14.5: Зміна назавжди: справа корпорації Ханни Андерссон

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13565

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Народжена з бажання привезти в США якісний дитячий одяг європейського стилю, корпорація Hanna Andersson продає барвистий одяг та аксесуари з 1983 року. Чоловік і дружина співзасновники, Том і Ган (вимовляється «gōn») Денхарт, заснував компанію в Портленді, штат Орегон, розповсюджуючи імпортований шведський одяг зі свого будинку. Названа на честь шведської бабусі Gun, компанія зараз може похвалитися понад 100 мільйонів доларів щорічних продажів і працює понад 500 людей. Виростаючи з ексклюзивного бізнесу каталогу поштових замовлень на початку 1980-х років, сьогодні Ханна Андерссон також розповсюджує продукцію в Інтернеті, у 29 роздрібних магазинах по всій країні та через окремі спеціалізовані роздрібні торговці.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Бандіта — День 150... складаний — CC BY-SA 2.0.

Протягом багатьох років Ганна Андерссон показала, що глибоко цінує своїх співробітників. Компанія забезпечує додаткове відшкодування догляду за дитиною всім працівникам - навіть неповний робочий день торговим партнерам. Додаткові виплати працівникам включають неповний робочий день та гнучкий графік роботи , значний оплачуваний час та 8 годин на рік оплачуваного часу для працівників, щоб добровільно працювати в громаді. Тим не менш, що більш важливо, співробітники відчувають, що вони є частиною родини Ханни Андерссон. Насправді на початку багато співробітників були друзями та членами сім'ї денхартів.

Значне зростання і розвиток бізнесу не пройшли без його викликів і необхідних організаційних змін. У 1990-х і на початку 2000-х років посилення конкуренції з боку інших роздрібних торговців та впровадження інтернет-торгівлі поставили деякі проблеми для Ганни Андерссон. Денхарти виявилися без твердого плану зростання на майбутнє. Вони переживали, що, можливо, втратили з поля зору ринкові сили. Зміни були необхідні, якщо Ганна Андерссон повинна була залишатися життєздатною.

Розуміючи потребу в допомозі та напрямі, Denharts пропагували зсередини компанії, щоб допомогти ініціювати зміни та стратегічне зростання, а в 1995 році Філ Іоска взяв стратегічне керівництво на посаді генерального директора. Потім Ганна Андерссон була продана приватній інвестиційній фірмі в 2001 році і з тих пір кілька разів змінювала власність, що призвело до нового напрямку бізнесу для компанії. Після продажу бізнесу, Gun залишався в раді директорів Hanna до 2007 року. Вона також займала посаду голови Дитячого фонду Ганни Андерссон з 2001 по 2006 рік. Вона як і раніше час від часу співпрацює з компанією на благодійних заходах в громаді.

Під постійним керівництвом Iosca компанія відкрила кілька роздрібних магазинів по всій країні в 2002 році і створила інтернет-торгівлю. У 2009 році Ганна Андерссон почала розповсюджувати товари оптом через роздрібних партнерів, таких як Nordstrom і Costco. Впровадження кожного з цих нових шляхів розповсюдження вимагало значних змін всередині компанії. Віце-президент з персоналу Гретхен Петерсон пояснює: «Зростання роздрібного бізнесу вимагало найбільшого зрушення у наших внутрішніх процесах від обох технічних систем, до планування запасів та купівлі до процесів дистрибуції до наших організаційних комунікацій та процесів управління персоналом (підбір персоналу, компенсації тощо), а також наші програми маркетингових комунікацій». Працівники, що працюють на всій компанії, опинилися на незнайомій території, не впевнені в майбутньому компанії, оскільки правління та власники обговорювали ризики та винагороди розширення роздрібної торгівлі. На щастя, зміни були здебільшого компенсовані послідовною командою керівництва. Петерсен, який працює в компанії з 1994 року, пояснює: «З 1995 по 2010 рік ми зберігали того ж генерального директора (Iosca), і тому обличчя компанії та стиль управління не сильно коливалися».

Коли Iosca вийшов на пенсію на початку 2010 року, головний операційний директор Адам Стоун зайняв посаду генерального директора. Він допоміг своїй компанії погодити ще один перехід зі спокійним поштовхом до змін всередині компанії. Щоб допомогти зрозуміти різні точки зору в Ханні Андерссон, Стоун часто сидів на інвентаризації та оперативному плануванні нарад. Крок за кроком Стоун зміг зламати робочі ініціативи, тому постійні зміни не були настільки переважними для компанії та її цінних співробітників. З часом присутність його та інших керівників компанії допомогла співробітникам приймати кращі, більш стратегічні рішення. Замість того, щоб чинити опір змінам, вони тепер відчувають себе почутими і зрозумілими.

Рішення про продаж оптом виявилося вдалим, оскільки воно дозволило компанії пережити негативний вплив рецесії на роздрібні та онлайн-покупки. На нього припадає приблизно 10% від загального обсягу продажів, оптовий бізнес компанії, як очікується, збільшить річний дохід на 5%. Завдяки більш сумлінним закупівлям запасів та стратегічним ініціативам щодо розподілу, Ганна Андерссон реалізувала більший обсяг продажів, менші запаси на кінець року та меншу ліквідацію. Завдяки всьому цьому керівництво компанії виконало ефективну роботу по інтерпретації бажаних цілей зростання своїх власників, надихаючи на зміни всередині компанії. Завдяки постійному чіткому спілкуванню, керівництву та готовності випробувати нові методи, Ганна Андерссон готова до зростання та успіху в майбутньому, не забуваючи піклуватися про своїх співробітників.

На основі інформації Болльє, Д. (1996). Націлювання вище: 25 історій про те, як компанії процвітають, поєднуючи розумне управління та соціальне бачення (с. 23—35). Нью-Йорк: Траст ділових підприємств; Буле, М. (2009, 16 липня). Співробітник Ханни Андерссон не може сказати достатньо подяки колегам, які допомогли їй через рак. Орегонський. Отримано 4 березня 2010 року з http://www.oregonlive.com/news/oregonian/margie_boule/index.ssf/2009/07/hanna_andersson_employee_cant.html; Інформація отримана 28 лютого 2010 року з веб-сайту Ганни Андерссон: http://www.hannaandersson.com; Muoio, A. (1998, 30 листопада) . Віддаючи назад. Швидка компанія. Отримано 1 березня 2010 року, з http://www.fastcompany.com/magazine/20/one.html?page=0%2C1; Голдфілд, Р. (2002, 14 червня). Ганна бачить майбутнє з цегли та розчину. Портлендський діловий журнал; Петерсон, Г. (2010, 5 березня та 5 квітня). Особисте спілкування; Інформація , отримана 1 березня 2010 року, з http://www.answers.com/topic/hanna-andersson; Raphel, M., & Raphel, N. (1995). Вгору по сходах лояльності (с. 83—90). Нью-Йорк: Харпер Коллінз.

Питання для обговорення

Як лідери компаній, такі як Iosca, Petersen та Stone, допомогли сприяти змінам всередині компанії? Чи виконали вони кроки до успішних змін?
Якими були причини організаційних змін у Ганні Андерссон, як внутрішньо, так і зовні?
Як компанія може передбачити зміни? Як компанія може ефективно підготуватися до нього?
З якими унікальними проблемами стикаються сімейні та керовані підприємства?