4.3: Робоча поведінка

Цілі навчання

1. Визначте ефективність роботи, організаційне громадянство, прогули та оборот.
2. Поясніть фактори, пов'язані з кожним типом робочої поведінки.

Однією з важливих цілей галузі організаційної поведінки є розуміння того, чому люди поводяться так, як вони роблять. Про яку поведінку ми тут маємо на увазі? Ми зосередимося на чотирьох ключових поведінках на роботі: продуктивність роботи, поведінку організаційного громадянства, прогули та оборот. Це не єдина поведінка, яку турбує О.Б., але розуміння того, що мається на увазі під цими термінами, і розуміння основних впливів на кожен тип поведінки дасть вам більше ясності щодо аналізу поведінки інших на робочому місці. Ми узагальнюємо основні результати досліджень щодо причин кожного типу поведінки на наступному малюнку.

Малюнок 4.4

Продуктивність роботи	Громадянство	прогули	Оборот
Загальні розумові здібності	Як до нас ставляться на роботі	Проблеми зі здоров'ям	Погана продуктивність
Як ми лікуємося на роботі	Особистість	Проблеми балансу між роботою та життям	Позитивне ставлення до роботи (-)
Стрес (-)	Позитивне ставлення до роботи	Позитивне ставлення до роботи (-)	Стрес
Позитивне ставлення до роботи	Вік працівника	Вік працівника (-)	Особистість
Особистість			Вік і термін перебування працівника (-)

Короткий зміст факторів, які мають найсильніший вплив на робочу поведінку. Примітка: Негативні відносини вказуються з (—).

Продуктивність роботи

Продуктивність роботи, або продуктивність на посаді, відноситься до рівня продуктивності за факторами, включеними в опис роботи. Для кожної роботи зміст виконання роботи може відрізнятися. Заходи виконання роботи включають якість і кількість робіт, що виконуються працівником, точність і швидкість виконання завдання, а також загальну ефективність особи, яка виконує роботу. У багатьох компаніях ефективність роботи визначає, чи підвищується людина, винагороджується підвищенням заробітної плати, з урахуванням додаткових обов'язків або звільняється з роботи. Тому ефективність роботи відстежується і спостерігається в багатьох організаціях і є одним з основних результатів, що вивчаються в області організаційної поведінки.

Які основні предиктори продуктивності роботи?

За яких умов люди добре виступають, і які характеристики високих виконавців? Ці питання приділили велику увагу дослідницької діяльності. Здається, що найпотужніший вплив на нашу роботу - це наші загальні розумові здібності або когнітивні здібності. Наші здібності до міркування, словесні та числові навички, аналітичні навички та загальний рівень інтелекту, здається, важливі для більшості ситуацій. Здається, що загальна розумова здатність починає впливати на нас на початку життя; це сильно корелює з показниками академічного успіху (Kuncel, Hezlett, & Ones, 2004). Коли ми ростемо і дорослішаємо, когнітивні здібності також корелюють з різними показниками продуктивності роботи (Бертуа, Андерсон, & Сальгадо, 2005; Kuncel, Hezlett, & Ones, 2004; Salgado et al., 2003; Schmidt & Hunter, 2004; Vinchur et al., 1998). Загальні розумові здібності важливі для виконання роботи в різних умовах, але є і варіації. На роботах з високою складністю набагато критичніше мати високі загальні розумові здібності. На таких робочих місцях, як робота в продажах, менеджменті, інжинірингу чи інших професійних сферах, ця здатність набагато важливіша, тоді як для робочих місць, пов'язаних з ручною працею або діловодством, важливість високих розумових здібностей для високої працездатності слабша (але все ще важлива).

Як до нас ставляться в організації, є ще одним фактором, що визначає наш рівень ефективності. Коли ми відчуваємо, що до нас ставляться справедливо в компанії, маємо хороші стосунки з нашим менеджером, маємо менеджера, який підтримує і винагороджує високу продуктивність, і ми довіряємо людям, з якими працюємо, ми схильні працювати краще. Чому? Здається, що коли до нас ставляться добре, ми хочемо відповісти взаємністю. Тому, коли до нас ставляться добре, ми добре ставимося до компанії, виконуючи свою роботу більш ефективно (Colquitt et al., 2001; Colquitt, Scott, & LePine, 2007; Podsakoff, Mackenzie, & Bommer, 1996).

Слідуючи якості лікування, стрес, який ми відчуваємо, визначає наш рівень продуктивності. Коли ми відчуваємо високий рівень стресу, наші розумові енергії виснажуються. Замість того, щоб зосередитися на поставленому завданні, ми починаємо концентруватися на стресорі і відволікаємося, намагаючись впоратися з ним. Оскільки наша увага та енергія відволікаються на боротьбу зі стресом, наша продуктивність страждає. Маючи неоднозначність ролі та відчуваючи суперечливі вимоги ролі, пов'язані з нижчою продуктивністю (Gilboa, 2008). Стрес, який заважає нам виконувати свою роботу, не повинен бути пов'язаний з нашим досвідом на роботі. Наприклад, згідно з опитуванням, проведеним Workplace Options, 45% респондентів заявили, що фінансовий стрес впливає на ефективність роботи. Коли люди знаходяться в боргу, постійно турбуються про іпотеку або оплату навчання, або мають проблеми з оплатою предметів першої необхідності, таких як газ і їжа, їх продуктивність буде страждати (Фінансовий стрес, 2008).

Наше ставлення до роботи, зокрема задоволеність роботою, є помірними корелятами продуктивності роботи. Коли ми задоволені роботою, ми можемо працювати краще. Ці відносини, здається, існують на робочих місцях з більшим рівнем складності і слабшають у простіших та менш складних роботах. Цілком можливо, що на менш складних роботах наша продуктивність більше залежить від техніки, з якою ми працюємо, або організаційних правил та положень. Іншими словами, люди можуть мати меншу свободу для зниження продуктивності на цих роботах. Також на деяких роботах люди не знижують свої показники навіть при незадоволенні. Наприклад, серед медсестер, здається, є слабка кореляція між задоволеністю і працездатністю. Навіть коли вони нещасні, медсестри докладають значних зусиль у свою роботу, ймовірно, тому, що вони відчувають моральний обов'язок допомагати своїм пацієнтам (Judge et al., 2001).

Нарешті, працездатність має скромний зв'язок з особистістю, особливо сумлінність. Люди, які є організованими, надійними, надійними та орієнтованими на досягнення, здається, перевершують інших у різних контекстах (Barrick & Mount, 1991; Dudley et al., 2006; Vinchur et al., 1998).

Організаційне громадянство поведінки

Хоча виконання роботи стосується виконання обов'язків, перелічених у посадовій інструкції, організаційна поведінка громадянства передбачає виконання поведінки , яка є більш дискреційною. Організаційна поведінка громадянства (OCB) - це добровільна поведінка, яку працівники виконують, щоб допомогти іншим та принести користь організації. Допомога новому колезі зрозуміти, як все працює у вашій компанії, волонтерство організувати пікнік компанії та надання пропозицій керівництву про те, як покращити бізнес-процеси, є прикладами поведінки громадянства. Така поведінка сприяє безперебійній роботі бізнесу.

Які основні предиктори поведінки громадянства? На відміну від продуктивності, громадянська поведінка не так сильно залежить від своїх здібностей. Продуктивність роботи, в значній мірі, залежить від наших загальних розумових здібностей. Коли ви додаєте освіту, навички, знання та вміння, які необхідні для успішної роботи, роль мотивації у працездатності стає більш обмеженою. Як результат, хтось мотивований не обов'язково перетвориться на людину, яка добре працює. Для поведінки громадянства зв'язок мотивація-поведінка чіткіша. Ми допомагаємо іншим навколо нас, якщо відчуваємо мотивацію робити це.

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Організаційна поведінка громадянства - це добровільні дії, такі як допомога колезі. Перебуваючи за межами посадових обов'язків, ця поведінка сприяє ефективному функціонуванню організації. Pexels.com — публічний домен.

Мабуть, найважливішим фактором, що пояснює нашу громадянську поведінку, є те, як до нас ставляться оточуючі люди. Коли у нас хороші стосунки з нашим менеджером і нас підтримує керівний персонал, коли до нас ставляться справедливо, коли ми прив'язані до своїх однолітків, і коли ми довіряємо оточуючим нас людям, ми частіше займаємося громадянською поведінкою. Якісні стосунки з людьми, з якими ми працюємо, означатимуть, що просто виконання нашої роботи буде недостатньо для підтримки відносин. У високоякісних стосунках ми відчуваємо обов'язок відповідати взаємністю і робити додаткові речі, щоб допомогти оточуючим (Коен-Чараш і Спектор, 2001; Colquitt et al., 2001; Colquitt, Scott, & LePine, 2007; Фассіна, Джонс, & Уггерслев, 2008; Хоффман та ін., 2007; Іліс, Нарганг, & Моргесон, 2007; ЛеПайн, Ерез, і Джонсон, 2002; Орган і Райан, 1995; Подсакофф, Маккензі, & Боммер, 1996; Рікетта і Ван Дік, 2005).

Наша особистість - це ще одне пояснення того, чому ми здійснюємо громадянську поведінку. Особистість є скромним предиктором фактичної роботи, але набагато кращим предиктором громадянства. Люди, які сумлінні, приємні та мають позитивну афективність, як правило, частіше, ніж інші (Borman et al., 2001; Dalal, 2005; Diefendorff et al., 2002; Organ & Ryan, 1995).

Ставлення до роботи також помірно пов'язане з поведінкою громадянства. Люди, які щасливіші на роботі, ті, хто більше відданий своїм компаніям, і ті, хто має загальне позитивне ставлення до своєї робочої ситуації, як правило, виконують громадянську поведінку частіше, ніж інші. Коли люди нещасні, вони, як правило, відключаються від своєї роботи і рідко виходять за межі мінімуму, який від них очікується (Далал, 2005; Diefendorff et al., 2002; Hoffman, 2007; LePine, Erez, & Johnson, 2002; Organ & Ryan, 1995; Riketta, 2002; Riketta & Van Dick, 2005).

Цікаво, що вік, здається, пов'язаний з частотою, з якою ми демонструємо поведінку громадянства. Люди старшого віку - кращі громадяни. Цілком можливо, що з віком ми отримуємо більше досвіду, щоб поділитися. Допомагати іншим стає легше, тому що ми маємо більше накопиченого досвіду компанії та життєвого досвіду (Ng & Feldman, 2008).

прогули

Прогул відноситься до позапланових прогулів на роботі. Пропуск дорого обходиться компаніям через його непередбачуваний характер. Коли працівник має позапланову відсутність на роботі, компанії намагаються знайти працівників на заміну в останню хвилину. Це може включати найм працівників контингенту, наявність інших працівників, які працюють понаднормово, або скремблювання для покриття відсутнього колеги. Вартість прогулу на організації оцінюється в $74 млрд. Згідно з дослідженням кадрового консалтингу Mercer LLC, 15% коштів, витрачених на нарахування заробітної плати, пов'язані з прогулами (Conlin, 2007; Gale, 2003).

Що викликає прогули? Для початку потрібно подивитися на тип прогулу. Деякі прогули неминучі і пов'язані з станом здоров'я. Наприклад, такі причини, як біль у попереку, мігрень, нещасні випадки на роботі або поза роботою або гострий стрес є важливими причинами прогулу (Farrell & Stamm, 1988; Martocchio, Harrison, & Berkson, 2000). Пропуски, пов'язані зі здоров'ям, є дорогими, але боротьба з такими прогулами за допомогою організаційної політики, що карає прогули, є необґрунтованим і несправедливим. Хворий працівник, який з'являється на роботі, заразить колег і не буде продуктивним. Натомість компанії виявляють, що програми, спрямовані на збереження здоров'я працівників, є ефективними у боротьбі з цим типом прогулів. Компанії, які використовують оздоровчі програми, які навчають працівників правильному харчуванню, допомагають їм займатися фізичними вправами та винагороджують їх за здорові звички, пов'язані зі зменшенням прогулів (Parks & Steelman, 2008).

Малюнок\(\PageIndex{6}\): Пропуск коштує компаніям приблизно 74 мільярди доларів щорічно. Частою причиною прогулів є проблеми зі здоров'ям. Компанії, що використовують оздоровчі програми, орієнтовані на здоров'я працівників, знайдені, щоб зменшити прогули. Корпус інженерів армії США Europe District — співробітники USACE отримують захист від грипу — CC BY 2.0.

Баланс між роботою та життям - ще одна поширена причина відсутності. Перебування вдома для догляду за хворою дитиною або родичем, відвідування весілля друга або родича або пропуск роботи на навчання на іспит - все це поширені причини позапланових прогулів. Компанії можуть мати справу з ними, надаючи працівникам більше гнучкості в робочий час. Якщо співробітники можуть керувати власним часом, вони рідше відсутні. Такі організації, як Lahey Clinic Foundation Inc. в Берлінгтоні, штат Массачусетс, вважають, що замість того, щоб розділити лікарняний лист і оплачуваний час, об'єднання їх ефективно в боротьбі з позаплановими прогулами. Коли компанія має «лікарняний лист», але немає іншої відпустки за соціальними та сімейними зобов'язаннями, працівники можуть підробляти хворобу та використовувати свій «лікарняний лист». Натомість, наявність єдиної політики оплачуваних вихідних дозволить працівникам збалансувати роботу та життя, а також дозволить компаніям уникати позапланових прогулів. Деякі компанії, такі як IBM Corporation, повністю позбулися лікарняного листа і замість цього дозволяють працівникам займати стільки часу, скільки їм потрібно, доки їх робота буде виконана (Cole, 2002; Conlin, 2007; Baltes et al., 1999).

Іноді прогул є формою відмови від роботи і може призвести до звільнення з роботи. Іншими словами, погане ставлення до роботи призводить до прогулів. Коли співробітники незадоволені своєю роботою або мають низьку організаційну прихильність, вони, швидше за все, частіше відсутні. Іншими словами, прогули викликані бажанням уникнути неприємного робочого середовища на додаток до супутніх факторів, таких як проблеми в проектуванні робочих місць, відсутність організаційної справедливості, екстремальний рівень стресу та неефективні відносини з колегами та керівниками. У цьому випадку керівництво може мати справу з прогулами шляхом розслідування причин невдоволення та боротьби з ними (Farrell & Stamm, 1988; Hackett, 1989; Scott & Taylor, 1985).

Чи існують особисті фактори, що сприяють прогулу? Дослідження не виявляють послідовного зв'язку між особистістю і прогулом. Одним з демографічних критеріїв, що пророкує прогули, є вік. Цікаво, і всупереч стереотипу про те, що збільшення віку принесе більше проблем зі здоров'ям, дослідження показують, що вік негативно пов'язаний як з частотою, так і тривалістю прогулів. Через причини, включаючи більш високу лояльність до своєї компанії та більш сильну трудову етику, старші працівники рідше відсутні на роботі (Martocchio, 1989; Ng & Feldman, 2008).

OB Toolbox: Робота з пізніми колегами

Чи є у вас члени команди, які хронічно запізнюються на групові зустрічі? Ваші колеги зводять вас з розуму, тому що вони постійно запізнюються? Ось кілька пропозицій, які можуть допомогти.

• Спробуйте дістатися до першопричини і з'ясувати, що робить вашого колегу нещасним. Часто запізнення є продовженням невдоволення, яке відчуває до роботи або завдань під рукою. Якщо є способи, за допомогою яких ви можете вирішити ці питання, наприклад, надаючи людині більше відповідальності або прислухаючись до думки людини та виявляючи більшу повагу, ви можете мінімізувати запізнення.
• Слідкуйте за тим, щоб запізнення не пройшло без будь-яких негативних наслідків. Не ігноруйте його, і не мовчіть. Уважно і конструктивно згадайте, що запізнення однієї людини сповільнює всіх.
• Докладіть зусиль, щоб запланувати зустрічі навколо графіків кожного. При плануванні підкреслюйте важливість того, щоб кожен був там вчасно і виберіть час, коли кожен може комфортно відвідувати.
• Коли люди спізнюються, обов'язково попросіть їх компенсувати, наприклад, виконуючи додаткову роботу. Негативні наслідки, як правило, відлякують майбутнє запізнення.
• Незадовго до початку зустрічі надішліть всім нагадування. Так, ви маєте справу з дорослими, і вони повинні тримати свої власні графіки, але графіки деяких людей можуть бути більш зайнятими, ніж інші, а деякі краще відстежувати свій час. Нагадування можуть гарантувати, що вони прибудуть вчасно.
• Нагорода своєчасність. Коли всі з'являються вчасно, усно визнайте зусилля, які всі доклали, щоб бути там вчасно.
• Будьте вчасно самі! Створення культури своєчасності у вашій групі вимагає зусиль кожного, включаючи ваші.

Джерела: Адаптовано з інформації в DeLonzor, Д. (2005, листопад). Біг пізно. Журнал HR, 50 (11), 109—112; Грейнге, З. (2006, 21 листопада). У центрі уваги... запізнення. Персонал Сьогодні, с. 33.

Оборот

Оборот відноситься до співробітника, який покидає організацію. Оборота кадрів має потенційно шкідливі наслідки, такі як погане обслуговування клієнтів та низькі показники роботи компанії. Коли працівники йдуть, їх роботу все одно повинен виконувати хтось, тому компанії витрачають час на підбір, наймання та навчання нових співробітників, весь час страждають від зниження продуктивності праці. Тим не менш, далеко не весь оборот поганий. Оборот є особливо проблемою, коли високопродуктивні співробітники йдуть, тоді як обіг поганого виконавця може фактично дати компанії шанс підвищити продуктивність і моральний дух.

Малюнок\(\PageIndex{7}\): Співробітники кидають роботу через багато причин, включаючи рівень їх продуктивності, незадоволеність роботою, особистість, вік та те, як довго вони були в компанії. Незалежно від причини, плинність високоефективних співробітників впливає на ефективність компанії та обслуговування клієнтів. Джоді Грін — потрібна допомога — CC BY-NC-ND 2.0.

Чому працівники йдуть? Рівень працездатності співробітника є важливою причиною. Люди , які погано працюють, насправді частіше йдуть. Цих людей можуть звільнити або заохочувати кинути, або вони можуть кинути через страх бути звільненими. Якщо компанія має системи оплати за продуктивність, погані виконавці виявлять, що вони не заробляють багато, через їх неякісну продуктивність. Така невідповідність заробітної плати дає бідним виконавцям додатковий стимул до відпустки. З іншого боку, запровадження системи оплати за продуктивність не означає, що високі виконавці завжди залишатимуться з компанією. Зверніть увагу, що високим виконавцям може бути легше знайти альтернативну роботу, тому, коли вони нещасні, вони можуть дозволити собі звільнитися з роботи добровільно (Williams & Livingstone, 1994).

Робоче ставлення часто є основним винуватцем того, чому люди йдуть. Коли працівники незадоволені на роботі, а коли вони не прив'язані до своїх компаній, вони частіше йдуть. Любити те, що вони роблять, бути задоволеним можливостями просування в компанії та радіти оплаті праці - це всі аспекти трудового ставлення, що стосуються обороту. Звичайно, зв'язок між трудовим ставленням і оборотом не є прямим. Коли працівники нещасні, вони можуть мати намір піти і можуть почати шукати роботу, але їх здатність фактично піти залежатиме від багатьох факторів, таких як їх працевлаштування та стан ринку праці. З цієї причини, коли національне та регіональне безробіття високе, багато людей, які нещасні, все одно продовжуватимуть працювати на свою нинішню компанію. Коли економіка працює добре, люди почнуть переходити до інших компаній у відповідь на те, що вони нещасні. Багато компаній докладають зусиль, щоб співробітники були щасливими через розуміння зв'язку між щастям співробітників і плинністю кадрів. Як показано у вступному випадку, в Інституті SAS співробітники користуються такими зручностями, як басейн, догляд за дітьми на роботі та 35-годинний робочий тиждень. Оборот компанії становить близько 4% — 5%. Цей відсоток різко контрастує із середнім показником галузі, який знаходиться в діапазоні 12% - 20% (Карстен & Спектор, 1987; Коен, 1991; Коен, 1993; Коен, 1993; Коен і Гудечек, 1993; Гріфетт, Хом, & Gaertner, 2000; Hom et al., 1992; Karlgaard, 2005; Meyer et al., 2002; Steel & al., 2002; Steel & al. Овалле, 1984; Телл і Мейєр, 1993).

Люди частіше кидають роботу, якщо вони відчувають стрес на роботі, а також. Такі стресові фактори, як рольовий конфлікт та неоднозначність ролей, зливають енергію та мотивують людей шукати альтернативи. Наприклад, співробітники call-центру відчувають великий стрес у вигляді поганого звернення з боку клієнтів, тривалого робочого часу, постійного контролю за кожною їх дією. Такі компанії, як EchoStar Corporation, усвідомлюють, що одним із методів ефективного утримання своїх найкращих працівників є надання працівникам можливості перейти на робочі місця з вищою відповідальністю в інших місцях компанії. Коли напружена робота - це крок до більш бажаної роботи, співробітники, здається, тримаються довше (Badal, 2006; Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Podsakoff, LePine, & LePine, 2007).

Існують також індивідуальні відмінності в тому, виїжджають люди або залишаються. Наприклад, особистість є фактором при прийнятті рішення звільнитися з роботи. Люди, які сумлінні, приємні та емоційно стабільні, рідше кидають роботу. Можливі багато пояснень. Люди з цими рисами особистості можуть краще працювати на роботі, що призводить до зниження показників кидання. Крім того, вони можуть мати кращі відносини з колегами та менеджерами, що є фактором їх утримання. Якою б не була причина, здається, що деякі люди, ймовірно, залишаться довше на будь-якій роботі незалежно від обставин (Salgado, 2002; Zimmerman, 2008).

Залишимо ми роботу чи залишаємось, також залежить від нашого віку та того, як довго ми там були. Схоже, що молодші співробітники частіше йдуть. Це не дивно, адже люди, які молодші, матимуть менше обов'язків, таких як підтримка домашнього господарства або утриманців. Як результат, вони можуть звільнитися з роботи, яка їм не подобається набагато легше. Так само люди, які були в компанії протягом короткого періоду часу, можуть звільнитися легше. Нові співробітники відчувають великий стрес на роботі, і зазвичай їх не так багато тримати в компанії, наприклад, встановлені зв'язки з менеджером або колегами. Нові співробітники можуть навіть мати постійні співбесіди з іншими компаніями, коли вони починають працювати; отже, вони можуть піти легше. Наприклад, Sprint Nextel Corporation виявила, що багато з їхніх нових найманих працівників звільняються протягом 45 днів з дати їх найму. Коли вони досліджували, вони виявили, що нещодавно наймані працівники відчували великий стрес від проблем, яких можна уникнути, таких як незрозумілі посадові інструкції або проблеми з підключенням своїх комп'ютерів. Sprint зміг вирішити проблему обороту, приділивши особливу увагу орієнтуванню нових найманих (Cohen, 1991; Cohen, 1993; Ebeling, 2007).

OB Toolbox: Поради щодо залишення роботи витончено

Мало хто працює в одній компанії назавжди, і коли-небудь ви можете вирішити, що ваша поточна робота більше не підходить саме вам. Ось поради про те, як піти, не спалюючи ніяких містків.

• Не кидайте на імпульс. У всіх нас погані дні і відчуваємо спокусу відразу піти від роботи. Тим не менш, це непродуктивно для вашої власної кар'єри. Плануйте свій вихід заздалегідь, шукайте кращу роботу протягом тривалого періоду часу та йдіть, коли настане момент.
• Не кидайте занадто часто. Хоча торгівля робочими місцями вгору - це добре, залишаючи одне місце та отримуючи іншу роботу, подібну до попередньої з оплати праці, обов'язків та посади, не допомагає вам рухатися вперед у вашій кар'єрі та робить вас схожим на звільнення. Компанії часто насторожено ставляться до найму вантажопідйомників.
• Коли ви вирішите піти, спочатку скажіть своєму начальнику, і будьте приємні. Не обговорюйте всі речі, які ваш менеджер міг зробити неправильно. Поясніть свої причини, не звинувачуючи нікого, і сформуйте це як проблему поганої роботи.
• Чи не бадьорить свого роботодавця. Найкраще не бити організацію, яку ви залишаєте перед колегами. Не кажіть їм, як ви щасливі, що кидаєте або наскільки краще виглядає ваша нова робота. Насправді немає сенсу в тому, щоб будь-які залишилися співробітники почувати себе погано.
• Бережіть свою професійну репутацію. Ви повинні усвідомити, що світ - це маленьке місце. Люди знають інших і казки про непрофесійну поведінку швидко подорожують до малоймовірних місць.
• Завершіть свою поточну роботу і не залишайте свою команду в поганому місці. Прямо перед великим терміном , мабуть, поганий час, щоб кинути палити. Запропонуйте залишитися принаймні 2 тижні, щоб закінчити роботу, а також допомогти найняти та навчити вашу заміну.
• Не крадіть у компанії! Віддайте всі канцелярські товари, ключі, посвідчення особи та інші матеріали. Не давайте їм жодної причини, щоб пошкодити їх пам'ять про вас. Хто знає... можливо, ви навіть захочете повернутися одного дня.

Джерела: Адаптовано з інформації в Challenger, J.E. (1992, листопад—грудень), Як залишити роботу, не спалюючи мости. Жінки в бізнесі, 44 (6), 29; Деніелс, К., & Vinzant, C. (2000, 7 лютого). Радість кинути, Фортуна, 141 (3), 199—202; Шредер, Дж. (2005, листопад). Залишаючи свою роботу, не спалюючи мости. Тактика зв'язків з громадськістю, 12 (11), 4; Вулноу, Р. (2003, 27 травня). Правильні і неправильні способи залишити роботу. Комп'ютерний щотижневик, 55.

Ключові виноси

Співробітники демонструють велику різноманітність позитивної та негативної поведінки на роботі. Серед цих видів поведінки чотири є критично важливими і широко вивчалися в літературі ПРО. Виконання роботи - це досягнення людиною завдань, перелічених у посадовій інструкції. Здібності людини, особливо розумові здібності, є головним предиктором працездатності в багатьох професіях. Як до нас ставляться на роботі, рівень стресу на роботі, ставлення до роботи, і, меншою мірою, наша особистість також є факторами, що стосуються працездатності. Громадянська поведінка є завданнями, корисними для організації, але не є в описі роботи. Виконання громадянської поведінки - це менше функція наших здібностей і більше мотивації. Як до нас ставляться на роботі, особистість, ставлення до роботи та наш вік - основні предиктори громадянства. Серед негативної поведінки критично важливі прогули та оборот. Проблеми зі здоров'ям та проблеми балансу між роботою та життям сприяють більшому прогулу. Погане ставлення до роботи також пов'язане з прогулами, а молодші працівники частіше відсутні на роботі. Оборот вище серед низьких виконавців, людей, які мають негативне ставлення до роботи, і тих, хто відчуває сильний стрес. Особистість і молодь - особисті провісники обороту.

Вправи

1. У чому різниця між ефективністю та організаційною поведінкою громадянства? Як би ви підвищили чиюсь продуктивність? Як би ви збільшили поведінку громадянства?
2. Чи завжди поведінка громадянства вигідна компанії? Якщо ні, то чому б і ні? Чи можете ви думати про будь-яку поведінку громадянства, яку працівники можуть виконувати з наміром допомогти компанії , але це може мати негативні наслідки в цілому?
3. Враховуючи фактори, що корелюють з продуктивністю роботи, як би ви визначили майбутніх високих виконавців?
4. Які основні причини прогулів на роботі? Як компаніям мінімізувати рівень прогулів, які відбуваються?
5. У деяких компаніях менеджери отримують винагороду за мінімізацію обороту всередині свого відділу або філії. Частина їх бонусу прив'язана безпосередньо до утримання рівня обороту нижче мінімального. Що ви думаєте про потенційну ефективність цих програм? Чи бачите ви якісь мінуси таких програм?

Посилання

Бадал, Дж. (2006, 24 липня). Програми «Кар'єрний шлях» допомагають утримувати працівників. Уолл-стріт джорнал, стор. B1.

Балтес, Б.Б., Бріггс, Т.Е., Хафф, Дж., Райт, Дж., і Нейман, Г.А. (1999). Гнучкі та стислі графіки робочого тижня: Мета-аналіз їх впливу на критерії, пов'язані з роботою. Журнал прикладної психології, 84, 496—513.

Баррік, М.Р., і гора, М.К. (1991). Велика п'ятірка вимірів особистості та продуктивність роботи: Мета-аналіз. Психологія персоналу, 44, 1—26.

Бертуа, К., Андерсон, Н., і Сальгадо, Дж. Ф. (2005). Прогнозна обгрунтованість тестів когнітивних здібностей: Мета-аналіз Великобританії. Журнал професійної та організаційної психології, 78, 387—409.

Борман, В.К., Пеннер, Л.А., Аллен, Т.Д., & Мотовідло, С.Дж. (2001). Особистісні предиктори результативності громадянства. Міжнародний журнал відбору та оцінки, 9, 52—69.

Карстен, Дж. М., і Спектор, П.Е. (1987). Безробіття, задоволеність роботою та плинність кадрів: метааналітичний тест моделі Мучинського. Журнал прикладної психології, 72, 374—381.

Коен, А. Кар'єрний етап як модератор взаємозв'язків між організаційною прихильністю та її результатами: Мета-аналіз. Журнал професійної психології, 64, 253—268.

Коен, А. Організаційні зобов'язання та оборот: Мета-аналіз. Журнал Академії Менеджменту, 36, 1140—1157.

Коен, А., і Гудечек Н. (1993). Відносини організаційної зобов'язаності та обороту між професійними групами: Мета-аналіз. Управління групою та організацією, 18, 188—213.

Коен-Чараш Ю., & Спектор, П.Е. (2001). Роль правосуддя в організаціях: Метааналіз. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 86, 278—321.

Коул, К.Л. (2002). Хворі прогулами? Позбавтеся від хворих днів. Робоча сила, 81 (9), 56—61.

Колквіт, Дж. А., Конлон, Д. Е., Вессон, М.Дж., Портер, К.О. Л ., і Нг, К.Ю. (2001). Справедливість у тисячолітті: метааналітичний огляд 25-річного дослідження організаційної справедливості. Журнал прикладної психології, 86, 425—445.

Колквіт, Дж. А., Скотт, Б.А., і Лепін, Дж. Довіра, надійність та схильність до довіри: метааналітичний тест їхніх унікальних відносин із ризиком та продуктивністю роботи. Журнал прикладної психології, 92, 909—927.

Конлін, М. (2007, 12 листопада). Ухиляючись робочим: Війна на гачок. Тиждень бізнесу, 4058, 72—75.

Далал Р.С. Проведено метааналіз взаємозв'язку між організаційною громадянською поведінкою та контрпродуктивною робочою поведінкою. Журнал прикладної психології, 90, 1241—1255.

Діфендорфф, Дж. М., Браун, Дж., Камін, А.М., і Лорд, Р.Г. (2002). Вивчення ролі участі в роботі та центральної ролі роботи в прогнозуванні поведінки організаційного громадянства та ефективності роботи. Журнал організаційної поведінки, 23, 93—108.

Дадлі, Н.М., Орвіс, К.А., Лебецький, Дж. Е., і Кортіна, Дж . Метааналітичне дослідження сумлінності при прогнозуванні продуктивності роботи: Вивчення взаємозв'язків та інкрементної обґрунтованості вузьких ознак. Журнал прикладної психології, 91, 40—57.

Ебелінг, А. Корпоративний грошовий м'яч. Форбс, 179 (9), 102—103.

Фаррелл, Д., & Стамм, К.Л. (1988). Мета-аналіз корелятів відсутності співробітників. Людські відносини, 41, 211—227.

Фассіна Н.Е., Джонс Д.А., Уггерслев К.Л. (2008). Час очищення відносин: Використання мета-аналізу та аналізу шляху для уточнення відносин між задоволеністю роботою, сприйнятою справедливістю та поведінкою громадянства. Журнал менеджменту, 34, 161—188.

Фінансовий стрес: останній ризик працівників. HR Фокус, 85 (6), 12.

Гейл С.Ф. Задираючись вартістю прогулів, компанії шукають рішення. Управління трудовими ресурсами, 82 (9), 72—75.

Гільбоа, С., Широм, А., Фрід, Ю., & Купер, К. (2008). Мета-аналіз стресових факторів попиту на роботі та продуктивності роботи: Вивчення основних та модеруючих ефектів. Психологія персоналу, 61, 227—271.

Гріфетт, Р.В., Хом, П.В., & Гаертнер, С. Мета-аналіз попередників та корелятів плинності кадрів: оновлення, тести модераторів та дослідницькі наслідки для наступного тисячоліття. Журнал менеджменту, 26, 463—488.

Хакетт, Р.Д. (1989). Ставлення на роботу та прогул працівників: синтез літератури. Журнал професійної психології, 62, 235—248.

Хоффман, Б.Дж., Блер, К.А., Меріак, Дж., і Вер, Дж. (2007). Розширення критерію домену? Кількісний огляд літератури OCB. Журнал прикладної психології, 92, 555—566.

Гом, П.В., Каранікас-Уокер, Ф., Пруссія, Г. Е., і Гріффет, Р.В. (1992). Метааналітичний аналіз структурних рівнянь моделі плинності кадрів. Журнал прикладної психології, 77, 890—909.

Іліс, Р., Нарганг, Дж., і Моргесон, Ф.П. (2007). Обмін лідерами та поведінкою громадянства: мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 92, 269—277.

Суддя, Т.А., Торесен, К.Дж., Боно, Дж., і Паттон, Г.Т. (2001). Співвідношення задоволеність роботою — продуктивність роботи: якісний та кількісний огляд. Журнал прикладної психології, 127, 376—407.

Карлгаард Р. Хто хоче бути публічним? Форбс Азія, 2 (17), 22.

Кунцел, Н.Р., Хезлетт С.А., & Онес, Д.С. (2004). Академічна успішність, кар'єрний потенціал, творчість та продуктивність роботи: Чи можна побудувати передбачити їх усіх? Журнал особистості та соціальної психології, 86, 148—161.

Лепін, Дж. А., Ерез, А., & Джонсон, Д.Е. (2002). Характер та вимірність поведінки організаційного громадянства: критичний огляд та метааналіз. Журнал прикладної психології, 87, 52—65.

Мартоккіо, Дж. Вікові відмінності у прогулах працівників: Мета-аналіз. Психологія та старіння, 4, 409—414.

Мартоккіо, Дж., Гаррісон, Д., і Берксон, Х. (2000). Зв'язок між болем у попереку, втручаннями та відсутністю на роботі: метааналіз на основі часу. Психологія персоналу, 53, 595—624.

Мейер, Дж. П., Стенлі, Д., Герсцивич, Л., і Топольницький, Л. Афективна, постійність та нормативна прихильність до організації: Мета-аналіз попередніх, корелятів та наслідків. Журнал професійної поведінки, 61, 20—52.

Нг, Т.В.Х., Фельдман, Д.К. (2008). Співвідношення віку до десяти вимірів працездатності. Журнал прикладної психології, 93, 392—423.

Орган, Д. В., і Райан, К. (1995). Метааналітичний огляд позиційних та дипозиційних предикторів організаційної громадянської поведінки. Психологія персоналу, 48, 775—802.

Паркс, К.М., & Стілман Л.А. (2008). Журнал професійної та організаційної психології, 13, 58—68.

Подсаков Н.П., Лепін Я.А., Лепін М.А. Диференціальний виклик стресор-перешкода стресових відносин із ставленням до роботи, намірами обігу, оборотом та поведінкою виведення: Мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 92, 438—454.

Подсаков, П.М., Маккензі С.Б., & Боммер, В.Х. (1996). Мета-аналіз взаємозв'язків між Керром та Джерм'єром замінниками лідерства та ставлення до роботи працівників, сприйняття ролі та продуктивності. Журнал прикладної психології, 81, 380—399.

Рікетта, М. Ставлення організаційних зобов'язань та продуктивність роботи: Мета-аналіз. Журнал організаційної поведінки, 23, 257—266.

Рікетта, М., & Ван Дік, Р. (2005). Осередки прихильності в організаціях: метааналітичне порівняння сили та корелятів робочої групи та організаційної ідентифікації та прихильності. Журнал професійної поведінки, 67, 490—510.

Сальгадо, Дж.Ф. (2002). Велика п'ятірка вимірів особистості та контрпродуктивна поведінка. Міжнародний журнал відбору та оцінки, 10, 117—125.

Сальгадо, Дж. Ф., Андерсон, Н., Москосо, С., Бертуа, К ., де Фрут, Ф., і Ролланд, Дж. Метааналітичне дослідження загальної обґрунтованості розумових здібностей для різних професій у європейському співтоваристві. Журнал прикладної психології, 88, 1068—1081.

Шмідт, Ф.Л., і Хантер, Дж. (2004). Загальні розумові здібності світу праці: професійне досягнення та працездатність. Журнал особистості та соціальної психології, 86 (1), 162—173.

Скотт, К.Д., і Тейлор, Г.С. (1985). Вивчення суперечливих висновків щодо взаємозв'язку між задоволеністю роботою та прогулом: Мета-аналіз. Журнал Академії Менеджменту, 28, 599—612.

Сталь, Р.П., & Овалле Н.К. (1984). Огляд та метааналіз досліджень взаємозв'язку між поведінковими намірами та плинністю кадрів. Журнал прикладної психології, 69, 673—686.

Тетт, Р.П., & Мейєр, Дж. П. (1993). Задоволеність роботою, організаційні зобов'язання, наміри щодо обігу та оборот: аналіз шляху на основі метааналітичних висновків. Психологія персоналу, 46, 259—293.

Вінчур, А.Дж., Шиппманн, Дж., Світцер, Ф.С., & Рот, П.Л. (1998). Мета-аналітичний огляд предикторів продуктивності роботи для продавців. Журнал прикладної психології, 83, 586—597.

Вільямс, К.Р., і Лівінгстон, Л.П. (1994). Ще один погляд на взаємозв'язок між продуктивністю і добровільним оборотом. Журнал Академії Менеджменту, 37, 269—298.

Циммерман, Р.Д. Розуміння впливу особистісних рис на рішення щодо оборотності індивідів: метааналітична модель шляху. Психологія персоналу, 61, 309—348.