6.1: Мотивація металургійних заводів: справа Nucor

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13411

Anonymous
LibreTexts

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Виготовлення сталі - це не гламурна робота. Промисловість страждає багатьма проблемами, і за останні роки про банкрутство подали понад 40 виробників сталі. Більшість молодих співробітників не розглядають роботу на металургійному заводі як роботу своєї мрії. Тим не менш, одна компанія відзначилася від усіх інших тим, що залишалася прибутковою протягом понад 130 кварталів і забезпечуючи більш ніж 350% рентабельності інвестицій (ROI) акціонерам. Компанія явно робить добре за кожним наявним фінансовим показником і є найприбутковішим у своїй галузі.

Як вони досягають цих дивовижних результатів? З одного боку, кожен з 12 000 співробітників Nucor Corporation (NYSE: NUE) діє як власник компанії. Співробітникам рекомендується виправити те, що вони вважають неправильним, і мають реальну владу на своїх робочих місцях. Коли відбувається поломка на заводі, керівник не повинен просити співробітників працювати понаднормово; співробітники добровольці для цього. Насправді компанія славиться своєю децентралізованою структурою та тим, що підштовхує повноваження та відповідальність до нижчих рівнів ієрархії. Завдання , які раніше належали керівництву, виконують лінійні працівники. Керівництво прислухається до працівників нижчого рівня і регулярно реалізує їх нові ідеї.

Малюнок$\PageIndex{1}$: Вікісховище — публічне надбання.

Система винагород, що діє в Nucor, також унікальна, і її співробітники можуть бути найбільш високооплачуваними сталеливарниками у світі. У 2005 році середній співробітник Nucor заробив $79,000, а потім $2,000 бонус визначається річним прибутком компанії і $18,000 у вигляді розподілу прибутку. При цьому великий відсоток цих заробітку заснований на продуктивності. Люди мають можливість заробляти багато грошей, якщо у компанії все добре, і немає межі зростання того, скільки вони можуть заробити. Однак вони будуть робити набагато гірше своїх аналогів на інших заводах , якщо компанія робить погано. Таким чином, це на користь кожного, щоб допомогти компанії добре працювати. Така ж система стимулювання існує на всіх рівнях компанії. Оплата праці генерального директора чітко прив'язана до корпоративних показників. Система стимулювання штрафує низьких виконавців, одночасно підвищуючи прихильність компанії, а також високій продуктивності.

Формула успіху Nucor здається простою: узгодити цілі компанії з цілями співробітників і дати працівникам реальну силу, щоб все відбувалося. Результати, здається, працюють на компанію та її співробітників. Свідченням цього успішного методу є те, що компанія має один з найнижчих показників плинності кадрів у галузі і залишається однією з небагатьох неуніонізованих середовищ у виробництві. Nucor є найбільшим в США переробником мініміллів і сталевого брухту.

На основі інформації Бірнса, Н., & Arndt, М. (2006, 1 травня). Мистецтво мотивації. Бізнес-Тиждень. Отримано 30 квітня 2010 р., з http://www.businessweek.com/magazine/content/06_18/b3982075.htm; Фоуст, Д. (2008, 7 квітня). Кращі виконавці 2008 року. Бізнес-Тиждень. Отримано 30 квітня 2010 року, з http://www.businessweek.com/magazine/toc/08_14/B4078bw50.htm?chan=magazine+channel_top+stories; Дженнінгс, Дж. (2003). Способи дійсно мотивувати людей: Автентичність є величезним хітом з Gen X і Y. Забезпечений кредитор, 59, 62—70; Marks, SJ (2001). Стимули, які дійсно винагороджують і мотивують. Робоча сила, 80, 108—114.

Питання для обговорення

Які потенційні проблеми з тісно прив'язуючи працівника платити до продуктивності компанії?
Nucor має один з найнижчих показників товарообігу в галузі. Скільки утримання працівників організації пов'язане з низькою оплатою праці металургійної промисловості?
Як виглядатиме стратегія Nucor у невиробничому середовищі (наприклад, банку)?
Чи працювала б система розподілу прибутку співробітників Nucor в набагато більшій компанії? У який момент компанія стає занадто великою для розподілу прибутку, щоб змінити мотивацію співробітників?
Уявіть, що сталеливарна промисловість приймає великий економічний удар, а прибуток Nucor значно знижується. Співробітники починають відчувати щіпку істотно зниженої оплати праці. Що може зробити Nucor, щоб залишати своїх співробітників щасливими?