10: Лідерство в Раді

симптоми

Більшість літератури про керівну функцію рад неприбуткових організацій концентрується на ролі правління в цілому. Цей акцент робиться тому, що, юридично кажучи, вона є остаточною владою для організації, хоча вона може делегувати частину своїх повноважень генеральному директору. Аналогічним чином, він визнає, що жоден член правління не може юридично виступати представником всієї ради з даного питання, якщо тільки сама Рада не надасть на це повноваження.

Однак, як і в інших робочих групах, ради мають як офіційних, так і неформальних індивідуальних лідерів — людей, які мають значний вплив на те, як працює група і наскільки вона ефективна. Наприклад, як обговорювалося раніше, деякі ради розробляють впливові основні групи всередині них, і вони можуть бути позитивною або негативною силою для змін.

Хоча такі неформальні лідери та групи важливо ідентифікувати, загалом прийнято вважати, що найбільш впливовими лідерами в некомерційних організаціях є голова правління та генеральний директор. У багатьох невеликих добровільних організаціях, які не мають платного персоналу, голова правління та генеральний директор можуть бути однією і тією ж особою (хоча слід зазначити, що благодійні організації в деяких юрисдикціях, таких як Нью-Йорк, незаконно мати керівні ролі голову/генерального директора, що займаються тією ж особою).

Високий відсоток згоди з наступними твердженнями може свідчити про проблеми з керівництвом правління:

• Існує своєрідна «внутрішня група», яка, здається, запускає речі на дошці, і ті, хто не є її частиною, іноді відчувають себе залишеними.
• Стілець ради, як правило, надмірно контролює.
• Здається, стілець ради має свою власну «порядок денний», яку не завжди поділяють інші.
• Стілець ради є занадто пасивним та/або дезорганізованим у своєму стилі керівництва.
• Навички керівництва на засіданнях голови правління не такі сильні, як могли б бути.
• Наскільки мені відомо, голова правління неохоче говорить з членами правління, які не виконують свої обов'язки належним чином.
• Наскільки мені відомо, відносини між генеральним директором та головою правління досить формальні; вони не говорять багато «поза записом».
• Наскільки мені відомо, генеральний директор рідко консультує окремих членів ради ради ради неформальних порад або допомоги.
• Здається, між генеральним директором та правлінням не вистачає довіри.
• Інформація, яку генеральний директор надає правлінню, щоб допомогти йому приймати рішення, іноді є неадекватною або занадто похилою.
• Генеральний директор, схоже, намагається занадто сильно домінувати або контролювати правління.

Діагностика

Важливо усвідомлювати, коли респонденти перевіряють заяви, що стосуються керівництва, що вони забезпечують лише своє сприйняття, а не «об'єктивну» реальність. Також слід пам'ятати, що причини, за якими люди сприймаються як більш-менш ефективні лідери, можуть лежати, а можуть і ні, лежати всередині самих лідерів. Іншими словами, не виключено, що ситуації та обставини можуть створити умови, які ускладнюють сприйняття практично будь-кого на керівній посаді як ефективне. Можливо також, що людина в такій посаді може бути дуже ефективним при одному наборі обставин, але не в іншому. Справа Вінстона Черчілля часто представляється як найяскравіший приклад цього - всесвітньо відомий лідер під час Другої світової війни, який зазнав поразки на опитуваннях, коли мир був відновлений після війни. Часи змінилися, і його більше не розглядали як лідера, якого хотіли люди.

Що стосується причин сприйняття неефективності лідера, наші дослідження показують, що існує п'ять основних:

1. Відсутність рольової ясності. У нашому дослідженні на стільцях правління ми виявили значний позитивний зв'язок між чіткістю ключових ролей акторів та сприйняттям ефективності керівництва кафедри.
2. Ситуаційні фактори. Наприклад, у нашому дослідженні ми знайшли докази негативного взаємозв'язку між оборотом генерального директора та сприйняттям ефективності та впливу керівництва кафедри. Цей висновок свідчить про те, що стабільність у посаді генерального директора може бути пов'язана з тим, що його вважають ефективним.
3. Власна попередня неефективність правління - її неприйняття «належної практики управління» пов'язана зі сприйняттям поганого керівництва. Наше дослідження та дослідження інших (наприклад, Ostrower, 2007) вказують на значну позитивну залежність між повідомленим використанням методів належного управління (наприклад, стратегічне планування, оцінка ефективності роботи ради директорів, оцінка керівництва та організаційної ефективності керівництва тощо) та сприйнятим лідерством ефективність. Оскільки все це дослідження базувалося на кореляційних методологіях на один момент часу, однак неможливо сказати, чи наявність належної практики управління робить більш імовірним, що лідери будуть розглядатися як ефективні, чи лідери, які розглядаються як ефективні, частіше використовують їх вплив, щоб допомогти їхнім радам прийняти належну практику врядування.
4. Особистісні риси лідери привносять на свою позицію. У нашому дослідженні було встановлено, що стільці, які сприймалися як чесні, скромні та корисні, також частіше розглядалися як мають більший вплив на ефективність правління, генерального директора та організації. Такий же взаємозв'язок був виявлений між сприйнятою ефективністю кафедри та сприйняттям «емоційного інтелекту» кафедри (тобто як того, хто усвідомлює себе та здатний керувати іншими у стосунках) та володіючи рисами, пов'язаними з керівництвом команди (бути відкритим, справедливим, шанобливим, здатним створити безпечний клімат, де можуть обговорюватися питання, той, хто визнає інших, а не відволікає їх від цілей і т.д.). Результати цього дослідження підтверджуються загальними дослідженнями лідерства, які показують, що особистість лідера має сильний вплив на ефективність лідера (див. Miller & Droge, 1996).
5. Залучення послідовників з лідерами. Наше дослідження на стільцях правління показало, що коли члени групи проводять більше часу з лідером і мають більше взаємодії з ним, вони, швидше за все, бачать лідера як ефективного. Це може бути пов'язано з характером ролі, яку вони грають. (Наприклад, генеральний директор, посадові особи ради директорів та голови комітетів частіше взаємодіють з головою, ніж «звичайні» члени ради, співробітники або зовнішні зацікавлені сторони). Це пояснення передбачає, що чим «ближче» люди добираються до своїх лідерів, тим більша ймовірність того, що вони будуть мислити про них прихильно. Ці результати свідчать про те, що лідери отримають вигоду від того, щоб витрачати час на побудову високоякісних відносин з іншими.

Якою б не була причина, неефективність керівництва може бути дорогою для ради та організації, яка не в змозі її вирішити. Вартість можна побачити в обороті правління та генеральних директорів, рівні залученості, незадоволеності роботою, низькою соціальною згуртованістю, поганим моральним духом ради, відсутності довіри громадськості, нездатності до інновацій тощо Для повного обговорення неформального керівництва, яке може здійснюватися «основними групами» в рамках ради директорів, див. главу 8 про культуру ради директорів.

Лікування

Результати, отримані в цьому розділі перевірки Правління, є найбільш чутливими та потенційно важкими для обробки з будь-якого. Більшість людей, коли їх запитують, чи хотіли б вони, щоб їх продуктивність була переглянута, як правило, кажуть, що вони вітають зворотний зв'язок про те, як вони роблять, щоб вони могли використовувати його для поліпшення. На практиці, однак, багато хто не цінує те, що вони вважають «несправедливо критикованим» незалежно від того, скільки зусиль докладено, щоб зробити це «конструктивною» критикою. Різний ступінь оборони та ворожості є звичайними реакціями, хоча вони не можуть бути очевидними в той час. Наприклад, в одному ранньому досвіді роботи з інструментом самооцінки ефективності Правління виникла ситуація, коли третина респондентів зазначила, що, на їхню думку, голова правління має труднощі з проведенням ефективних засідань. Голова правління нічого не сказав в той час, але протягом місяця спокійно подав у відставку, задовго до того, як її термін закінчився. Можна стверджувати, що це все було на краще, але це не враховує можливість того, що, якби ці результати оброблялися по-різному, вона могла б відреагувати по-різному і, наприклад, пройшла певну підготовку керівництву зустрічей.

Нижче наведено пропозиції щодо вирішення сприйняття питань лідерства:

• Найкраще, якщо до того, як результати опитування будуть розкриті комусь, Координатор опитування проведе дискусію як з генеральним директором, так і з Головою про гіпотетичну ситуацію, в якій деякі члени правління повідомляють про те, що ці лідери беруть участь в одній або декількох проблемних ситуаціях, описаних в цей розділ обстеження. Ця дискусія повинна охоплювати, кому слід повідомляти ці результати та як їх слід інтерпретувати.
• Рекомендується спочатку повідомляти результати лише залученій особі, наприклад, Голові або генеральному директору. Слід також погодитися, що існують різні можливі причини таких результатів, як описано вище, які слід вивчити і що вони не обов'язково означають, що рада незадоволена керівником. Можливо, існує ситуація, яку рада повинна вирішити, яка негативно впливає на керівництво голови чи генерального директора.
• Нарешті, слід розуміти, що всі способи поведінки, описані в цьому розділі, можуть бути вирішені шляхом додаткового навчання та/або коучингу. Цілком можливо, що інший стиль керівництва є новим для багатьох лідерів. Крім того, кафедрам або керівникам не завжди вдається знайти час або можливість пройти курси розвитку лідерства. Більш можливо, у багатьох випадках знайти ефективних досвідчених керівників рад, які готові виступати в якості наставників або тренерів голови або генерального директора протягом короткого періоду часу. Повторна перевірка Правління після періоду такого коучингу може дати корисні показники того, наскільки покращилося керівництво цих критичних посадових осіб та наскільки досягнуті узгоджені цілі.

Розвиток лідерства

Попереднє обговорення стосується того, як допомогти ключовим лідерам, таким як Голова Правління та Генеральний директор, розвинути свої лідерські компетенції, але вона не дає детальної інформації про те, якими повинні бути ці компетенції. Тут немає місця, щоб потрапити в цю дуже велику і складну тему, однак, можна зробити кілька ключових моментів. Мабуть, найважливішим є те, що немає «одного найкращого способу» вести у всіх ситуаціях. Різні суміші особистостей членів правління та різні зовнішні умови вимагають різних підходів до лідируючих. Ключове питання, яке має розглянути рада, полягає в тому, як можна керувати керівництвом неприбуткових організацій для підвищення продуктивності ради директорів?

Більшість пунктів у переліку питань керівництва правління вище стосуються лідерських компетенцій ефективних керівників та керівників. Інші пункти стосуються впливу та впливу лідерства. Наприклад, наше дослідження показало, що голови правління, які розглядаються як надто малий або занадто великий вплив на роль, також розглядаються як мають обмежений вплив на правління, генерального директора, організацію та підтримку зовнішніх зацікавлених сторін.

Це дослідження виявило наступні способи поведінки високоефективних стільців. Організовані в кластери, вони бувають:

• Мотивація і стиль (наприклад, корисно, має почуття гумору, розширює можливості, доброзичливий і скромний).
• Здатність керувати (наприклад, віддана організації, присвячена з точки зору часу, відданого їй, здатна бачити загальну картину, вміти вирішувати спірні питання та співпрацювати).
• Особисті атрибути (наприклад, яскравий/розумний, надійний, впевнений, вдумливий, організований, цілеспрямований і творчий).
• Здатність спілкуватися (наприклад, гнучкий, легкий, не суджений і спокійний).
• Можливість просування організації зовні. (наприклад, має зв'язки та вплив з ключовими людьми і готовий їх використовувати (див. Harrison & Murray, 2012; Harrison, Murray, & Cornforth, 2013).

Герман і Хеймовікс (2005) визначили наступні компетенції керівників, що працюють в центрі ради директорів. Ними є:

• Полегшити взаємодію в правлінні відносини;
• Проявляти уважність і повагу до членів правління;
• Уявити зміни та інновації для організації разом з правлінням;
• Надати корисну та корисну інформацію для ради; і
• Сприяти досягненням ради та продуктивності.

Національна навчальна ініціатива (2003) також визначила компетенції ефективних волонтерів лідерства, заявивши, що вони:

• Мотивовані служити (наприклад, набираються з правильних причин, наділені повноваженнями для служіння місії/інших)
• Створюйте, діліться баченням та узгоджуйте стратегічно (наприклад, інформовані, розглядайте найкращі практики, сприяйте розвитку. і прихильність до. Спільне бачення, яке забезпечує сенс і напрямок)
• Розвивати ефективні відносини (наприклад, виховувати здорову організацію та робоче середовище, бути соціально обізнаними та підтримувати ефективні відносини)
• Створювати цінність (наприклад, відкриті для інновацій, творчості та змін; втілювати теорії в дію; чуйні та підзвітні)

Один з кращих способів розробити тип лідерства, який найкраще підходить для вашої організації, - це підхід конкуруючих цінностей до ефективності лідерства (див. Quinn et al., Стати майстер-менеджером: підхід до конкуруючих цінностей, 5-е видання, для опису лідерських компетенцій та інструментів оцінки, які можна використовувати для оцінки ефективності лідерства). Підхід конкуруючих цінностей до оцінки та розвитку лідерської компетенції визнає, що існують різні цінності, які лежать в основі стилів лідерства (наприклад, тенденція зосереджуватися на людях, стратегічні цілі, управлінські процеси, інновації та зміни у зовнішньому середовищі тощо), і що ці цінності можуть створити напруженість між лідерами, які беруть участь у процесі управління. Вони створили набір діагностичних критеріїв для оцінки ефективності лідерства та поверхневої напруженості в процесі лідерства. Щоб розвивати лідерство, вони кажуть, що лідерам просто потрібно достатньо інформації, щоб скорегувати свою поведінку, а не змінювати її взагалі. Цей «збалансований» підхід до розвитку лідерства, який визнає наявність конкуруючих цінностей та стилів лідерства, повинен зменшити напруженість та тенденцію організацій переходити від одного неефективного лідера до іншого.

Незалежно від використовуваного підходу чи інструменту, розвиток лідерства — це можливість для некомерційних рад:

• Оцініть лідерські компетенції та ізолюйте внесок некомерційних лідерів у правління та організацію через процес управління.
• Обговоріть напруженість, яка існує між лідерами та групами в процесі управління. Некомерційні лідери також повинні обговорити, як розвивати лідерські компетенції та подолати ситуації у випадках, коли ефективність лідерства оскаржується (наприклад, криза, обіг голови правління чи генеральний директор тощо).
• Розробити цілеспрямований план розвитку лідерства неприбуткових організацій, який буде розглянуто в рамках процесу оцінки ефективності роботи ради.
• Підвищити відповідальність лідерів у процесі управління (наприклад, від члена правління без обов'язків комітету, до члена комітету, офіцера і, зрештою, голови правління).
• Визнайте лідерів за їх лідерський внесок у правління та організацію.

Таблиця 11 містить додаткову корисну інформацію та ресурси для підвищення ефективності управління організацією через лідерство.

Таблиця 11: Додаткові ресурси керівництва ради

Тема	Країна	Джерело Веб-сайт
Розвиток лідерства: загальне	США	Національна рада некомерційних організацій www.councilofnonprofits.org/r... pic/керівництво
		Група «Бриджеспан» http://www.bridgespan.org/Publicatio...x#.U27eO4FdX84
	Канада	Бізнес-школа Айві, Західний університет iveybusinessjournal.com/тема... w#.u27f34fdx85
Інструменти оцінки лідерства	США	Джерело ради www.boardsource.org/eweb/асае/за замовчуванням.html
Розвиток керівництва CEO	США	Стенфордський огляд соціальних інновацій http://www.ssireview.org/articles/en...ership_deficit
	Британія	Ноу-хау Некомерційна http://knowhownonprofit.org/leadersh...tive/framework