Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

11.6: Уповноважене прийняття рішень: справа Інгара Скауга

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13784

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    «Якщо ви завжди робите те, що завжди робили, ви завжди отримуєте те, що завжди отримували», - каже Інгар Скауг - і він повинен знати. Скауг є президентом і генеральним директором Wilh. Wilhelmsen ASA (OSE: ABM), провідна світова морська компанія, що базується в Норвегії з 23,000 співробітників і 516 офісів по всьому світу. Він зіткнувся з великими проблемами, коли почав свою роботу в Wilhelmsen Lines в 1989 році. Вся команда вищого керівництва компанії була вбита в авіакатастрофі при поверненні з церемонії посвяти корабля. Як ви можете собі уявити, співробітники оплакували втрату своїх друзів і керівного колективу. Хоча Скауг знав, що зміни потрібно внести в організацію, він також знав, що йому потрібно повільно і обережно виконувати будь-які зміни. Найбільшим викликом, який він побачив, був стиль прийняття рішень всередині компанії.

    Скауг згадує цю дилему наступним чином:

    Я опинився в ситуації в Wilhelmsen Lines, де всі приходили до мого офісу вранці, і вони очікували, що я прийму всі рішення. Я сказав людям: «Це не мої рішення. Я не хочу приймати ці рішення. Ви приймаєте ці рішення». Тож півроку вони кричали про те, що я дуже боявся приймати рішення. Тож у мене була трохи боротьба з організацією, з людьми, які там в той час. Вони думали, що я дуже бідний менеджер, тому що я не наважувався приймати рішення. Мені довелося їх навчати. Довелося змушувати людей приймати власні рішення.

    Його уроки окупалися роками. Зараз компанія винайшла вантажне судно, здатне транспортувати 10 000 транспортних засобів, працюючи виключно на відновлюваних джерелах енергії за допомогою енергії сонця, вітру та води. Він та інші в компанії цитують свободу , яку працівники відчувають приймати рішення та помилки на шляху до відкриття вдосконалених методів, як основний фактор їхнього успіху в революції судноплавної галузі по одній інновації в той час.

    На основі інформації Маккарті, Дж. Ф., О'Коннелл, Дж., і Холл, D.T. (2005). Ведучий за межі трагедії: баланс особистої ідентичності та адаптивності. Журнал лідерства та організаційного розвитку, 26, 458—475; Скауг, І. (2007, липень). Вириваючись у бурхливі часи: перетин турбулентності, інновацій та лідерства. Огляд лідерства бізнесу, 4, 1—7; Фернесс, В. Інтерв'ю з Інгаром Скаугом. Європейський бізнес-форум. Отримано 4 квітня 2008 року з www.ebfonline.com/article. aspxextraid=30; Норвезький виконавчий Інгар Скауг названий головою Ради керуючих Центру креативного лідерства. (2006, вересень). Випуск новин Центру креативного лідерства. Отримано 4 квітня 2008 р., з http://www.ccl.org/leadership/news/2006/skaug.aspx.

    Питання для обговорення

    1. Які додаткові проблеми, з якими, ймовірно, зіткнувся Інгар Скауг під час взяття контролю над Вілхом. Вільгельмсен?
    2. Скауг розповідає, що перші кілька місяців на посаді генерального директора він відклав багато рішень іншим співробітникам. У яких ситуаціях це могло бути недоречним? Чи спрацював би метод Скауга, якби він взяв на себе лікарню чи інвестиційну фірму?
    3. Як би ви підійшли до такої ситуації, як Скауг?
    4. Для Skaug рішення про відстрочення прийняття рішень спрацювало на компанію. Які потенційні підводні камені міг потрапити цей стиль управління? Чи впливає темп галузі в тому , який стиль управління підходить (наприклад, швидкий темп високотехнологічної компанії проти повільніших темпів промислової виробничої компанії)?