядової інформації, яка є корисною, але, очевидно, не є експериментальною. Це пізнавальна складова культурного інтелекту. Друге джерело, тіло, передбачає більше прихильності та експериментів з новою культурою. Саме ця фізична складова (поведінка, зоровий контакт, поза, акцент) показує більш глибокий рівень розуміння нової культури і її фізичних проявів. Кінцеве джерело, серце, стосується власної впевненості людини у своїй здатності пристосовуватися до культур поза їх власними. Серце дійсно говорить про власний рівень емоційної прихильності та мотивації до розуміння нової культури.

Автори створили швидку оцінку для діагностики культурного інтелекту на основі цих когнітивних, фізичних та емоційних/мотиваційних заходів (тобто голови, тіла, серця).

Будь ласка, зверніться до таблиці \(\PageIndex{1}\)для короткої діагностики, яка дозволяє оцінити ваш культурний інтелект.

	Дайте свої відповіді за шкалою від 1 до 5, де 1 означає, що ви категорично не згодні, а 5, що ви рішуче згодні.
	Перш ніж спілкуватися з людьми з нової культури, я дивуюся собі, чого я сподіваюся досягти
	Якщо я стикаюся з чимось несподіваним під час роботи в новій культурі, я використовую цей досвід для створення нових способів наближення до інших культур у майбутньому.
	Я планую, як я збираюся ставитися до людей з іншої культури, перш ніж зустрітися з ними
	Коли я потрапляю в нову культурну ситуацію, я відразу відчуваю, чи йдуть справи, чи все піде не так.
	Додайте загальну суму з чотирьох запитань вище
	Розділіть загальну суму на чотири. Це ваш пізнавальний культурний коефіцієнт
	Мені легко змінити мову тіла (поставу або вираз обличчя), щоб відповідати людям з іншої культури
	Я можу змінити свої вирази, коли цього вимагає культурна зустріч
	Я можу легко змінити спосіб дії, коли крос-культурна зустріч, здається, вимагає цього.
	Додайте загальну суму з чотирьох запитань вище
	Розділіть загальну суму на чотири. Це ваш когнітивний фізичний коефіцієнт
	Я впевнений у своїй здатності добре спілкуватися з людьми з різних культур, ніж моя
	Я впевнений, що можу подружитися з людьми різного культурного походження, ніж моє.
	Я можу адаптуватися до способу життя іншої культури з відносною легкістю
	Я впевнений у своїй здатності мати справу з незнайомою культурною ситуацією або зіткнутися
	Додайте загальну суму з чотирьох запитань вище
	Розділіть загальну суму на чотири. Це ваш Це ваш емоційний мотиваційний когнітивний коефіцієнт

Як правило, оцінка нижче 3 в будь-якому з трьох заходів сигналізує про область, яка потребує вдосконалення.
Усереднення понад 4 показує силу в культурному інтелекті

Адаптовано з «Культурної розвідки» Ерлі та Мосаковського, Harvard Business Review, жовтень 2004

Таблиця \(\PageIndex{1}\)

Культурний інтелект є продовженням емоційного інтелекту. Індивід повинен мати рівень усвідомлення та розуміння нової культури, щоб він міг адаптуватися до стилю, темпу, мови, невербального спілкування тощо та успішно працювати разом з новою культурою. Мультикультурна команда може знайти успіх лише в тому випадку, якщо її члени знайдуть час, щоб зрозуміти один одного та забезпечити, щоб кожен відчував себе включеним. Мультикультуралізм та культурний інтелект - це риси, які набувають все більшого значення в діловому світі сьогодні. ¹⁴ Дотримуючись найкращих практик та уникаючи викликів та підводних каменів, які можуть зірвати мультикультурну команду, команда може знайти великий успіх та особисте виконання далеко за межами проекту чи роботи.

концепція перевірка

• Які проблеми багатокультурної команди?
• Поясніть методи культурного інтелекту голови, тіла та серця.